從生鮮和新零售的分析可以看出，疫情對零售的影響是不同的。原生鮮市場的消費者有低頻在線消費。通常零售商要想提高消費頻率，就要付出高昂的銷售成本。但由于疫情爆發(fā)，新零售商很快實現(xiàn)了從低頻消費到高頻消費的轉變。因此，在疫情的影響下，零售供需兩端都發(fā)生了重大變化。

雖然線上不會完全取代線下，但線上的過程往往是不可逆的。因為只要消費者體驗過并享受過網(wǎng)上安全便捷的好處，就有可能在特定時間重復使用網(wǎng)上產品。

未來要想抓住新零售的機遇，必須順應互聯(lián)網(wǎng)、私有域、融合三大趨勢。但是僅僅抓住機會是不夠的，因為在押馬階段，大家都可以趨之若鶩，但是在成熟階段，先天不足的零售企業(yè)必然會被淘汰。在疫情防控中發(fā)揮重要作用的新零售商，更多的是靠“臺下十年功夫”。機會是留給有準備的公司的。只有當他們擁有先發(fā)優(yōu)勢時，他們才能在大考驗中脫穎而出。

2016年，馬云將新零售納入大眾視野后，一直在疑慮中前行。什么是新零售？簡單來說，線上線下融合。對此，不同的平臺有不同的名稱。比如JD.COM提出“無界零售”，蘇寧、騰訊提出“智能零售”。

通過“新零售”的光鮮外衣，其本質是零售關系的核心從商品轉移到了人。一種更流行的表達是，普通的網(wǎng)絡零售在滿足了消費者的基本購物需求后，消費者想要更好的消費體驗，有更多的消費需求。

新零售可以說是打著電子商務的旗號，搶尚超的生意，旨在短時間內快速售罄，以生鮮百貨為主。但這樣一來，也意味著要承擔線上訂單的物流成本和線下店鋪的成本。為此，要維持新的零售運營，就要持續(xù)燒錢，或者有足夠高的客戶單價對應更高的成本。然而，正當新零售的發(fā)展陷入瓶頸期時，新冠肺炎突發(fā)的肺炎疫情打破了僵局。很多新的零售平臺，如優(yōu)賢、JD。COM的到家、丁咚的雜貨店購物、Boxma先生等等，展示了新零售在這場抗擊新冠肺炎肺炎疫情的戰(zhàn)斗中的獨特價值。

在疫情中，新零售商展示了他們的神奇力量

疫情把很多新的零售平臺推到了保障民生的重要位置。具備在線場景能力的保鮮平臺迎來了巨大的消費市場，其供應鏈能力也受到了前所未有的考驗。

據(jù)官方披露，游仙目前日均蔬菜供應量已增至1500噸至2000噸，遠超歷史峰值；庫存周轉1.5天的情況下可以保證100%的日清倉，銷售率高達90%。

當然，作為新零售的標桿，博馬鮮盛也不甘示弱，疫情防控期網(wǎng)上訂單數(shù)量較去年同期激增220%。作為一個新的零售黑馬在倉庫前的模式，去年，丁咚的雜貨店購物繼續(xù)其黑馬的情況。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，近期雜貨購物整體訂單量增長約80%，客戶單價增長約70%；每天新增用戶多達4萬，其中自然增長占70%以上。

目前，生鮮和新零售可以分為幾種不同的模式:一種是第三方平臺模式，幫助超市送貨上門，代表性的有JD。COM到家多點。一個是自己的供應鏈和配送系統(tǒng)，分為兩類:一類是門店，比如盒子馬憲生、吳梅、永輝等。；另一種是建立一個前臺倉庫，例如，每天購買新鮮度和丁咚的食物。

平臺模式:測試線下渠道的供貨能力

平臺模式是為線下傳統(tǒng)超市和商店增加送貨上門服務而存在的。在這場疫情中，他們的訂單數(shù)量取決于線下渠道的供應能力，而同行之間的競爭力在于分銷服務。

