楊開始意識(shí)到肺炎的嚴(yán)重性。2020年1月21日下午，他在阿里巴巴西溪公園參加了全國男裝品牌TOP10的私人聚會(huì)。

這是天貓服裝一年一度的盛會(huì)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和電商負(fù)責(zé)人參加，主要是為了共同期待2020年的線上業(yè)務(wù)。

馬克華飛成立于2000年，早在2008年就開始拓展電商渠道，現(xiàn)在其線上業(yè)務(wù)已達(dá)10億元以上。作為天貓的超級V商，每年都會(huì)邀請私人聚會(huì)參與。

當(dāng)天共有20多人來到現(xiàn)場。本來計(jì)劃下午開會(huì)，晚上吃飯。下午四點(diǎn)半開會(huì)的時(shí)候，我突然接到阿里的通知，為了避免病毒感染，取消了10人以上的所有聚餐，所以會(huì)議延長到了晚上八點(diǎn)。

“阿里有12萬名員工?？赡苁呛芏嗳诵枰揽?，很緊張?！鼻耙惶?，鐘南山接受央視采訪，證實(shí)肺炎存在人傳人，并沒有引起楊的警惕。2003年非典過后，他對國家防疫體系充滿信心。

他沒有意識(shí)到，馬克華妃即將面臨另一場生死之戰(zhàn)。

2019《活在恐怖中》

如果不是因?yàn)榉窝滓咔?，楊對馬克華飛的2020寄予厚望。

楊早就意識(shí)到滿足消費(fèi)者需求和提供超級酷的零售購物體驗(yàn)的重要性。

2014年，馬克華飛開始測試O2O。在2015年“新零售”概念出現(xiàn)之前，田和首席信息官左京東看到了數(shù)據(jù)的價(jià)值，開始推出ERP系統(tǒng)，并投入巨大資源進(jìn)行品牌數(shù)字化探索。

2017年，馬克華飛全面融入阿里巴巴新零售，是當(dāng)時(shí)男裝新零售戰(zhàn)略中唯一的合作伙伴。在現(xiàn)有智能商店的基礎(chǔ)上，他引入了數(shù)據(jù)銀行、地面運(yùn)動(dòng)儀器、天梭商店等項(xiàng)目。

在6月18日的雙11促銷活動(dòng)中，利用新技術(shù)和數(shù)據(jù)管理來實(shí)現(xiàn)訂單增長和提高交付效率。

2018年，結(jié)合多年電商運(yùn)營和大數(shù)據(jù)分析經(jīng)驗(yàn)，馬克華飛決定通過產(chǎn)品返老還童和潮流，聚焦90后、95后、00后人群，打造“多元藝術(shù)時(shí)尚品牌”。

2019年，在楊看來，是品牌轉(zhuǎn)型的第一年，卻恰好遇上經(jīng)濟(jì)下行周期，馬克華飛“活在夾縫中，活在恐怖中”。

這一年，服裝業(yè)經(jīng)歷了喜憂參半。郭超和漢服把握時(shí)尚潮流，中國李寧去巴黎時(shí)裝周，太平鳥登上紐約時(shí)裝周，波司登賣高價(jià)羽絨服...

馬克·華妃和“東方紅一號”登陸米蘭時(shí)裝周

但與此同時(shí)，也有大量的虧損和破產(chǎn):米邦威的年市值縮水超過300億元，寶石龍的虧損為1.39億港元。Esprit出售給GXG母公司慕尚集團(tuán)，雙方將成立合資公司重啟大陸市場開發(fā)；

成立于1998年的La Chapelle結(jié)局很糟糕:5月份，出售了其控股電商子公司54.05%的股份；12月份，它以1元的價(jià)格賣掉了自己的家居公司，隨著男裝品牌杰克·沃克(Jack Walker)于10月份破產(chǎn)，La Chapelle在一年內(nèi)清算了三個(gè)子品牌。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣，消費(fèi)者需求減少，品牌供大于求，面臨股票競爭。在競爭中，誰有優(yōu)勢，誰就能脫穎而出。

“2019年，馬克華飛擁有頭牌的先發(fā)優(yōu)勢，腰尾牌很難?！睏钫J(rèn)為，一些行業(yè)巨頭的倒閉是因?yàn)樗麄儧]有意識(shí)到時(shí)代和消費(fèi)者生活方式的變化，他們的產(chǎn)品沒有創(chuàng)新，他們的傳統(tǒng)渠道思維和他們的資產(chǎn)是沉重的。也可能是因?yàn)樘嗟亩嘣蛘哌^多的使用財(cái)務(wù)杠桿。

始終牢記業(yè)務(wù)重心的楊，堅(jiān)持不動(dòng)銀行的財(cái)務(wù)杠桿，只做服裝相關(guān)的業(yè)務(wù)和投資，關(guān)注技術(shù)和文化帶來的消費(fèi)者審美變化，積極尋求適應(yīng)和改變，熬過了這一年。

2020，雙壓

走過2019年的寒冬，春天并沒有如期而至。

2020年1月13日，馬克華飛將公司從龍草路遷至浦江國際科技廣場，計(jì)劃于2月3日正式開業(yè)的三層萬余平方米新辦公樓。為此，公司在年前策劃籌備了“鷹巢無限”主題晚會(huì)活動(dòng)。

