首先，阿里巴巴——新零售的發(fā)源地

在云起會議上，馬云提出了“新零售”的概念，至今已近一年。我覺得馬云就像零售業(yè)的一條鯰魚，能徹底攪動整個市場，也是他對行業(yè)最大的貢獻。

不是每個人都可以模仿阿里巴巴的運營和成功，因為同樣的方法可能并不適用于所有的類別和格式。

五年來，銀泰在整個數(shù)字零售戰(zhàn)場上付出了很多心血和心血。正是因為他們的創(chuàng)業(yè)精神和不斷折騰的能力，銀泰才成為阿里直接控股的公司。

正如每個人心中都有一個不同的哈姆雷特，每個企業(yè)家對新零售的定義也不同。

事實上，在創(chuàng)新浪潮的推動下，每五年，所有行業(yè)都會有一次迭代。這也意味著新零售行業(yè)每五年就會誕生一個新的“新零售”。

也許我們無法預測公元3000年新的X-power零售會是什么樣子。但如果時間尺度縮短，未來三年的新增零售額還是可以預測的。我稱之為“工業(yè)路由器+X”。

二、重磅炸彈7-11

2006年7-11在美國作為小公司上市，當時市值只有幾個億。然后開始和大型超市競爭。

目前很多新零售品種的創(chuàng)始人都曾經(jīng)是我的同事，比如Boxma先生的創(chuàng)始人后羿，以及銀泰、JD.COM、阿里等很多富基校友，都是幾百人左右，都是在銷售戰(zhàn)線上拼過的。

有很多人想創(chuàng)業(yè)。大多數(shù)企業(yè)家都有企業(yè)家精神，因為“一切都有裂縫，那就是光進來的地方”。

當一個行業(yè)被BAT的大山壓得喘不過氣來的時候，零售創(chuàng)業(yè)者中有誰想過顛覆阿里巴巴？如果是，就不要壓抑這種想法。

美國有一句諺語:“如果你向月亮出發(fā)，即使你沒有到達它，你也會在星星之間。”所以要有夢想，堅信一切皆有可能。

1.可怕的90%毛利率

7-11是便利店公司，在人效率方面可以和阿里巴巴比。去年阿里巴巴5萬人凈利潤712億，7月11日8千人合計創(chuàng)造凈利潤100億，人力效率120萬。

更值得注意的是，7-11作為一家銷售關東煮、避孕套、面包、飯團、三文魚的公司，毛利率高達90%，這是連賣軍火都達不到的。

去年，我為《零售的本質》一書作序。在拿到7-11財務報告之前，我并不在乎這家便利店公司。然而，當我研究公司的三份報表時，我吃了一驚。根據(jù)公司的利潤表，過去十年的毛利率為90%，是一家互聯(lián)網(wǎng)公司的完美報表。

2.蘋果190現(xiàn)象

現(xiàn)在的滴滴、優(yōu)步、Airbnb等。是共享經(jīng)濟中的知名公司。但事實上，iTunes開創(chuàng)了共享經(jīng)濟，喬布斯是共享經(jīng)濟之父。

早在1999年，喬布斯就看到了大量閑置歌曲的市場價值，并說服華納、百代、索尼等幾大唱片公司將閑置舊唱片數(shù)字化，以0.59元、0.99元的價格出售。同一市場的AppStore年市場規(guī)模達到200億美元。

也就是說，蘋果每年可以從這個市場獲得85億美元的凈利潤。

在手機領域，蘋果創(chuàng)造了“190現(xiàn)象”，即一家公司壟斷了整個產(chǎn)業(yè)鏈90%的利潤。蘋果將分享蘋果商店(AppStore)產(chǎn)生的所有收入，這意味著數(shù)百萬程序員免費為蘋果工作。這是一種新的商業(yè)模式。

