管理能不能改進(jìn)是兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是核心價(jià)值觀能不能被我們的干部接受，一個(gè)是能不能自我批評(píng)?！?/p>

一瞬間，作者在華為工作了十幾年，時(shí)間是最好的雕塑家。不知不覺(jué)，我從一個(gè)長(zhǎng)滿膠原蛋白的青蔥少年，變成了一個(gè)鬢角有白絹的中年大叔。

回顧過(guò)去的十年，我無(wú)疑是忙碌而充實(shí)的。我做過(guò)很多職位，有幸見證并參與了華為從中國(guó)走向全球化的過(guò)程。雖然經(jīng)過(guò)多年的奮斗，我還是一個(gè)“老班長(zhǎng)”，但是看到公司年銷售額從不到50億美元增長(zhǎng)到1000億美元，我還是充滿了驕傲和自豪。但最讓我驕傲的不是這些數(shù)字，而是華為要成為百年老店的決心和朝這個(gè)方向前進(jìn)的努力。個(gè)人認(rèn)為，做百年老店的追求，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了追求個(gè)人名利的精神境界。做百年老店，就是企業(yè)要順應(yīng)社會(huì)發(fā)展的大趨勢(shì)，做的事情要為社會(huì)進(jìn)步做出貢獻(xiàn)和價(jià)值，結(jié)果公眾直接或間接從中受益。因?yàn)槿A為的出現(xiàn)，在某種程度上，人類信息化的進(jìn)程在廣度和深度上至少提前了20-30年。

作為一個(gè)從小愛看武俠小說(shuō)的普通人，華為的目標(biāo)在一定程度上實(shí)現(xiàn)了我的英雄夢(mèng)。所以，雖然我在公司里受了十幾年的委屈和挫折，但我從來(lái)沒(méi)有想過(guò)離開公司，我一直相信公司有能力和潛力成為百年老店。但是這幾年我聽到看到的很多現(xiàn)象都讓我的信心動(dòng)搖和擔(dān)憂。公司越來(lái)越大，同時(shí)大企業(yè)的病也越來(lái)越嚴(yán)重。比如對(duì)斗爭(zhēng)文化的理解是片面的、僵化的，比如流程操作復(fù)雜、內(nèi)耗加劇等等。我很擔(dān)心這些現(xiàn)象，我很擔(dān)心如果再這樣下去，可能三五年后，我們就要另尋出路了。

華為的紅旗一定不能永遠(yuǎn)飄揚(yáng)，只希望華為接下來(lái)不要倒下。

第一，對(duì)斗爭(zhēng)文化的理解過(guò)于片面。奮斗不只是身體上的奮斗，也不全是拼搏者加班加點(diǎn)。

一個(gè)企業(yè)的成功，其實(shí)就是文化的成功，作者非常贊同這個(gè)觀點(diǎn)。文化保證了一個(gè)組織中的各類個(gè)體能夠按照相同的語(yǔ)言和行動(dòng)完成組織賦予的工作職責(zé)，也保證了每個(gè)人在遇到矛盾和沖突時(shí)能夠朝同一個(gè)方向思考。這些是保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和運(yùn)行效率的重要條件。

毫不夸張地說(shuō)，公司文化是公司成功的DNA。同時(shí)，公司的文化非常濃厚，在各種管理制度中得到體現(xiàn)和加強(qiáng)。有一種說(shuō)法是，即使沒(méi)有工作證，也很容易識(shí)別出誰(shuí)是華為的，這大概就是華為文化在個(gè)人形象上的品牌。

