記者|羅剛

“橫琴新區(qū)106平方公里范圍內(nèi)，有路燈16900多個，城中村10個，溝渠72個，每天清理垃圾1700多噸。

”有關(guān)橫琴新區(qū)的一些大數(shù)據(jù)，珠海大橫琴城資公司總經(jīng)理宋瀾濤信手拈來。

這不僅僅是業(yè)務(wù)，也有責(zé)任感，這來源于宋瀾濤“操盤”的公司珠海大橫琴城市公共資源經(jīng)營管理有限公司（以下簡稱“大橫琴城資”），正在管理、服務(wù)和運營著這座距離澳門最近的新區(qū)城市。

大橫琴城資的兩個股東是萬科物業(yè)（40%）和珠海大橫琴投資有限公司（60%），后者是橫琴新區(qū)國資委直屬企業(yè)，橫琴新區(qū)主要的國有企業(yè)開發(fā)平臺。

作為“一國兩制”下探索粵港澳合作新模式示范區(qū)的橫琴新區(qū)，大橫琴城資不僅僅是橫琴首個“國資混改”案例，也是“物業(yè)城市”的重要實施主體。引入市場化物業(yè)公司，大橫琴城資公司由萬科物業(yè)“操盤”，采用總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，宋瀾濤即來自萬科物業(yè)。

所謂“物業(yè)城市”，即運用市場機(jī)制，通過“專業(yè)服務(wù)+智慧平臺+行政力量”相融合的方式，對城市公共空間、公共資源、公共項目實行全流程“管理+服務(wù)+運營”，包含市政養(yǎng)護(hù)、物業(yè)管理、停車場管理、輔助城市秩序維護(hù)、市民生活服務(wù)等多領(lǐng)域業(yè)務(wù)。

“個人感覺這是物業(yè)管理的未來，我們是一個最優(yōu)的經(jīng)營組合?！彼螢憹嘎?，從公司經(jīng)營角度來看，萬科物業(yè)參與國資混改，以市場化理念運作大橫琴城資，接受橫琴新區(qū)綜合執(zhí)法局、建設(shè)環(huán)保局的業(yè)務(wù)委托，這兩個業(yè)務(wù)包年度合同額超過3億元。

錢并不容易賺，萬科物業(yè)操盤下的大橫琴城資，目前擁有1700多人參與城市服務(wù)工作，例如環(huán)衛(wèi)綠化、道路橋梁隧道、河流海域治理等空間業(yè)務(wù)；垃圾分類、停車場、渣土場管理等資源業(yè)務(wù)；橫琴口岸、總部大廈、城中村環(huán)境提升等物業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)；人才公寓、流動攤販、廣告牌位等公共資源經(jīng)營業(yè)務(wù)；以及國土巡查、人民調(diào)解等公共服務(wù)業(yè)務(wù)。

橫琴新區(qū)綜合執(zhí)法局局長趙振武告訴界面新聞，物業(yè)城市模式是“小政府、大社會”的有力實踐，也是扭轉(zhuǎn)政府人力資源矛盾下城市服務(wù)管理粗放局面的探索，服務(wù)、管理前置，政府執(zhí)法后置，可以有效化解矛盾，市場化物業(yè)公司還將城市有序的運營起來，不僅效率提高，運營盈利還可以反哺到城市管理服務(wù)中來。

萬科董事長郁亮曾經(jīng)憂心的提出，萬科需要找到6個千億元級的業(yè)務(wù)，才能再造一個萬科。“萬丈高樓平地起”，審視萬科現(xiàn)有業(yè)務(wù)，已是百億級業(yè)務(wù)的萬科物業(yè)，最有可能成長為繼地產(chǎn)之后的千億級業(yè)務(wù)。

公司內(nèi)部口徑統(tǒng)計，萬科物業(yè)2018年營業(yè)收入約為112億元，扣除與萬科集團(tuán)的內(nèi)部關(guān)聯(lián)收入外，其2018年營業(yè)收入約為98億元，同比增長33%，這一增長趨勢保持多年。