7-11可以和互聯(lián)網(wǎng)電商大佬比，讓大家看到新零售的提案，就像新中國成立一樣，具有劃時代的意義。

其實每個品類都會面臨這樣的新機遇，告別舊時代，迎接新時代。

第三，電子商務已經(jīng)成為一種古老的零售方式

四年前，第三次零售革命完成后，我受邀在阿里巴巴分享。當時，阿里巴巴急于開拓移動市場，希望每個部門都能有自己獨立的移動業(yè)務。

現(xiàn)在，這個愿望實現(xiàn)了，阿里75%的訂單來自移動業(yè)務。

1.溢出效應

電商人口已經(jīng)超過4億，增速放緩，每年增加5000萬人口將沒有機會。即使營業(yè)額和收入的增長率保持在40%-50%，溢出效應也必然會出現(xiàn)。

2.做不到的實體店

Boxma先生創(chuàng)始人后羿，一個下午就改變了阿里對線下店鋪的觀感。

以前阿里認為電商遇到實體店，就像機關槍遇到冷兵器一樣，無敵。

但市場是不斷變化的，阿里高管第一次意識到實體店是不可替代的。正因為如此，阿里悄悄布局了一個局，開始正式涉足線下經(jīng)濟。

兩年前，很少有人知道博克斯馬先生是阿里公司的。當這個信息廣為人知時，許多人覺得JD.COM和阿里在零售市場無處不在。作為一個零售業(yè)的人，除非加入JD.COM或者阿里，否則沒有出路。

3.從軍事征服到資本征服

在過去的五年里，百貨店和大賣場中有一萬多家服裝店倒閉?，F(xiàn)在每年有10萬家電商倒閉，每個零售商都過得很辛苦。一個30萬億的消費品市場，增速從15%-20%下降到10%，進入了股票經(jīng)濟時代。

在這個經(jīng)濟時代，有兩種攫取領土的方式:

一、武力征服

1.0企業(yè)思維模式是一種徹底的產(chǎn)品驅動模式，注重產(chǎn)、供、銷一體化，最終目的是淘汰對手。只是杜理科·月升用武器包圍了錘子，即使他把武器從大刀換成了AK47，他仍然離不開武力。

但大多數(shù)產(chǎn)品驅動的公司發(fā)展到一定階段就會遇到天花板，難以形成全國性市場，達到壟斷地位。

1.0企業(yè)現(xiàn)在是大量線下門店，比如連鎖企業(yè)。

永輝20年開了500家分店，年銷售額達到500億。但是下一個分店很難開，因為扁平化效率在下降。

市場上的“鍋”有限。只有砸別人的鍋，自己的鍋才能生存空。

B.資本征服

永輝作為線下超級物種，并沒有像博克斯馬先聲那樣表現(xiàn)出色。去年博克斯馬鮮盛4500平米實現(xiàn)銷售額2.5億，今年大概能突破3億。這意味著Boxma Fresh Life比很多傳統(tǒng)店鋪的效果高3-5倍。

永輝意識到新店很難開，但是很容易買到，于是進入2.0商業(yè)模式。這是全世界所有投資者最喜歡的東西。沒有武力征服那么殘酷。沒有時間和精力也沒必要直接花錢。

然而，許多研究表明，過去100年70%的產(chǎn)業(yè)并購都以失敗告終。因為M&A只獲得了創(chuàng)始人的身體，而沒有獲得創(chuàng)始人的心，所以許多公司都有排外的文化。

四.工業(yè)路由器-商業(yè)模式3.0

就像農(nóng)民種地一樣，一畝地可以生產(chǎn)1000公斤糧食，十畝地可以生產(chǎn)1萬公斤糧食，商業(yè)1.0和2.0的財務特征呈線性增長。