對于家樂福、沃爾瑪?shù)却笮统衼碚f，成熟的供應鏈體系保證了商品的供應。以家樂福為例。自進入中國市場25年以來，已覆蓋中國50多個城市，擁有200多家大型超市和6個主要倉儲中心。它的供應鏈在零售業(yè)有很大的優(yōu)勢。有了這樣的市場資源做后盾，與之合作的JD.COM只需要在分銷端進行優(yōu)化。

商店零售新模式:供應鏈采購+區(qū)域調度的獨特優(yōu)勢

Boxma現(xiàn)生不僅是新零售的標桿，也是家居+店鋪模式的引領者。繼Box Horse之后，幾乎所有的新零售模式和傳統(tǒng)超市都擁抱了互聯(lián)網(wǎng)，以提高單店運營的績效。這些地域特色明顯的渠道銷售商，在疫情中具有供應鏈集中采購、跨區(qū)域調度的優(yōu)勢，這是其他小店所沒有的。

例如，為了控制疫情，一些地區(qū)采取了關閉村莊和道路的措施，這也使大量蔬菜面臨滯銷的風險。了解到這些信息后，盒馬迅速采取行動，加入當?shù)卣偷貐^(qū)合作伙伴，發(fā)起了以愛助農的行動。根據(jù)尚道創(chuàng)業(yè)投資網(wǎng)的計算，截至2月底，各地的博克斯馬現(xiàn)生店已經(jīng)上架了1800多噸農產品。據(jù)業(yè)內人士介紹，由于訂單增長較快，新零售企業(yè)在疫情防控期的訂單相當于“雙11”。

前倉模式:各有各的招數(shù)

在疫情防控期間，為了防止農產品滯銷，全國各地的300名買家迅速開始與產地深度合作，協(xié)調物流和人力，包括雇傭工人采摘和加工成本較高的蔬菜，并依靠地方政府的支持解決主干物流等問題。

通過多年的探索，每天玩優(yōu)玩鮮很明確:通過擴大所有品類，增加精選SKU，提高客戶單價，高頻高利潤商品由高頻低利潤商品帶動，保證合理毛利率，筑起護城河。顯然，在疫情期間，一些消費者將購買低頻和高利潤商品的需求轉移到了網(wǎng)上，因此，卓越和新鮮性能的日常增長也與其完美的SKU密切相關。

同樣的前倉模式，美團通過減少SKU和維持價格來購買糧食，以確保供應能力。美團的雜貨購物只關注新鮮蔬菜、肉類、禽蛋、大米、面粉、糧油、水產品、海鮮等10大類。大量減少的SKU降低了供應鏈管理的壓力，不僅可以用來擴大供應，還可以提高供應商的議價能力，使蔬菜價格更便宜。當然美團還是需要補貼來獲得客戶引流，培養(yǎng)用戶習慣。顯然，這次疫情提供了一個很好的機會。

新的零售分銷能力面臨重大考驗

為了進一步優(yōu)化用戶體驗，美團雜貨購物、每日優(yōu)鮮等平臺推出了“非接觸式”配送服務，美團雜貨購物甚至在北京啟動了“無人車配送”試點實驗。雖然每個平臺都想給消費者更好的分銷體驗，但也遇到了分銷能力的考驗。

每日優(yōu)秀新鮮APP中的公告顯示，演出時限已由之前的30分鐘改為2小時，遞送費仍免費；盒子馬，總是30分鐘送到家，春節(jié)期間不僅有預約制度，還要收一定的送貨費。

究其原因，是在疫情防控期間，消費者留在家中，網(wǎng)購成為剛性需求，使得“送貨上門”業(yè)務實現(xiàn)了前所未有的爆炸式增長，送貨人員短時間內無法得到補充，導致運輸能力不足。于是，以家居業(yè)務為主的新新零售業(yè)務蓬勃發(fā)展，而仍然采用預售和特賣的社區(qū)團購則處于劣勢。