如果說成立1990年的萬科物業(yè)，在2015年正式邁出市場化步伐，對萬科集團(tuán)以外開展業(yè)務(wù)，這個階段中萬科物業(yè)突破了百億收入，確定了“住宅商企、兩翼齊飛”的戰(zhàn)略。

萬科物業(yè)2019年第一份內(nèi)部文件便是，成立“社區(qū)空間服務(wù)事業(yè)部”、“政企空間服務(wù)事業(yè)部”，社區(qū)事業(yè)部整合住宅物業(yè)市場拓展、運營，住宅資產(chǎn)服務(wù)、住宅生活圈服務(wù)；政企事業(yè)部整合設(shè)施管理運營中心和大客戶服務(wù)中心所承載的業(yè)務(wù)。

在萬科物業(yè)百億營收中，住宅、商企實現(xiàn)的營業(yè)收入比例約為3:1 。

“在這個時候除了給予這些客戶更好服務(wù)質(zhì)量之外，對于我們自身的考驗是復(fù)制能力和效率?！比f科物業(yè)CEO朱保全認(rèn)為，市場化推進(jìn)到今天，萬科物業(yè)累計管理面積已達(dá)到5.3億平方米，但商品房存量有200多億平方米，愿意選擇像萬科物業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的客戶比例到底有多少，“我們并不知道，我們只是希望能夠服務(wù)更多客戶?！?/p>

從物業(yè)服務(wù)定義來看，橫向從一個社區(qū)、一棟寫字樓、再到一個園區(qū)，萬科物業(yè)的優(yōu)勢在于對勞動力的精細(xì)化組織管理，去完成空間服務(wù)，滿足業(yè)主資產(chǎn)的保值增值；縱向面對業(yè)主的各種不動產(chǎn)，萬科物業(yè)只針對客戶的不動產(chǎn)展開縱深服務(wù)。

客戶在變，空間和資產(chǎn)也在改變。從一個社區(qū)到一個園區(qū)，再到一個城市，首先是實現(xiàn)了管理面積的指數(shù)級增長，對于萬科物業(yè)的服務(wù)能力與社會責(zé)任感提出更高的要求；其次則是萬科物業(yè)真正突破了物業(yè)管理行業(yè)“紅線”限制，從個體建筑紅線內(nèi)，走到更加廣闊的區(qū)域內(nèi)，提供更多元化的服務(wù)。

從營業(yè)收入來看，橫琴物業(yè)城市模式下，年度合同額超過3億元，如果萬科復(fù)制到10個城市，甚至100個城市，萬科物業(yè)實現(xiàn)千億可期。但實現(xiàn)路徑自然也是困難重重，“物業(yè)城市”模式的異地復(fù)制，依賴于萬科物業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化打造、科技平臺應(yīng)用、承接能力的提升，以及當(dāng)?shù)卣囊庠甘欠駨?qiáng)烈。

另一種復(fù)制方法是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線的復(fù)制，如隧道管理、環(huán)衛(wèi)綠化、城中村環(huán)境提升等單個產(chǎn)品線提煉，形成一個服務(wù)產(chǎn)品清單，與當(dāng)?shù)卣膶嶋H情況與需要進(jìn)行匹配，亦不失為一個可以短期預(yù)見的復(fù)制方法。

從地產(chǎn)公司的配套業(yè)務(wù)到市場化、從零到百億、從住宅到一個城市，萬科物業(yè)的發(fā)展驗證了“物種是可變的、生物是進(jìn)化的”，接下來達(dá)爾文進(jìn)化論的另一個重要觀點是“自然選擇是生物進(jìn)化的動力”，套在商業(yè)運作中便是“市場選擇是公司進(jìn)化的動力”。