在股票經(jīng)濟時代，線性增長會越來越慢，殺敵或者買敵都不能完全解決這個問題。

于是，商業(yè)模式3.0應運而生。

開直營店不需要擁有工廠或者物流中心。滴滴沒有車，依然創(chuàng)造90%的毛利。這是工業(yè)路由器模型。

簡單來說，農(nóng)民想爭一萬斤糧食，就不再需要1.0模式搶，也不再需要2.0模式買9畝地，而是用3.0模式再聯(lián)合9畝地。

7-11，2萬情侶店，178家工廠，40個配送中心聯(lián)合起來，沒有賺取中間差價，渠道費，交易傭金，廣告費，形成了一個叫B2F的模式。作為一個平臺，7-11創(chuàng)造了一個三邊市場。

7-11的商業(yè)模式是“四不賺”，也正是因為這個“四不賺”，所以“情侶店”獲得了最大的競爭優(yōu)勢，因為供應鏈的總成本最低，也就是在這個市場中，組織間的交易摩擦最低。

這些小店的收入從每天2萬到4萬翻了一番，利潤從20%增長到31.6%，從100多萬增長到500多萬，增長了5倍左右。只要是加盟商，就有43%的補貼，先完全惠及別人，再惠及自己。

最終這個平臺共創(chuàng)造了2500億的商品交易，凈利潤1000億，其中7-11公司的營收超過500億。即使在目前的日本市場，羅森一家的總利潤也不到50億。

20多年前，日本的便利店市場是一個高度碎片化的市場，7月11日進行了大規(guī)模、徹底的整合。

這種整合模式第一次不用巨額資金，而是一種工業(yè)路由器模式。

動詞 （verb的縮寫）閑置資產(chǎn)價值低

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一個很重要的點就是占領產(chǎn)業(yè)鏈的高空，擺脫原來只研究企業(yè)內(nèi)部供應鏈的思維。當一個人站在產(chǎn)業(yè)鏈上空，他會發(fā)現(xiàn)今天中國的每一個品類都有如此巨大的機遇。

1.回通達卷土重來

當時，由于五星電器無法擊敗國美和蘇寧，其老板王建國在2009年選擇出售該店。次年，在農(nóng)村1500個鄉(xiāng)鎮(zhèn)成立了匯通達，發(fā)展了7.5萬個小老板。

需求方面，7.5萬小老板產(chǎn)生的碎片化訂單流是閑置資產(chǎn)，另一個資產(chǎn)是客流。匯通達匯集了7.5萬小城鎮(zhèn)大佬的需求，直接對接格力空。

匯通達的客戶大多是收入水平最低的農(nóng)民，但購買同樣的家電卻是最貴的。因為從工廠到一、二、三、縣級代理商，到小城鎮(zhèn)的老板，最后到農(nóng)民。通過漫長的供應鏈，不同層次的轉運成本和空的價格自然會上升。

而匯通達搭建的B2F實時互聯(lián)工業(yè)路由器，則徹底改變了現(xiàn)狀。公司市值已達100多億元。去年收入160億，今年可能達到260億。成長迅速，進入IPO前階段。

2.水壩效應

不搶不買的工業(yè)路由器，通過統(tǒng)一形成水壩效應。

匯通達就像是一個農(nóng)村家電的三峽大壩，匯集了大量的碎片化需求，就像把洞庭湖、鄱陽湖、汨羅江、嘉陵江、小三峽帶到三峽大壩，再和工廠的過剩連接起來。

匯通達的價值洼地最深，即使不從中間環(huán)節(jié)獲取利益，其毛利率仍能達到31.6%。

大壩有蓄水作用，也就是企業(yè)的規(guī)模。如果一個企業(yè)沒有增長3-10倍，創(chuàng)新就是失敗，沒有意義。

E=mc2效應

中國有4億中產(chǎn)階級產(chǎn)生的巨大消費升級需求，追求高性價比高價值的頂級產(chǎn)品，而不是網(wǎng)絡爆炸，因為爆炸意味著曇花一現(xiàn)。