從以上對生鮮和新零售的分析可以看出，疫情對零售的影響是不同的。原生鮮市場的消費者有低頻在線消費。通常零售商要想提高消費頻率，就要付出高昂的銷售成本。但由于疫情爆發(fā)，新零售商很快實現(xiàn)了從低頻消費到高頻消費的轉變。因此，在疫情的影響下，零售供需兩端都發(fā)生了重大變化。

疫情下零售新趨勢

每當零售額發(fā)生重大變化，并對未來產生長期影響時，就會出現(xiàn)新的趨勢。

從歷史經(jīng)驗來看，2003年的非典產生了短期的供需失衡。這種供需失衡讓馬云和劉董強看到了網(wǎng)上零售的大趨勢，從而造就了淘寶和JD.COM。

因此，在判斷新的零售趨勢之前，有必要分析消費者需求和疫情影響下的受影響時間。

疫情下零售供需方的影響與變化

從需求方面來說。受新冠肺炎肺炎疫情影響，消費者減少外出頻率。根據(jù)交通部發(fā)布的數(shù)據(jù)，2020年春節(jié)旅游高峰期間的游客總數(shù)較去年明顯下降，尤其是10天假期期間，全國游客數(shù)量同比下降70%以上。但是，消費需求并沒有消失，而是暫時被抑制了。

從供給方面來說，大部分線下企業(yè)之前并沒有線上的意識。當遇到突發(fā)疫情時，以往基于線下地理因素聚集流量的零售模式直接失效，導致供給快速下降，供需平衡破裂。為了滿足大眾線上消費的需求，線下零售就是線上。雖然線上不會完全取代線下，但線上的過程往往是不可逆的。因為只要消費者體驗過并享受過網(wǎng)上安全方便的好處，在特定的時間，比如雨雪天、流感季節(jié)等等，都有可能重復使用網(wǎng)上的產品。

今年零售業(yè)態(tài)的新趨勢

零售業(yè)態(tài)是指零售企業(yè)為滿足不同的消費需求，將相應的要素組合而形成的不同的經(jīng)營形式。所以當消費者的需求發(fā)生較大變化時，零售業(yè)態(tài)也會發(fā)生變化。

零售業(yè)態(tài)的變化是用新的商業(yè)方法、技術和手段取代傳統(tǒng)的零售做法。業(yè)態(tài)千變萬化，但零售的本質不變，就是為消費者提供終極的消費體驗。對于零售企業(yè)來說，就是創(chuàng)造終極的經(jīng)營效率。疫情促使顧客選擇不同的購物方式，這也意味著零售商應該為他們提供新的整體購物體驗組合。通過對疫情中零售模式案例的研究，推測今年的零售業(yè)態(tài)將呈現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)、私域、融合三大發(fā)展趨勢。

一、線下零售的互聯(lián)網(wǎng)趨勢。其中可以分為兩類:一類是銷售渠道的互聯(lián)網(wǎng)。根據(jù)以上分析，疫情對公眾心理和行為的影響還會持續(xù)一段時間。所以線下商家，不管是餐飲、服裝還是百貨，都會鋪設線上銷售渠道。但這并不是鋪設在線渠道的終點，而是需要重組流程，重構業(yè)務元素，構建新的體驗和服務。

比如同一個茶葉店，疫情在部分門店關閉的情況下，對hi茶的銷售影響不大。據(jù)了解，82.31%喜歡喝茶的用戶選擇了通過小程序在線下單。根據(jù)西查披露的數(shù)據(jù)，截至2019年12月31日，西查小程序用戶2150萬，當年增加1582萬。西岔目前有390家門店，其中2019年將新增220家。也就是說，西茶在大力開線下店的同時，也在鋪設線上銷售渠道。

還有一個案例是“梁皮先生”，主要服務于白領和學生，對疫情影響不大。究其原因，在于其“大外賣，薩士多”的銷售模式，即以外賣為主，餐飲為輔。這種模式可以降低門店成本，提高抗風險能力。