通過(guò)各種管理措施來(lái)保證文化的持續(xù)傳承，筆者非常贊同。然而，與我們現(xiàn)實(shí)中的管理行為相比，我們對(duì)文化的理解過(guò)于片面，我們對(duì)僵化教條的執(zhí)行束縛了組織的活力。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，所有華為人都有一個(gè)共同的苦惱——“休假”。休假其實(shí)是人的正常需求。生病了休息一下，家里有事要處理。但在我們公司，“休假”似乎是“不奮斗”的代名詞，休假太多就會(huì)受到各種處罰，比如不能參加飽和配股，不能匹配TUP等。所以工作的時(shí)候經(jīng)常看到XX帶病上班，XX父母生病，工作的原因不能在床上孝順。這些行為甚至被廣泛宣傳為典型的斗爭(zhēng)行為。但是這樣真的好嗎？成為百年老店，意味著我們要做長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員而不是短跑運(yùn)動(dòng)員，要長(zhǎng)期透支體力，忽視親情的維系。如果要長(zhǎng)跑，只能是“無(wú)力回天”，無(wú)異于“殺雞取卵”。

第二，過(guò)于強(qiáng)調(diào)服從和執(zhí)行，員工的自主權(quán)被遏制

強(qiáng)調(diào)服從和執(zhí)行沒(méi)有錯(cuò)，個(gè)人理解是一個(gè)組織有效運(yùn)作的基礎(chǔ)。但是，過(guò)分強(qiáng)調(diào)服從和執(zhí)行，會(huì)使個(gè)體成為一臺(tái)不經(jīng)思考的機(jī)器，在這個(gè)充滿變化的信息社會(huì)，這無(wú)疑是非常危險(xiǎn)的。

說(shuō)到服從和執(zhí)行，可能每個(gè)童鞋的心里都有一滴苦澀的淚，你面前有無(wú)數(shù)的工作場(chǎng)景:

場(chǎng)景一:主管分配任務(wù)，下屬不同意工作目標(biāo)或方法，就和領(lǐng)導(dǎo)PK一起工作。但是結(jié)果呢？可以保留意見，但還是要服。

場(chǎng)景二:部門開會(huì)，老板侃侃說(shuō)話，其他人保持沉默。最后老板問(wèn):“大家有什么不同意見，暢所欲言？”于是大家附和了幾句，無(wú)非是表明自己的立場(chǎng)，已經(jīng)完全明白老板的意圖，堅(jiān)決執(zhí)行；

場(chǎng)景三:領(lǐng)導(dǎo)與小啊溝通，“小啊，你對(duì)未來(lái)的發(fā)展有什么規(guī)劃？”小啊一臉茫然，“我沒(méi)想過(guò)，我能想一想嗎？想想也沒(méi)用。聽公司的。

場(chǎng)景四:和同事聊天，聊到對(duì)某些業(yè)務(wù)場(chǎng)景的關(guān)注，同事很自信的說(shuō):“有領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)都懂這些。如果他們真的遇到困難，一定會(huì)給出正確的解決辦法，而且都很厲害。”。

……

誠(chéng)然，由于能力、資歷、工作信息等原因，在大多數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)看待問(wèn)題比下屬更深刻、更透徹。但是，過(guò)去的成功，可能是未來(lái)失敗之母。公司擁有10萬(wàn)多名員工，業(yè)務(wù)遍及全球，業(yè)務(wù)領(lǐng)域跨越運(yùn)營(yíng)商客戶、企業(yè)客戶和消費(fèi)者客戶。如果一切都靠領(lǐng)導(dǎo)，那么整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)就只靠幾個(gè)、十幾個(gè)、幾十個(gè)頭頭去思考和決策。面對(duì)變化和挑戰(zhàn)，終端肢體無(wú)法靈活做出準(zhǔn)確的自我反思，華為危在旦夕。

出現(xiàn)這種情況的原因與公司文化的實(shí)力有關(guān)。我們不容易和某一個(gè)人，某些人或者某一種社會(huì)流行的行為趨勢(shì)妥協(xié)。擁有強(qiáng)大的文化其實(shí)是一件好事，幫助我們抵御誘惑，真正做到“邊賺邊賺”。但問(wèn)題是，文化對(duì)個(gè)人的影響不是靠貼在墻上喊口號(hào)就能實(shí)現(xiàn)的，而是靠監(jiān)督者的行為。如果主管對(duì)公司文化理解不準(zhǔn)確，無(wú)法做到“開放、妥協(xié)、灰度化”，難免會(huì)出現(xiàn)一些管理政策或行為僵化、教條化，導(dǎo)致強(qiáng)調(diào)執(zhí)行、服務(wù)的工作氛圍。