所有最需要、頻率最高、最有市場價值的產(chǎn)品會一起形成一種效應，這就是所謂的“E=mc2效應”。e是利潤，M是頂級產(chǎn)品，C是客戶。

只有一流的產(chǎn)品才能在消費者中形成良好的口碑。很多業(yè)務增長了十倍甚至百倍，形成了指數(shù)效應，這也是互聯(lián)網(wǎng)時代最大的紅利。

美國有一家公司，市值900億美元，毛利率驚人的96%。該公司通過使用大量閑置的酒店客房，創(chuàng)建了共享經(jīng)濟模式。日落之后，很多五星級、四星級酒店的空房間價值為零，屬于閑置資產(chǎn)。有一次，我很幸運，只花了100美元就住進了紐約中央公園附近的一家五星級酒店。

這些呈指數(shù)級增長的超級物種、工業(yè)路由器型公司實際上并沒有自己的資產(chǎn)，而是將它們的巨額股票集中在三峽大壩上。他們的商業(yè)模式是創(chuàng)造價值蕭條。蕭條最深的時候，行業(yè)壟斷。

也許50洞庭湖只有50米深，但如果把500、5000、50000洞庭湖連在一起，就會產(chǎn)生最大的E=mc2效應，市場牢牢地握在手中。

不及物動詞成功案例

1.分享金三角

2012年，達索在北京開了一家二手車店。但由于自營道路，收車賣車不容易，周轉周期長，有時甚至達到90天。完全進入死胡同，2014年消失。

但去年年底，達索從螞蟻金服獲得了1億美元的融資，當年創(chuàng)造了700億的總銷量，今年可能超過1800億。公司招聘了90%有展廳的二手車經(jīng)銷商和60%沒有展廳的二手車經(jīng)銷商。

當初，創(chuàng)始人姚洪鈞在看到我對7-11的分析后，整理了多年的創(chuàng)業(yè)思路。并著手為二手車制造工業(yè)路由器。

比如A店老板收到一輛寶馬，但是因為顧客少，所以分享了車源。b，車主的客戶恰好喜歡寶馬。通過工業(yè)路由器平臺，二手車經(jīng)銷商實現(xiàn)了從共享車源到共享客流的轉變，在規(guī)模、效率、成本上都有了很大的提升。這叫共享金三角。

在不降低二手車售價的前提下，效率迅速提高，原本的賣車周期迅速縮短到20天。隨著效率的提高，市場擴大了，甚至增加了新車和整車的資源。

這是一種“倒T型打法”。很多人做什么都不懂市場，到頭來什么都做不好。大搜車先切入二手車市場，再發(fā)展成新車市場和金融市場。

2.偉大的正弦波業(yè)務

玩車的運營模式是租一年，首付10%。假設車價20萬，首付2萬就可以開車走了。如果一年后滿意，可以繼續(xù)租。每年每輛車在金融板塊能賺5000-15000，第一年平均10000，接下來三年5000-8000。

在未來四年內(nèi)，將一次性業(yè)務轉變?yōu)榭沙掷m(xù)業(yè)務是一項偉大的“正弦波業(yè)務”。從高頻和剛剛需要的市場，再進入低頻業(yè)務，高頻應該形成流量壟斷，低頻應該形成利潤壟斷。

今年上半年，主體獲得1.8億美元融資，市場規(guī)模持續(xù)快速擴大。計劃建立更多的體驗中心，尤其是在沒有4S店的三四線城市，在那里多個品牌可以共用一家4S店。模型建立后，會在市場上形成新的競爭優(yōu)勢。

理論上講，如果能把思想維度放大10倍，效率提高3-5倍，成本降低到30%-50%，那么從任何角度看都有可能成功。

3.煤炭工業(yè)路由器

巨大的成功是由一些小的失敗形成的，有些創(chuàng)業(yè)者發(fā)展到一定程度就因為怕死而止步不前。其實很多時候，不怕輸就贏了。

如果你想出了很多奇怪的想法，想通了再開始做就來不及了。想到30%-40%，就可以做好做大的準備。

煤炭市場是一個6萬億的市場。有一家民營煤炭企業(yè)，開始是自營，產(chǎn)銷一體，產(chǎn)品帶動。市值達到50多億元，算是民營煤炭企業(yè)的龍頭。

