居民消費(fèi)的菜籃子正在被互聯(lián)網(wǎng)巨頭吃掉。

不同于O2O時(shí)代簡(jiǎn)單的線上消費(fèi)渠道，這一時(shí)期生鮮食品的網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)更加多元化，連鎖生鮮店、前倉(cāng)配送、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等模式層出不窮。

同時(shí)，這些模式的出現(xiàn)也對(duì)游客提出了更高的要求——不僅是在線平臺(tái)的建設(shè)，還有商品供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)物流、用戶運(yùn)營(yíng)等綜合能力的匹配。

買菜，簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單，已經(jīng)把出身草根的創(chuàng)業(yè)者排除在外了。這是一個(gè)巨人和精英企業(yè)家的時(shí)代。

JD。平臺(tái)與賦權(quán)

說(shuō)到買食物，JD.COM是巨人中最早也是最輕的。與其他幾個(gè)項(xiàng)目不同的是，JD.COM沒(méi)有明確表示任何項(xiàng)目完全專注于社區(qū)生鮮領(lǐng)域，而是將生鮮類別劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

比如JD.COM線下生鮮超市7FRESH，JD.COM之家，JD.COM超市，JD.COM，JD.COM APP下JD.COM生鮮頻道。

入口很多，但由于后端供應(yīng)鏈，JD.COM輸出的不外乎兩種能力:

第一，圍繞JD.COM自營(yíng)生鮮從商品到銷售的整個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)構(gòu)比較典型，比如JD.COM線下的7FRESH生鮮，線上的自營(yíng)生鮮，但在這方面，JD.COM還是走的是平臺(tái)和門店路線。

二是以JD.COM為典型，從流量、效率、用戶等角度，圍繞其他具備生鮮銷售能力的線下門店，提供一整套O2O解決方案。

新鮮食物不是JD.COM的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。盡管成立了獨(dú)立的生鮮部，7FRESH也大力支持，但成績(jī)單還是由JD上交了。COM過(guò)去自營(yíng)的生鮮都不理想。相反，JD.COM以合作的形式，在社區(qū)新鮮食品消費(fèi)中占有一席之地。

對(duì)于JD.COM，JD。COM回到家在社區(qū)新鮮感上的突破，就是一個(gè)無(wú)心插柳。JD早期。COM到家，2小時(shí)內(nèi)就在一家棕櫚超市，有永輝、家樂(lè)福、沃爾瑪、京客隆、世紀(jì)華聯(lián)等大中型連鎖店入駐。作為大賣場(chǎng)的核心品類，尤其是擅長(zhǎng)生鮮的永輝與JD.COM建立了深厚的紐帶之后，提升JD.COM生鮮的屬性就成了順理成章的事情。

然而，從JD.COM到達(dá)達(dá)的配送時(shí)效升級(jí)加速了這一過(guò)程。與達(dá)達(dá)合并后，JD.COM至同城配送能力大幅提升，配送時(shí)效縮短至一小時(shí)，基本滿足社區(qū)生鮮消費(fèi)的即期需求。

阿里:雙管齊下

阿里在社區(qū)保鮮方向的投入，集中在他的“兩個(gè)將軍”——博克斯馬和餓了么，他們采取的是完全不同的運(yùn)營(yíng)思路。

作為阿里新零售的代表，盒馬也是保鮮業(yè)務(wù)的核心。這不僅僅是因?yàn)楹旭R鮮活生命的保鮮精品店和盒馬菜市場(chǎng)的保鮮業(yè)務(wù)，還有供應(yīng)鏈的問(wèn)題。

2018年12月，一直由郭毅運(yùn)營(yíng)的天貓超市的保鮮部門正式移交給了盒馬運(yùn)營(yíng)，而郭毅則內(nèi)部調(diào)動(dòng)，從供應(yīng)鏈和物流方面對(duì)前端業(yè)務(wù)進(jìn)行授權(quán)。

從那以后，博克斯瑪基本上把阿里自營(yíng)保鮮業(yè)務(wù)的所有主要入口都承擔(dān)到了C貓超級(jí)保鮮、淘保鮮和博克斯瑪自己的線上線下保鮮業(yè)務(wù)上。

與此同時(shí)，盒馬延續(xù)了大投資的思路，打造供應(yīng)鏈基地，全球直采，打造自己的“一日鮮”品牌。

從C端來(lái)看，盒馬是多渠道的即時(shí)新鮮消費(fèi)入口——一小時(shí)淘新鮮，半小時(shí)盒馬，盒馬美食市場(chǎng)直接在社區(qū)內(nèi)開(kāi)放，更密集的前倉(cāng)盒馬站，牢牢抓住一二線城市以即時(shí)消費(fèi)為主的社區(qū)新鮮消費(fèi)者。