第三，華為的氛圍變得“不簡(jiǎn)單”，相互推脫的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生

經(jīng)常看到罐子里的童鞋感覺(jué)“華為和以前不一樣了”，感覺(jué)“10年前是華為最美好的時(shí)光”，分享一下。剛到公司的時(shí)候要強(qiáng)調(diào)一站式解決問(wèn)題。無(wú)論你在哪里接受幫助，無(wú)論是否在你的責(zé)任范圍內(nèi)，如果你有能力，你都應(yīng)該盡快幫助解決問(wèn)題。那真是一段簡(jiǎn)單快樂(lè)的時(shí)光。很多時(shí)候，我都沉浸在解決問(wèn)題的成就感中。然而，今天一切都悄然改變了。當(dāng)你收到求助時(shí)，你必須首先看看這個(gè)問(wèn)題是否在你的職責(zé)范圍內(nèi)。回答這個(gè)問(wèn)題，對(duì)部門的績(jī)效有影響。你還必須看解決這個(gè)問(wèn)題需要多少精力。解決這個(gè)問(wèn)題會(huì)給部門抹黑還是出成績(jī)？如果不管不顧的回答這個(gè)問(wèn)題，會(huì)被認(rèn)為是“思想不成熟”，考核結(jié)果會(huì)受到影響。所以我們往往要學(xué)會(huì)“留有發(fā)言余地”、“PK扯皮”，雖然不是發(fā)自內(nèi)心的。

前段時(shí)間一個(gè)老同學(xué)離職了。他告訴我，“我不想再這樣下去了。一天下來(lái)，我只是要溝通，要爭(zhēng)論，或者要仔細(xì)觀察別人的表情。人生只有幾十年，你得找點(diǎn)事情讓自己開心。

這可能是公司成長(zhǎng)過(guò)程中不可避免的痛苦。我們希望組織能夠通過(guò)建立和優(yōu)化流程，擺脫人治，促進(jìn)組織的長(zhǎng)期穩(wěn)定。但首先因?yàn)槲覀兡芰Σ粔蚝?，歷史上還留下了一些問(wèn)題，過(guò)程難免不明朗；再者，再好的流程也是由人來(lái)執(zhí)行的，因?yàn)槲覀儾簧瞄L(zhǎng)妥協(xié)和灰度，難免對(duì)流程的理解會(huì)有偏差，執(zhí)行會(huì)僵化...這些都是客觀存在的，我們衷心希望大家早日成熟起來(lái)，建立一個(gè)真正以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，符合業(yè)務(wù)實(shí)際，有序授權(quán)，共同監(jiān)管的組織運(yùn)作模式，讓華為人最討厭的“溝通扯皮”早日被封存于歷史。

第四，批評(píng)多，表?yè)P(yáng)少，上下級(jí)缺乏有效互動(dòng)

這個(gè)好像不止n個(gè)故事...

故事一:一個(gè)典型的評(píng)估溝通場(chǎng)景，用一句話概括你的成績(jī)，然后花半個(gè)小時(shí)說(shuō)你沒(méi)做好的地方。

故事二:在一次部門會(huì)議上，因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目被客戶投訴，主管大發(fā)雷霆，把每個(gè)組員都罵了一頓。雖然私底下知道主管不適合人，但還是忍不住覺(jué)得不好。

故事三:員工A常駐M國(guó)，直接主管常駐l國(guó)，一年四季除了工作匯報(bào)幾乎沒(méi)有其他交流。一瞬間，到了溝通評(píng)價(jià)的時(shí)候，主管打來(lái)電話，只說(shuō)了一句“你今年做的不錯(cuò)，評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)X”。聽著盲音的電話，A只能苦笑。

