工欲善其事，必先利其器，事就是產(chǎn)品和服務，器就是組織管理，無數(shù)前車之鑒已一再證明，器不利，事難成。

來源 ｜ 筆記俠

頭圖攝影｜鄧攀

在職場上有一個很熱的說法，五年后，你的同齡人是怎么和你拉開差距的，原因其實很簡單，他們?nèi)チ恕癟MD”那樣的公司。

這些公司除了本身就干著改變世界的事以及自身用戶體量巨大，更重要的是它們追求卓越的組織管理能力，無時不刻、不在最大限度調(diào)動著員工的積極性。

的確，這是一個無創(chuàng)新、不顛覆的時代，但創(chuàng)新不僅是指產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新，更有組織管理的創(chuàng)新。事實上，也只有在組織管理方面進行更好地創(chuàng)新，才能在產(chǎn)品和服務方面完成真正的顛覆。

每一名新員工都應是管培生

1.讓每位員工都真正理解公司的業(yè)務

奈飛為此成立了新員工大學。每個季度有一整天，各部門負責人都會來做一個小時的分享，講解他們各自領域內(nèi)的重大發(fā)展。

曾有奈飛員工如此形容在新員工大學里學習的情景，就像盛夏在消防水管下沖涼，酣暢淋漓。

他們可以聽到詳細的介紹，包括每個部門的指標和成果，這不但幫助員工深入了解了公司的業(yè)務，還讓大家認識了各個板塊的負責人，更有意思的是，新員工可以向這些負責人提問。

為更高效溝通，奈飛新員工大學里的教材一定會保證時效性和權(quán)威性，因為他們堅信，只有實時更新極具價值的信息，才會讓同樣具有迭代思維和真知灼見的學員感同身受、受益匪淺。

而且企業(yè)還要確保前來分享的負責人對所在公司擁有真正的認同感，他是真的熱愛并精通企業(yè)的某項業(yè)務，否則，借助情緒的感染，原本躍躍欲試的新人也可能變得心灰意冷。

新員工大學還是一個接受員工批評與發(fā)表不同意見的渠道，這樣做不僅能幫助企業(yè)更好地成長，還能在公司內(nèi)部注入一種好奇文化。

當年，在奈飛的新員工大學里，首席內(nèi)容官剛解釋完什么是窗口期，就有一位工程師提出質(zhì)疑：為什么會存在窗口期？

首席內(nèi)容官也不知道該如何作答，他甚至從沒想過這個問題，只知道這是業(yè)界的一種約定俗成，影片先在影院上映，之后出售給視頻網(wǎng)站。

但此后的日子里，首席內(nèi)容官一直對此念念不忘，心中始終存有一種執(zhí)念，如何突破窗口期的牽絆和束縛。

終于，在2013年，借助政治諷刺劇《紙牌屋》的上線，奈飛史無前例地將所有劇集一次性全部放出，重塑了影視作品的發(fā)行模式。

這便是因一個提問而引發(fā)的業(yè)界顛覆。

2.員工需要以管理者的視角看問題

當員工的所思所想與高層的所經(jīng)所歷同頻時，所有層級與部門亟需解決的問題才能產(chǎn)生真正的關聯(lián)，才能發(fā)現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上的短板和機會，也才能有之后的具體落地執(zhí)行。

但領導層普遍存在一種偏見，他們認為理解某些重要信息是“高管們的事”，員工對此不會感興趣，而且也搞不懂。

人力資源專家卻不認同這一觀點，他們認為：要么，就不要雇用那些“笨”的人；再者，也請不要隨意臆想員工很笨，員工做出愚蠢的事，很大程度是因為未被告知相關信息，或被告知了錯誤信息。

奈飛前首席人才官就曾對這一現(xiàn)象為公司里的管理層支招：用和你媽說話的方式去向員工說清一個問題。因為每當這位人才官流利地操著術(shù)語向母親講述自己的工作時，老人都會對她說：親愛的，說人話行嗎。