同時(shí)，入口渠道的擴(kuò)大將進(jìn)一步加快Box Horse在供應(yīng)鏈中的商品流通，從而減少庫(kù)存損失，并反饋其上游大規(guī)模采購(gòu)和生產(chǎn)能力。

作為阿里手下本土生活流的又一大入口，餓和盒馬的重自雇有很大區(qū)別。憑借自身在平臺(tái)流量和配送能力上的優(yōu)勢(shì)，如果你餓了，可以基于平臺(tái)本身開(kāi)通生鮮渠道，邀請(qǐng)生鮮電商丁咚等生鮮垂直玩家買菜，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)商蔡老寶入駐。

餓了么，我不想做一站式的業(yè)務(wù)，但是要分清楚B和toC業(yè)務(wù):一方面為生鮮合作伙伴提供C端銷售渠道，另一方面提供B端供貨渠道，通過(guò)生鮮產(chǎn)品貫穿餐飲商家、生鮮商家、C端用戶。

雖然都是在玩生態(tài)，但Box Horse傾向于社群生鮮消費(fèi)和上下游供應(yīng)鏈閉環(huán)的多場(chǎng)景，餓的時(shí)候傾向于以生鮮產(chǎn)品為主，打造一個(gè)最大化賦權(quán)商家銷售能力的橫向生態(tài)。

美團(tuán):重新操作，輕度試水

作為阿里在當(dāng)?shù)厣铑I(lǐng)域的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)，美團(tuán)的生鮮業(yè)務(wù)布局可以直接與阿里競(jìng)爭(zhēng)?？鞝I(yíng)業(yè)部VS餓，有菜；大象鮮VS盒馬鮮；美團(tuán)買糧VS盒馬農(nóng)場(chǎng)&盒馬站等適時(shí)業(yè)務(wù)；餓了，新鮮頻道VS美團(tuán)外賣新鮮頻道。

但在生態(tài)建設(shè)方面，兩者在組織結(jié)構(gòu)上有巨大差異:美國(guó)使團(tuán)將新鮮的B2B和B2C業(yè)務(wù)劃分為兩個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門，快速移動(dòng)業(yè)務(wù)部門由陳旭東負(fù)責(zé)，以商戶供應(yīng)鏈服務(wù)為主；陳亮負(fù)責(zé)大象部門，該部門負(fù)責(zé)安排生鮮零售。至于美團(tuán)拿出來(lái)的保鮮渠道，目前沒(méi)有上升到戰(zhàn)略高度的跡象。

生態(tài)建設(shè)方面，美團(tuán)生鮮零售在小區(qū)的核心布局在瀟湘區(qū)，其中瀟湘生鮮和美團(tuán)雜貨購(gòu)物是目前的兩大核心業(yè)務(wù)，一個(gè)以線下保鮮強(qiáng)化店的餐飲和日常購(gòu)物為主，一個(gè)以自營(yíng)前倉(cāng)模式的“三餐食材”品類和小區(qū)生活圈為主。

兩個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)由瀟湘營(yíng)業(yè)部搭建，B2B業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不重復(fù)使用。

配送方面，小象鮮依靠美團(tuán)外賣的配送團(tuán)隊(duì)，美團(tuán)則選擇新建的店內(nèi)配送團(tuán)隊(duì)購(gòu)買食物，在高峰期接入美團(tuán)騎手的配送資源。

由此可以看出，大象業(yè)務(wù)部仍然是在一個(gè)相對(duì)獨(dú)立而沉重的體系中運(yùn)作。據(jù)了解，大象生鮮目前還沒(méi)有明確的開(kāi)店計(jì)劃，美團(tuán)雜貨店購(gòu)物目前還處于測(cè)試階段，這也可能代表著對(duì)社區(qū)內(nèi)重新經(jīng)營(yíng)生鮮零售的觀望態(tài)度。

蘇寧:一個(gè)環(huán)節(jié)貫穿，一個(gè)項(xiàng)目核心

蘇寧在社區(qū)生鮮領(lǐng)域的布局有著明顯的核心——圍繞蘇寧小店線下布局和蘇寧易購(gòu)體系下的生鮮供應(yīng)鏈，嘗試各種渠道和營(yíng)銷形式。