當(dāng)然，總的來(lái)說(shuō)，中國(guó)人比較內(nèi)向，不習(xí)慣公開表?yè)P(yáng)別人；還必須承認(rèn)，簡(jiǎn)單粗暴可能是最有效的。作者最小的女兒今年不到4歲。有一次她在家里調(diào)皮搗蛋，和她講道理，完全不理她。她終于忍無(wú)可忍，大叫:“怎么了？”不聽話就去陽(yáng)臺(tái)罰站。女兒馬上會(huì)安靜下來(lái)，但是她努力忍住的眼里的淚水，也顯示出她內(nèi)心的恐懼和悲傷。父母都知道，如果孩子被訓(xùn)斥的次數(shù)多了，你可能會(huì)得到一個(gè)聽話但不自信的孩子，或者一個(gè)叛逆粗暴的孩子。同樣，如果你想雇傭員工的大腦，你需要更多的積極鼓勵(lì)和鼓勵(lì)。如果很難表?yè)P(yáng)人，請(qǐng)從與員工建立良好的溝通關(guān)系開始，這也有助于上下對(duì)齊目標(biāo)，提高工作效率。否則，如果一切只能猜測(cè)，早有法華是小事，而抑郁是最可怕的事。

五、主管權(quán)限過(guò)大，唯現(xiàn)象嚴(yán)重

昨晚，作者埋頭寫給領(lǐng)導(dǎo)的報(bào)告材料。當(dāng)寫某個(gè)問(wèn)題的解決方案時(shí)，思考的第一個(gè)維度是領(lǐng)導(dǎo)者更喜歡哪種解決方案。寫完舉報(bào)材料，在吸煙室抽煙的時(shí)候有點(diǎn)鄙視自己。作為專業(yè)人士，從專業(yè)的角度給出最好的解決方案是他的職責(zé)，但他卻在不知不覺(jué)中放棄了自己的職責(zé)，把領(lǐng)導(dǎo)的喜好作為自己工作的準(zhǔn)則。自稱專業(yè)人士吃飯是浪費(fèi)，但成為“高人”群體的一員卻是不可避免的。

而“吸煙者”嘲笑自己是“至尊”的一員，這其實(shí)引起了很多共鳴，在他們吞云吐霧的時(shí)候，大家都潑出了苦水。

“我最怕領(lǐng)導(dǎo)，所以現(xiàn)在有了自己向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的經(jīng)驗(yàn)。如果不能談問(wèn)題，我就不說(shuō)了。領(lǐng)導(dǎo)喜歡聽，我就多說(shuō)”；

“其實(shí)組織里也有不少變色龍，在領(lǐng)導(dǎo)面前謙虛好學(xué)，在下屬面前簡(jiǎn)單粗暴。偏這樣的人混得好，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)欣賞。”

“領(lǐng)導(dǎo)來(lái)的時(shí)候，是部門最忙的時(shí)候。如果一夜之間十幾個(gè)人寫電影，就不說(shuō)了。有些面子上的事情也要安排在一次突擊中，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意才是重中之重”；

……

有人的地方就有江湖，十萬(wàn)人以上的公司必然存在江湖。究其根本原因，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力過(guò)大可能是原因之一。公司似乎也意識(shí)到了這一點(diǎn)，進(jìn)行了三權(quán)分立，業(yè)績(jī)宣傳，開辟了聲音社區(qū)，挑選了明日之星，并做了大量工作試圖扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)象。但是發(fā)生了什么？每個(gè)人心里都有自己的判斷。

第六，多頭管理，重復(fù)匯報(bào)，決策時(shí)間長(zhǎng)，做事難

在公司治理結(jié)構(gòu)方面，有兩個(gè)特點(diǎn):分權(quán)制衡和矩陣運(yùn)作。分權(quán)制衡和矩陣式運(yùn)作各有優(yōu)勢(shì):分權(quán)制衡可以確保決策更加穩(wěn)妥，內(nèi)部腐敗最小化；矩陣運(yùn)營(yíng)可以更好地實(shí)現(xiàn)以客戶為中心，最大化資源利用效率。