而在準確獲得信息并攻克難關后，員工也更易找到在企業(yè)中存在的價值，否則永遠覺得自己可有可無，缺乏all in的動力，自然也會影響團隊的默契與協(xié)作。

那么，怎么讓員工具備高層視角呢？

一位咨詢師在與一位公司高管交談時，對方告訴她，他們的年輕職員正在學習如何成為更好的管理者。咨詢師反問：他們需要學些什么呢？高管回答：我們準備開兩門課講解沖突管理和人際溝通。

現(xiàn)實生活中，有太多公司有這種類似的培訓課程，而結(jié)果卻差強人意。

如果非要挑選一門課面向公司全員講授，也許更應是“公司業(yè)務運作和客戶服務的基礎知識”，因為，新老員工學完后馬上就能學以致用。

此后，再上馬需要協(xié)作完成的項目也更能事半功倍，員工也會因此學到更多可以受益終身的技能，繼而成為更好的終身學習者，借此反哺公司各項業(yè)務的開展。

培養(yǎng)每一名員工的客服意識

用簡單直白的方式對業(yè)務進行詳細解釋的同時，還要著力培養(yǎng)員工的客服意識。

現(xiàn)在，盡管大家天天都在講要提升客戶體驗，但你知道企業(yè)在客戶服務上犯錯的頻率有多高嗎？據(jù)報道，78%的消費者會因為一次糟糕的用戶體驗而無法完成購買或其他交易。

盡管現(xiàn)在可以通過電腦程序或預編程問答系統(tǒng)為顧客提供服務，但面對面的溝通或語音交流還是最有效的服務方式。

因此，公司必須要讓每一位員工明確知道，他為客戶帶來的體驗會直接影響公司利潤。

我們都知道，深層而論，所有的商業(yè)成功都來自口碑營銷，而企業(yè)的每一名員工都是口碑的制造者。

就拿最簡單的內(nèi)推制度來講，如果一名優(yōu)秀員工，推薦了另一名他相識多年、在一個領域深耕已久的同學或朋友，后者進入公司后，確實為企業(yè)發(fā)展做出了不可替代的貢獻，甚至還順帶激活了所在部門的潛能和氣氛，這樣不可多得的事究竟意義幾何，相信每個資深職場人都心領神會。

更不要說離市場和客戶最近的員工所產(chǎn)生的效益或損失。

筆者的一位友人就是一名極具企業(yè)責任感的職場人，盡管只是一名普通員工，但在外出采訪介紹所在媒體時，在尊重事實的基礎上，總是充滿自豪和感恩。

正是因為她的熱情和專業(yè)，僅半年時間，就為所在機構(gòu)成功開拓出非商務層面的頂級電影資源，此后該公司的線下觀影團、商務對接、培訓板塊、業(yè)界聲望都因此得到飛速提升。

每一名員工都應知曉，自己與外界的每一次互動都會影響獲客率，而倘若在其中產(chǎn)生了絕佳效果，這種宣傳成本還幾乎為零。

當然，想培養(yǎng)這種客服意識，一需要公司氛圍，二仰仗個人素養(yǎng)。

如果員工本身就沒有精致的服務精神，覺得公司的業(yè)務與我何干，做完我的工作，拿到我的薪資，就“躲進小樓成一統(tǒng)”，那復購率的提升根本無從談起。

而我們常說的華為人、阿里人、清華人，就是因為這樣一個個優(yōu)秀的個體，才最終匯聚成了華為、阿里、清華這樣偉大的企業(yè)或?qū)W府。

這樣的機構(gòu)，又孕育出更多這樣的人，如此周而復始，它們才從同行中脫穎而出，并長期保持領跑姿態(tài)。

“管培生和客服意識”

首選要從HR抓起

HR是一份極其特殊的職業(yè)，在一家公司里，你也許不會接觸到所有同事，但一定會與人力資源部打交道。

而專業(yè)的招聘是招聘專業(yè)人才的第一步。

如果應聘者在離開時都對這場既高效又準時，問題設計合理，對話者人聰明且尊重人的面試感到喜出望外，即使最終沒有成為該公司的員工，也可能會變成這家企業(yè)的客戶，還可能把該企業(yè)的產(chǎn)品或服務推薦給其他人，由此發(fā)生更多This world is too small的連鎖效應。