“物業(yè)城市”的模式不是橫空出世，橫琴在2015年就開始探索“大執(zhí)法、大物業(yè)”的概念，尋找一些中介組織承接政府一部分服務(wù)功能，但效果并不明顯，直到“物業(yè)城市”的概念成型 ，橫琴主動找到了與其預(yù)期相匹配的萬科物業(yè)，共同去實踐這一模式。

萬科也并不是突然之間有了管理一個城市的能力，從早期在萬科同區(qū)域的幾個小區(qū)聯(lián)合巡邏，到8平方米公里的良渚文化村整體物業(yè)管理，再到如今的106平方米公里橫琴新區(qū)城市的管理，萬科物業(yè)的能力也是逐漸增強(qiáng)。

從只管理母公司開發(fā)的物業(yè)，到市場化競爭承接外部項目，再到小區(qū)業(yè)主等不動產(chǎn)客戶對物業(yè)公司選擇權(quán)的加強(qiáng)，物業(yè)公司在存量市場中，已越來越成為被選擇的對象，主動并購和內(nèi)部委托成為其次。

擁有主動權(quán)的小區(qū)業(yè)主選擇萬科、橫琴新區(qū)選擇萬科物業(yè)、騰訊新總部大樓、螞蟻金服總部這些新興企業(yè)客戶選擇萬科，選擇互動中不僅是商業(yè)模式的探索，也意味著萬科服務(wù)能力的增強(qiáng)，這是萬科物業(yè)規(guī)模呈指數(shù)級增長的再進(jìn)化邏輯。

朱保全表示，存量市場巨大，持續(xù)增長是“王道”。而在保證質(zhì)量的前提下，復(fù)制的能力和效率是保證指數(shù)級增長的關(guān)鍵；最后圍繞客戶需求變化、不動產(chǎn)類別變化、以及市場變化，萬科物業(yè)能否自身升維，快速形成服務(wù)能力和效率又是重要的，“當(dāng)這個市場遇到增長瓶頸的時候，我們會思考這個話題?！?/p>

此外，對行業(yè)最本質(zhì)的定義與認(rèn)知，也是支撐萬科物業(yè)從百億進(jìn)化至千億的保證。朱保全要面對的問題中，“增值服務(wù)論”和“上市論”最為常見，在郁亮“怕資本把物業(yè)引導(dǎo)壞了”的厲聲中變得更加頻繁。

“基礎(chǔ)服務(wù)是以萬億為基數(shù)的，增值服務(wù)可能是以億元為基數(shù)的，中間不是一個數(shù)量級的概念?！敝毂Ｈu價到。

至于“萬科物業(yè)什么時候上市”的問題，是一個融合市場品牌、資本、戰(zhàn)略的綜合問題，朱保全希望將這個問題簡化為“為什么上市”，萬科物業(yè)不缺錢，不需要融資，物業(yè)公司擁有穩(wěn)定現(xiàn)金流眾所周知，同時萬科集團(tuán)資金成本也不高。

相對于單一的思考從資本市場拿錢，和從業(yè)主那里收更多的物業(yè)費，或者是“羊毛出在豬身上”少收物業(yè)費的模式，朱保全更加強(qiáng)調(diào)“物業(yè)公司的本質(zhì)是把錢花出去”。

“物業(yè)費的繳納相當(dāng)于業(yè)主眾籌了一筆錢，委托給第三方去花掉，花掉之后要負(fù)責(zé)把秩序、環(huán)境、設(shè)備都打理好。”朱保全認(rèn)為，物業(yè)的本質(zhì)不是在業(yè)主那里掙了多少錢，而是把業(yè)主繳納的錢花好，這構(gòu)成了業(yè)主聘請一家物業(yè)公司的根源。

當(dāng)然，這也是各類不動產(chǎn)物業(yè)業(yè)主支付給物業(yè)公司報酬的依據(jù)。由此看來，萬科物業(yè)的再“進(jìn)化”，沒有捷徑，需要時間，也需要他們能提供更好的服務(wù)和體驗。