前幾年受找鋼網(wǎng)的啟發(fā)，有人成立了類似的找煤網(wǎng)叫冬梅。然而近年來收效甚微。

后來在我的提醒下，我改用了“倒T型打法”。本來自營，貿(mào)易商，物流，金融，電商都有涉及，從中做了取舍，只留下真正的高頻，只是需要和金融。

煤炭市場需要資金。如果貿(mào)易商愿意接受物流監(jiān)管，走指定的物流渠道，將從煤礦到電廠的全過程嵌入到公司的區(qū)塊臺賬中，就可以獲得公司提供的資金，建立對動產(chǎn)的全過程監(jiān)管體系。

第一年效果達到4.6億，今年能達到70億，每月貸款規(guī)模近10億。

其實這家公司已經(jīng)為煤炭行業(yè)打造了一款金融路由器，以金融為出發(fā)點。雖然財務成本沒有降低，還是在12-15之間，但是規(guī)模擴大了。

如果你有2.5億現(xiàn)金，你會得到10億的貸款，一年翻8次，以45天為一個商業(yè)周期。本來2.5億只能做20億的生意，10億貸款之后，可以做80億的生意。從20億到80億，規(guī)模擴大了好幾倍。

規(guī)模擴大的同時，效率也在提高。比如以前貸款需要等幾天，現(xiàn)在只要兩天。

7.共享經(jīng)濟沒有敵人

新零售+X是一個超級物種，從線性組織到指數(shù)組織，這是一個很好的機會。建造B2F工業(yè)路由器，形成使能共享經(jīng)濟，是培育超級物種的必由之路。

1，打破1.0生產(chǎn)，供銷，生產(chǎn)，供銷一體化的個體戶思維

從自營到分享，從交易到賦權。作為一個工業(yè)路由器，做好連接、配對、凹陷，大規(guī)模數(shù)字化大量的人、貨、倉，形成智能配對能力。

7-11的庫存天數(shù)是10天，僅次于蘋果的7天。利用大量產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)和智能算法形成智能匹配。用3.0的路由器商業(yè)模式形成最深的價值洼地，隨著洼地的加深團結更多的人。

將170家工廠與150個配送中心連接起來，精確匹配數(shù)據(jù)和算法，并快速將豐田的精益模式應用到每一家實體店，最終通過共享R&D、采購、物流、IT和金融創(chuàng)造出最深的價值洼地。

2.共享經(jīng)濟的三個特征

其實共享經(jīng)濟沒有敵人，唯一的敵人就是人的自私。

互聯(lián)網(wǎng)最大的自私是利他主義，因為7-11是賺錢最多的贏家。它形成的大壩效應，其中80%的參與者都成長了。

這是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代最偉大的商業(yè)模式，有三個特點:共享零售、授權零售和精準零售。

一、共享零售

競爭意味著成本和效率。在研究競爭時，我們應該站在產(chǎn)業(yè)鏈空上，而不是考慮企業(yè)內(nèi)部的成本和效率。

在整個產(chǎn)業(yè)鏈中，要有錢人出錢，房子出，貨物出，人出，智者出，先利人后利己。共享大量閑置資產(chǎn)，重資產(chǎn)轉輕資產(chǎn)，眾包所有眾包工作給別人。

7-11眾包了所有物流中心，只找到了規(guī)模、效益、成本金三角中最深的價值洼地。Airbnb沒有自己的客房，卻聚集了大量的酒店和個人資產(chǎn)，形成了價值洼地。

個人閑置資產(chǎn)包括個人資產(chǎn)、時間、空、資產(chǎn)、資金、IP、想法等。企業(yè)資產(chǎn)包括客流、資金流、物流、商品流、訂單流等。