但是隨著公司業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這個(gè)組織的運(yùn)作模式變得越來(lái)越復(fù)雜，就像一張緊密編織的蜘蛛網(wǎng)，包裹著做事的人。

故事一:前幾天和一個(gè)系統(tǒng)部門的兄弟聊了聊。他說(shuō)，現(xiàn)在系統(tǒng)部要對(duì)一個(gè)項(xiàng)目做決策，要向幾個(gè)部門匯報(bào):代表處、地區(qū)部、運(yùn)營(yíng)商BG。太多精力花在內(nèi)部溝通上，每個(gè)部門的決策背后都有一堆工作人員。做一件事就跟打游戲通關(guān)一樣。在服務(wù)客戶之前，我先瘦了半層皮。

故事二:辦公室的一個(gè)兄弟聲稱從報(bào)告中得知。同樣的事情，因?yàn)楣痉謾?quán)制衡的組織架構(gòu)，他要向幾個(gè)老板匯報(bào)，然后每個(gè)老板的CARE點(diǎn)就不一樣了。所以在報(bào)道的時(shí)候，他一定要根據(jù)每個(gè)老板的喜好做不同的版本。

面對(duì)這些現(xiàn)象，作者感到無(wú)言以對(duì)，因?yàn)樗鼇?lái)自于民間的生存智慧，不容易讓所有人都去責(zé)怪任何人。從戰(zhàn)略的角度來(lái)看，一個(gè)公司制定這樣的組織結(jié)構(gòu)是必要的，也是有效的。但在實(shí)際操作過(guò)程中，“決策難，做事難，推廣難”。要改變這種狀況，我們可以從三個(gè)方面來(lái)思考:

1.全授權(quán):決策鏈更短，內(nèi)耗和扯皮自然會(huì)更短。

2.持續(xù)的組織優(yōu)化:減少不必要的組織設(shè)置環(huán)節(jié)。

3.提高管理者水平:敢于承擔(dān)責(zé)任，能夠承擔(dān)責(zé)任，公開授權(quán)。

1.授權(quán)不足，系統(tǒng)設(shè)計(jì)以不信任為前提

我已經(jīng)思考一個(gè)問(wèn)題兩天了。流程是怎樣的？在我看來(lái)，這個(gè)過(guò)程主要承載著兩種內(nèi)容，一種似乎反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，另一種是反映了企業(yè)控制的要求。因此，一個(gè)簡(jiǎn)單有效的流程必須符合業(yè)務(wù)本質(zhì)，并得到合理控制。控制有兩個(gè)層面，一是控制在哪里，而是由誰(shuí)來(lái)控制。

感覺(jué)公司的制度設(shè)計(jì)是建立在不信任的前提下。比如W3平臺(tái)本來(lái)就是一個(gè)工作平臺(tái)，但是還有一個(gè)條件，就是每半小時(shí)就要重新輸入密碼才能登錄。我覺(jué)得是基于信息安全的考慮，不知道對(duì)信息安全是否真的有幫助，但是員工使用W3平臺(tái)確實(shí)不方便。而且由于公司很多IT崗位和平臺(tái)都綁定了W3的賬號(hào)和密碼，半小時(shí)重新登錄的要求被復(fù)制到很多地方，這不僅是效率低的問(wèn)題，也是開發(fā)復(fù)雜的問(wèn)題。

這兩年公司更加注重授權(quán)，“班長(zhǎng)大戰(zhàn)”提升到公司戰(zhàn)略層面。但實(shí)際情況如何？前段時(shí)間筆者出差去代表處，和大家聊天的時(shí)候也聽到了很多聲音:

“看似授權(quán)，實(shí)際上當(dāng)局還是對(duì)一線感到不安?！笨刂魄熬€的方法還有很多。

“新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不能由運(yùn)營(yíng)商的管理理念來(lái)管理。雖然公司一直在換，但是很容易讓蘋果樹結(jié)桃子？”

“地區(qū)部門和機(jī)構(gòu)很難和代表處真正有所作為，因?yàn)槊總€(gè)人的屁股都坐在不同的位置上，往往代表處沒(méi)有足夠的話語(yǔ)權(quán)”。