另一個是零售導購直播。直播工具大大降低了線下零售商開展線上業(yè)務的門檻。疫情期間，一些商家利用直播賣貨。淘寶上有農民直播草莓，突然從滯銷變成缺貨。該店日銷售額可達3.6萬斤。在品多多上，原本滯銷的洋蔥經(jīng)過兩個小時的直播，賣了一萬斤。

近日，銀泰百貨推出“導購家居直播”項目。雅詩蘭黛、蘭蔻、悅木之源、科顏氏、耐克等50多個品牌的導購員直接變成主播在網(wǎng)上賣貨。效果怎么樣？據(jù)銀泰百貨相關負責人介紹，導購住3小時的消費者數(shù)量相當于復工6個月的乘客數(shù)量。直播產生的銷售額相當于在一家商店工作一周。

通過這些現(xiàn)象，我們可以發(fā)現(xiàn)，無論是流量還是轉換，直播都顯示出了它的爆發(fā)力。

二、零售交通民營化趨勢。私域流量的本質是建立基于真實用戶關系的分散分布式服務網(wǎng)絡，為消費者提供一對一的個性化優(yōu)質服務。在這場疫情中，擁有自己私人流量的線下零售企業(yè)，在同行無法開業(yè)的情況下，可以進一步集中流量，實現(xiàn)逆勢增長。

比如服裝品牌因曼，和很多實體服裝店一樣。到2月5日，在因曼旗下正常運營的商店數(shù)量已經(jīng)從600多家減少到50多家。按理說線下客流會急劇減少，性能也會迅速下降。然而，短短7天，因曼微店小程序日用戶突破6.5萬。2月5日日均銷售額達到140%，2月網(wǎng)上銷售額達到1000萬元。

面對緊急情況，因曼可以實現(xiàn)逆勢增長，因為因曼可以與在線客戶保持密切聯(lián)系。據(jù)了解，因曼每一家線下店鋪都會配備一個區(qū)域微信個人號，導購員通過引導顧客添加微信，然后關注顧客的穿衣體驗，逐步與顧客形成信任關系。這意味著平時運營私域流量是為客戶提供更加個性化的服務，提高回購率的重要途徑。

再比如不賣隔夜肉的“錢阿姨”。疫情防控期間，店里基本和以前一樣，當天就能把肉全部清理干凈，完全不受疫情影響。

錢阿姨的做法是在每個社區(qū)都站店，通過微信群建立聯(lián)系，通過社區(qū)KOL激活口碑。在疫情防控期間，消費者可以通過微信訂購新鮮產品，一小時內送貨到家，迅速被居民接受。

由此可見，在線下門店無法正常運營的情況下，利用平時線下積累的私域流量，可以讓老客戶方便地找到自己，聯(lián)系客戶自己?？梢灶A見，這次疫情過后，未來會有越來越多的企業(yè)重視私有域流量的作用。

三、線上線下一體化趨勢。到2019年底，許多新的電子商務公司已經(jīng)陷入了關門和裁員的風暴。但是今年春節(jié)期間，很多新鮮平臺都實現(xiàn)了爆炸式增長。

據(jù)公開報道，從除夕到正月初四，優(yōu)鮮商品日成交量比去年同期增長321%；1月24日開始買菜，訂單量比上月增加300%以上；春節(jié)期間，JD.COM超市糧油營業(yè)額同比增長15倍...

總體來說，受疫情影響，春運餓了么、JD等平臺的新鮮訂單。COM的到家，美團的雜貨購物，每日精品生鮮，丁咚的雜貨購物，博世瑪生鮮生活，比上月幾乎增長了200%到400%。這些數(shù)據(jù)只是冰山一角，大量消費者直接通過其他平臺下單。

熱保鮮平臺一般具備這三種能力。第一個是具有在線功能的保鮮電子商務平臺，如丁咚的雜貨店購物和日常保鮮。生鮮電商之所以瀕臨破產成為熱點，最重要的原因是消費者不太可能出門在家做飯，所以生鮮消費的需求轉移到線上，物流是通過快遞實現(xiàn)的。