目前蘇寧在社區(qū)生鮮的布局包括蘇小團(tuán)，以蘇寧店為店倉(cāng)一體化線下節(jié)點(diǎn)的蘇寧食品市場(chǎng)，以及新零售店蘇先勝。

其中，除了將于4月下旬推出的蘇寧菜場(chǎng)，其他幾項(xiàng)業(yè)務(wù)均已投放市場(chǎng)。蘇寧店用線下店+APP覆蓋周邊三公里的消費(fèi)，還承接蘇小團(tuán)和蘇寧菜場(chǎng)的自養(yǎng)業(yè)務(wù)。

此外，蘇寧店剛剛上線，測(cè)試了生鮮預(yù)售功能，一周后將在全國(guó)范圍內(nèi)正式上線。

蘇寧的生鮮布局也趨向于自循環(huán)——O2O系統(tǒng)是由線上食品市場(chǎng)、團(tuán)購(gòu)、云超商和密集分布的蘇寧門店構(gòu)成，生鮮供應(yīng)鏈通過(guò)這些渠道進(jìn)行了深度整合。

生鮮預(yù)售制度的不斷發(fā)展也反映出蘇寧生鮮零售在社會(huì)上的一大困境——庫(kù)存損耗高，缺乏精準(zhǔn)銷售能力。

作為零售業(yè)的老玩家，蘇寧的核心優(yōu)勢(shì)品類在3C和家電，而生鮮是一個(gè)相對(duì)陌生的領(lǐng)域。然而，隨著集團(tuán)的戰(zhàn)略向當(dāng)?shù)厣钇脚_(tái)靠攏，生鮮這一入門級(jí)業(yè)務(wù)已成為蘇寧必須啃的“硬骨頭”。

騰訊:買買買

騰訊主要以資本介入社區(qū)生鮮零售的形式布局，向新零售店數(shù)字化方向輸出能力。除了投資JD.COM和持有永輝的股份，另一個(gè)必須提及的角色是騰訊對(duì)每日溢價(jià)的戰(zhàn)略投資。作為社區(qū)生鮮零售和預(yù)倉(cāng)的代表性項(xiàng)目，每日溢價(jià)已經(jīng)收到騰訊五輪融資，其中三輪牽頭投資。

此外，騰訊還啟動(dòng)了其他社區(qū)保鮮項(xiàng)目。據(jù)媒體報(bào)道，騰訊入股并持有3月份社區(qū)生鮮連鎖一品生鮮完成的B輪融資10%-20%。

據(jù)知情人士透露，騰訊還與社會(huì)做了資金介入，購(gòu)買某個(gè)人頭項(xiàng)目，不排除進(jìn)一步合作的可能。

巨頭們會(huì)更容易打造新鮮的零售生態(tài)嗎？

通過(guò)上面的盤點(diǎn)，不難看出巨頭們進(jìn)入社區(qū)生鮮零售，主要是自營(yíng)業(yè)務(wù)，同時(shí)開(kāi)放自己的平臺(tái)能力。這與生鮮零售供應(yīng)鏈難以控制、市場(chǎng)高度分散的特點(diǎn)密切相關(guān)。換句話說(shuō)，沒(méi)有哪個(gè)玩家能一口吃掉這個(gè)市場(chǎng)，只能靠資源合作來(lái)?yè)屨急M可能多的入口。

同時(shí)，我們也可以看到兩種完全不同的布局思路，一種是借助新鮮產(chǎn)品，打通自營(yíng)和線下配送的O2O循環(huán)，另一種是打開(kāi)平臺(tái)，對(duì)線下業(yè)務(wù)進(jìn)行賦能和轉(zhuǎn)型。對(duì)于巨人來(lái)說(shuō)，兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)都不小。

前者可能陷入巨額虧損的泥潭，甚至涉及主營(yíng)業(yè)務(wù)和資金鏈；后者可能會(huì)錯(cuò)失1000億元的生鮮零售市場(chǎng)，愿意為別人做婚紗，可以說(shuō)是進(jìn)退兩難的一刀。

但是社區(qū)生鮮零售的帷幕已經(jīng)拉開(kāi)，巨頭們擁有其他玩家沒(méi)有的資金、人才、品牌等優(yōu)勢(shì)。與前兩年相比，投資更少，更謹(jǐn)慎。盡管有巨頭的影響，但在業(yè)務(wù)層面上的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)是完全成正比的，這仍然是一段充滿未知誘惑的旅程。