當(dāng)然，授權(quán)不是一朝一夕的問(wèn)題。"如果你邁出一大步，你就很容易扯到雞蛋."讓我們拭目以待后續(xù)的進(jìn)展。

2.管理變得越來(lái)越復(fù)雜，爭(zhēng)吵越來(lái)越多，效率越來(lái)越低

越來(lái)越復(fù)雜的管理是現(xiàn)象，而不是原因。組織設(shè)置和授權(quán)的原因會(huì)導(dǎo)致管理復(fù)雜。這里我想強(qiáng)調(diào)的是，因?yàn)樘嗳讼Ｍ约旱墓ぷ饔辛咙c(diǎn)，所以創(chuàng)造了很多不增值的工作崗位。雖然他們?cè)趫?bào)道時(shí)大做文章，鼓吹自己是杰出的奇才，但從整體上看，這些工作不僅不能給組織帶來(lái)價(jià)值，反而會(huì)極大地?fù)p害組織的活力。

在制造工作方面，政府機(jī)構(gòu)可能是最受批評(píng)的。有人說(shuō)“政府機(jī)構(gòu)完全可以裁員9/10”。作者雖然是官員，但也相當(dāng)贊同，但我還是想說(shuō)“機(jī)關(guān)無(wú)罪”，機(jī)關(guān)的建立和管理還是要靠公司的管理模式，我們現(xiàn)在的管理還是集權(quán)控制的，領(lǐng)導(dǎo)需要大量的信息來(lái)決策，機(jī)關(guān)需要充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的左右手來(lái)幫助收集信息；再者，我們的管理是建立在不信任的基礎(chǔ)上，控制的要求和標(biāo)準(zhǔn)需要由部門制定和監(jiān)督；最后，我們的考核導(dǎo)向太強(qiáng)，機(jī)關(guān)里的人都要吃飯。

如果公司調(diào)查員工的敬業(yè)度，我覺(jué)得真實(shí)情況應(yīng)該是政府機(jī)構(gòu)的員工得分最低，都是有理想有抱負(fù)的好年輕人。誰(shuí)愿意每天做一些沒(méi)有明確目標(biāo)的工作？

要改變這種狀況，在公司的管理模式和組織運(yùn)作模式?jīng)]有根本改變之前，是不可能實(shí)現(xiàn)的。

站在政府人員的立場(chǎng)，我還是要說(shuō)兩句公道話。政府的一些工作并不是完全沒(méi)有價(jià)值，而是因?yàn)檎砹斯镜鸟{駛和監(jiān)控職責(zé)，為一線制定了一些規(guī)章制度，所以不被人們所喜歡。比如前線的人，以前在草原上自由馳騁，現(xiàn)在給你畫了跑道，只能掉頭。前線的人肯定會(huì)覺(jué)得不舒服，不習(xí)慣，反對(duì)的聲音自然會(huì)大一些，這是人之常情，很可以理解，但不代表只要前線反對(duì)，就一定沒(méi)有必要。因?yàn)楣疽L(zhǎng)期穩(wěn)定，你要的可能是目前的業(yè)績(jī)，其中肯定有差異和差距。在這件事情上，溝通、開放、妥協(xié)、灰度尤為重要。

八、人才的開發(fā)

說(shuō)起華為，有很多標(biāo)簽，比如“世界500強(qiáng)公司”，比如“全球公司從中國(guó)走向世界”，但最基本的標(biāo)簽是“通信行業(yè)高科技公司”。高科技公司，故名不可思議，應(yīng)該是技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)秀，這是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，擅長(zhǎng)技術(shù)和產(chǎn)品的人，在公司應(yīng)該是地位很高的。

有一段時(shí)間，我們公司做到了。R&D的員工在公司里有很高的職位，那些做銷售和服務(wù)的都是不熟練的人。

但我不知道什么時(shí)候，也許從賣方市場(chǎng)到買方市場(chǎng)，R&D的地位一直在退化。