另一種是具有線下供應鏈優(yōu)勢的傳統(tǒng)超市。為了春節(jié)期間繼續(xù)經(jīng)營，線下超市在商品供應和人員儲備方面做了充分的準備。當網(wǎng)上保鮮平臺因為人流、貨源不足而無法做好商業(yè)服務時，這種新的保鮮零售模式可以自如應對。春節(jié)期間，部分消費者還是線下購買。2020年1月，BBK超市銷售收入同比增長43%；春節(jié)期間，物美超市的日均銷售額是平時的三倍。

三是線上和線下場景都有的新零售，兼具線上場景和供應鏈能力的優(yōu)勢，比如多點，優(yōu)秀的大潤發(fā)。

其中，多點自2015年以來一直在布局新的零售模式，采用全渠道、線上線下一體化。全渠道是指利用現(xiàn)有的線下實體零售超市，最大限度地提高采購準確性和庫存周轉率，以及在線引流、營銷規(guī)劃、客戶管理、訂單排序和配送優(yōu)化。

在物美多點的支持下，數(shù)據(jù)可以通過線上線下的整合進行訪問。比如實體店貨架上的商品是動態(tài)庫存，而消費者的網(wǎng)上購買也是動態(tài)庫存。通過實時監(jiān)控數(shù)據(jù)，可以調整產品組合，從而實現(xiàn)消費者偏好和庫存管理之間的最佳平衡。綜上所述，這種線上線下一體化的采購、倉儲、物流管理方案，使得多點在抗擊疫情的過程中，能夠充分利用供應鏈和線上消費場景?？梢岳斫鉃槭裁创鬂櫚l(fā)和JD.COM都采用了采購、倉儲、物流的線上線下一體化管理方案。

總的來說，要想抓住未來新零售的機會，就必須順應以上三大趨勢。但是僅僅抓住機會是不夠的，因為在押馬階段，大家都可以趨之若鶩，但是在成熟階段，先天不足的零售企業(yè)必然會被淘汰。在疫情中扮演重要角色的新零售商，更多的是依靠“舞臺下的十年工作”。機會是留給有準備的公司的，只有具有先發(fā)優(yōu)勢的新零售商才能在大考驗中脫穎而出。

什么樣的新零售將脫穎而出

各有利弊。疫情防控期表現(xiàn)優(yōu)異的新零售商，背后往往有龐大的協(xié)作網(wǎng)絡。比如箱馬靠阿里，大潤發(fā)跟蘇寧牽手，美團給美團買菜回，更靠吳梅...

與此同時，這些新零售商要么擁有明顯的資本優(yōu)勢，要么在云計算和大數(shù)據(jù)能力方面日益成熟，要么擁有高效的自建物流網(wǎng)絡和巨大的私有域流量。這些優(yōu)勢大大提高了新零售商的客戶獲取效率，決定了他們能否在精細化運營下引領市場?？偟膩碚f，能坐上新零售紅利商戶的有以下幾個特點。

第一，全頻道要聯(lián)合精準運營。全渠道零售將成為未來新零售的主流。全渠道不是用“電商”取代“實體店”，而是取長補短，協(xié)同發(fā)展。對于消費者來說，購物方式可以適時選擇；對于商家來說，可以通過平臺享受流量和物流支持，實現(xiàn)資源互補，提高盈利能力和市場份額。

阿里提出了“新零售”的概念，并以博克斯馬先生提供了一個模型。通過整合超市和餐館，他提供了線上和線下的購物方法，以及全方位的商品和高效的分銷來吸引消費者的注意力。Boxma店的數(shù)量早在去年就超過了150家。雖然2019年各季度財報顯示其營收增速放緩，但Boxma的變更被提上日程。其中最重要的是精細操作。根據(jù)客戶的不同需求，我們提供有針對性的營銷布局，進而提供流量支持、用戶運營、物流支持、營銷支持。

第二，通過高效的物流推動新的零售變革。如今的微信微信官方賬號和小程序的營銷，擴大了實體店的輻射半徑，反過來又要求更高效的實時物流服務。因為消費需求更廣，即使是離散性高的零售店也有解決方案。美團和餓了么作為這個行業(yè)的代表，已經(jīng)突破了原來的銷售范疇，現(xiàn)在可以為藥店、超市、便利店提供線下物流配送服務。