個人資產(chǎn)可以形成C2C或C2B共享經(jīng)濟，企業(yè)資產(chǎn)可以形成B2B或B2F共享經(jīng)濟，這將完成產(chǎn)業(yè)鏈中最重要的弱勢群體配對。ITunes，滴滴，Airbnb，ofo都成功了。

B.賦予零售業(yè)權力

即從交易型組織向授權型組織的過渡，包括商品授權、業(yè)務授權和基礎設施授權。

以7-11為例:

基礎設施方面，部署了1000多個團隊，包括物流、IT、AI、數(shù)據(jù)，其中IT、大數(shù)據(jù)團隊成員最多。

有2500人從事商業(yè)授權。每周都去小店實地考察，趕去東京召開全國商評大會，提出問題的鉤子，在當天的會上找到答案的魚，把答案對應的魚和問題的鉤子連起來，第二天再傳達給小店老板，朝未來走1+0.0255步。

快速糾正錯誤的能力可以隨時改變。上午的指令，上午執(zhí)行，中午發(fā)現(xiàn)錯誤，下午完成全國范圍的整改。這種能力是巨大的。

除了財務賦權和物流賦權，還會派專門的顧問去物流公司工作。

商品賦能方面，一個近3150人的團隊在做品牌賦能，50個是在178家工廠落戶的豐田顧問，100個在做研發(fā)開發(fā)新產(chǎn)品。

然而，只有100種新產(chǎn)品已經(jīng)開發(fā)出來，可以在商店里銷售。挑選方法是三個小團隊同時開發(fā)，店家會挑選最受歡迎的口味試銷。

這是一個純粹的平行組織，由不同的團體同時進行。無論你成功與否，你都將獲得獎金，這是一個賦權的組織，一種試錯文化，鼓勵失敗。

賦權的結果是，加盟的每一家店鋪都發(fā)展迅速，營業(yè)額可以達到4萬一天，而羅森只能做到3萬一天。

通過賦能，7-11保證80%的參與者擁有同等水平的運營人員，工廠和物流的收入增加3-10倍，小店的毛利增加3-5倍。

c、精準零售

建立一個類似今天頭條的公司。每年淘寶都會進行重組，目的是從單一產(chǎn)品管理向單一客戶管理轉型，從人人到個人，從長尾到第一卡，從低頻店到高頻約會現(xiàn)場。

商業(yè)的本質是左邊是商品，右邊是顧客。只有那些具有原創(chuàng)性和溫度的頂級產(chǎn)品，才會通過商業(yè)和社會互動，激發(fā)消費者的積極性，形成廣場效應。

當需要進入每一個品類，每一個社區(qū)的時候，就需要建立一個消費者有共同價值觀的部落。

案例:在《兒童之王》中，媽媽圈有200家店鋪，2000萬用戶，每家店鋪平均有10萬用戶，由2萬名員工承包生產(chǎn)到戶，每家店鋪每年舉行100場線下活動直接相連。把低頻交易場景換成高頻約會場景已經(jīng)很成功了。

公司的親子中心一周開兩三次。當一個女人或孩子能夠在創(chuàng)造的場景中找到快樂并擁有獨特的記憶時，生意就會隨之而來。

包括好市多、Airbnb、7-11在內(nèi)的公司只專注于一個領域，亞馬遜只銷售1000本暢銷書。Boxma先生只吃這一類，并且把它發(fā)揮到極致，承諾不賣隔夜肉，只賣當天的肉和菜。單上海十家店就有200萬用戶，店內(nèi)熱鬧的氣氛就是一個很棒的高頻場景。

實體店是最重要的消費場景，也意味著互聯(lián)網(wǎng)無法顛覆。每個人都有兩個詞:

第一句話是得到實體店的人得到了世界；

第二句話是，誰贏了第一家實體店，誰就贏了世界第一。