這就需要HR先要有成為管培生的潛質(zhì)以及本身就要是頂級客服。

而很多HR本人為人冷淡、平平無奇，在面試中，只會問些“面試常見topic”里的問題，這樣的人如何發(fā)現(xiàn)秀外慧中、熱情洋溢的人；發(fā)現(xiàn)了，又會不會因為對方太過與眾不同而把他刷掉。

因此，要讓精心挑選出的HR成為公司的業(yè)務締造伙伴，讓他們參加重要會議，確保他們了解公司的運作原理和實操流程。

對于“公司收入的三大驅(qū)動因素是什么”，“公司的四大競爭對手是誰”，“公司所面臨的的最大挑戰(zhàn)以及未來的發(fā)展趨勢為何”之類關鍵問題，如果HR對此都一無所知，又怎么能確保所招聘的人員確實是公司所需。

現(xiàn)任阿里巴巴資深副總裁的彭蕾就曾是一名HR。

2018年，在她卸任螞蟻金服董事長的感謝信中，馬云寫道：長江后浪推前浪，前浪方可閑庭信步，這是人才隊伍中最大的成功。

而正是一度作為首席人才官的彭蕾，在10年的兢兢業(yè)業(yè)中，一手打造出阿里的價值體系，挖掘出如CTO王堅、副總裁童文紅這樣的中堅力量。

2010年，在支付寶四面楚歌之時，更是臨危受命出任CEO一職，歷經(jīng)8年勵精圖治，最終創(chuàng)造出估值超過1000億美元的業(yè)界神話。

在阿里的21年，彭蕾其實只做了一件事，如何把馬云的異想天開照進現(xiàn)實。

“獨孤九劍”、“六脈神劍”這些神來之語最終化為員工手冊里的一條條金科玉律，又仿照《歷史的天空》里的架構(gòu)體系，搭建出現(xiàn)實版的“阿里政委”。自此，阿里與獵頭間形成了一道天然防火墻，后者紛紛表示：阿里人最難挖，不認同的早跑了，剩下的都是“死忠粉”。

彭蕾還以女性特有的溫柔打通了中國大陸所有城市、全部基礎設施的支付系統(tǒng)，成功開通支付寶公共事業(yè)繳費業(yè)務。

在余額寶被銀行圍追堵截時，她更是以柔克剛，聲明銀行才是金融體系的主動脈，互聯(lián)網(wǎng)金融只是毛細血管。

并用數(shù)據(jù)證明余額寶只占存款總量的1%，人均投資只有5000元，該類客戶絕不是銀行的目標客戶后，余額寶終于得以掃清全部障礙、開始一路狂奔，并最終成長為全球用戶數(shù)最多的貨幣基金。

彭蕾的升級打怪之路，靠的就是作為“阿里十八羅漢”之一的遠見卓識和無所不知，并始終在正確價值觀指引下，竭力打造極致用戶體驗的決絕與堅守。

當然，企業(yè)想擁有自己的“彭蕾”絕非易事，想進行組織變革也不能一蹴即就。寫出文化手冊的奈飛也是在步步為營、不斷試錯、時刻反思并重新嘗試中才構(gòu)建出了更高效、合理、美好的組織架構(gòu)。

但也正是時刻保持變革的決心和魄力才使奈飛成為了真正的顛覆者。

從成功把行業(yè)巨頭百事達斬于馬下；到2007年開啟流媒體轉(zhuǎn)型之路；到內(nèi)容自制，撼動了HBO的霸主地位，得到了奧斯卡的青睞；再到2019年，以接近1650億美元的市值，超越傳媒巨擘迪士尼……

奈飛的神話仍在繼續(xù)。

工欲善其事，必先利其器，事就是產(chǎn)品和服務，器就是組織管理，無數(shù)前車之鑒已一再證明，器不利，事難成。

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