再比如生鮮電商，消費頻率高，保質期短，對倉庫調撥和終端物流要求較高。傳統(tǒng)的中央倉儲配送有最好規(guī)模的天花板。過了這個臨界點，成本不會降低而是增加，所以新時代的物流必須去中心化。很多新鮮平臺的交付時間從最初的“2小時”提高到了“半小時”。這不僅反映了物流配送效率的提高，也反映了平臺訂單的增加和規(guī)模效應。

如今，實時物流給出口和保鮮行業(yè)帶來了新的機遇，需求驅動的自主發(fā)展成為可能。比如JD。COM的眾包物流——達達快遞，把超配送和跑腿買結合起來，為普通零售商節(jié)省了終端物流成本。

從區(qū)域來看，實時物流只在一線城市流行，三四線城市還缺乏普及。值得注意的是，一些電子商務公司已經(jīng)開始了一場沉沒之戰(zhàn)，即時物流將很快在三四線城市蔓延，成為新零售打樁不可或缺的一部分。下沉市場和中老年人可支配資金更多，消費需求多樣化，可以通過需求拉動供給。在企業(yè)、技術、政府的推動下，未來的下沉市場也是相當可觀的。

第三，有私域流量。拓展私域流量的難點在于，并不是所有用戶都會下載APP移動用戶軟件，普通商家出于成本原因也不會推出自營APP，因此小程序成為商家為用戶提供后續(xù)服務的候選方案，成為線上線下的橋梁。

就小程序而言，微信小程序的數(shù)量早在2018年就已經(jīng)超過了一百萬，遠遠超過了蘋果應用市場的軟件數(shù)量，由此產生的私域流量可以為商家賦能。

第四，以大數(shù)據(jù)為背書。還是以Box Horse為例，其商業(yè)模式需要通過數(shù)字化改造整個商業(yè)鏈，實現(xiàn)自動下單。正如其APP首頁顯示的“阿里巴巴云提供技術服務”，背后是阿里的數(shù)據(jù)和技術支持。

因此，Box Horse的管理模式之一就是通過出售生鮮食品來收集日益碎片化、多樣化的用戶行為數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)導入后臺，不僅可以服務于Box Horse本身的擴張或迭代，還可以服務于阿里的其他戰(zhàn)略布局，甚至催化整個產業(yè)鏈的轉型。

在品多多展示的C2M模型也依賴于大數(shù)據(jù)。只有在后臺統(tǒng)計用戶的消費和搜索習慣，才能將用戶的需求進行整合，根據(jù)需求進行定制，從而達到優(yōu)化價格的目的。京東云、騰訊云等服務也是如此。

第五，支付的全渠道滲透。如果要開通線上線下渠道，那么“移動支付”是必不可少的一部分。從最初的“網(wǎng)上銀行”到現(xiàn)在的“零幣”生活，網(wǎng)上支付也從單一的在線服務發(fā)展到了全渠道服務。以最熟悉的支付寶為例。成立之初主要服務于使用電腦的群體，業(yè)務以網(wǎng)購和貸款為主?，F(xiàn)在“掃碼支付”隨處可見，一線城市地鐵公交車也可以通過支付軟件掃碼。除了支付寶，微信支付也跟得上。益普索公布的數(shù)據(jù)顯示，截至2018年，財付通和支付寶的用戶普及率分別超過85%和65%，普遍普及率為90%。

未來零售業(yè)的轉型有賴于大數(shù)據(jù)的不斷創(chuàng)新，旨在解決消費者和商家的痛點。目前大部分超市已經(jīng)開始與第三方平臺合作。這解決了尚超傳統(tǒng)在線業(yè)務面臨的技術、流程、資金、物流、運營等痛點。如今，“獨角獸”和“領袖”紛紛加入零售改革。作為消費者，他們看到的不僅僅是購物方式的改變，更是對新的零售前景的期待。