馬克華飛新辦公樓

1月23日凌晨，武漢宣布停市。此時(shí)，馬克華飛的湖北業(yè)務(wù)并未受到影響，大部分門店仍照常營業(yè)。

馬克華飛在湖北省有60多家加盟店，年銷售額約1.5億元。這個(gè)數(shù)字在馬克華飛1600多家門店、年銷售額35億的市場中上。

楊收到了來自上海環(huán)球港直營店的第一個(gè)預(yù)警，業(yè)務(wù)將受到疫情的影響。1月24日，除夕夜，上海環(huán)球港宣布因疑似新冠肺炎病例而關(guān)閉。

春節(jié)前的秋冬，從九月到次年一月，是服裝行業(yè)銷售的旺季。馬克華飛秋冬占全年銷售額的60%，春夏占40%左右。

2020年1月，疫情引發(fā)的關(guān)店潮爆發(fā)前，馬克華飛業(yè)績增長良好，線上線下均超額完成目標(biāo)。與去年相比，線下超額105%，線上超額120%。但是疫情爆發(fā)后，截止到正月初十，全國80%的門店都倒閉了，“業(yè)績直線下降，線下幾乎沒有收入，影響很大”。

即使沒有收入，馬克華飛也需要面對3000多名員工的工資，近1000家店鋪的租金，每月承擔(dān)的固定成本超過5000萬元。

楊公司賬面上的現(xiàn)金最多可以維持3個(gè)月。這意味著，如果疫情得不到有效抑制，消費(fèi)到5月份還沒有完全恢復(fù)，企業(yè)的生存將變得異常困難。

楊在2003年也曾經(jīng)歷過這樣的艱難。

2003年3月28日，楊帶領(lǐng)成立僅三年的馬克華妃參加第十屆北京國際服裝博覽會(huì)，差點(diǎn)從非典疫情的恐慌中逃回上海。

4月底，他飛往昆明、云南等地考察經(jīng)銷商。雖然當(dāng)年政府不用停業(yè)關(guān)門，但是商場冷清蕭條，檢查回來的飛機(jī)上只有九個(gè)乘客。

根據(jù)服裝行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，服裝產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)需要提前六個(gè)月做好準(zhǔn)備。那年五月，楊不得不決定秋冬要準(zhǔn)備多少貨物。

在疫情發(fā)展趨勢還不明朗的情況下，為了保險(xiǎn)，同行業(yè)競爭產(chǎn)品按50%以下訂單投產(chǎn)。楊決定逆勢而行:“當(dāng)時(shí)沒有負(fù)擔(dān)，反正左死了，右死了。出去看看。”

當(dāng)時(shí)馬克華飛全國只有100家店，產(chǎn)量相差不大，風(fēng)險(xiǎn)也小。團(tuán)隊(duì)閉門討論了7天，最終決定維持90%的訂單量。

楊賭對了。

6月非典疫情得到控制，7月經(jīng)濟(jì)回升，消費(fèi)需求飆升。馬克華飛秋冬的庫存銷售率在90%以上，幾乎以不打折的形式售罄當(dāng)年的庫存。經(jīng)過這場戰(zhàn)斗，馬克華妃成為了國產(chǎn)男裝的頭牌。

十七年后，馬克華飛已經(jīng)擁有1600家店鋪和3000多名員工，90%的線下店鋪已經(jīng)在春節(jié)假期被迫關(guān)閉。到目前為止，門店的營業(yè)比例只有55%。外部市場的競爭和17年前不一樣了。面對經(jīng)濟(jì)低迷和肺炎的雙重壓力，楊必須更加謹(jǐn)慎決策。

“關(guān)鍵是每周或每月做出動(dòng)態(tài)決策，判斷疫情，調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)”。結(jié)合目前多方信息，小組初步判斷疫情將于3月緩慢恢復(fù)，5月恢復(fù)正常。

因此，對于2月份的線下業(yè)務(wù)，馬克華飛和楊認(rèn)為，可能受到影響的銷售業(yè)績只能達(dá)到預(yù)期銷售業(yè)績的10%，但只能主要依靠微信業(yè)務(wù)和新零售。

3月份預(yù)計(jì)完成40%，4月份60%，5月份80%，6月份恢復(fù)正常，秋冬不受影響，這是一個(gè)樂觀的估計(jì)。

但由于疫情對物流的影響，網(wǎng)上業(yè)務(wù)3月份恢復(fù)到70%，4月份恢復(fù)到80%~90%，5月份可能恢復(fù)到100%。

在預(yù)期和業(yè)務(wù)目標(biāo)受到影響后，采用“銷售最大化、費(fèi)用最小化”的策略來匹配動(dòng)態(tài)決策結(jié)果。

充分利用稻盛和夫的五大對策

本來2月3日開門是聚會(huì)，因?yàn)樯虾Ｍ七t施工到2月10日的政策取消了。楊花了兩天時(shí)間寫了一封五千多字的CEO信，2月3日凌晨專門發(fā)給了全體員工。

信中寫了公司應(yīng)對疫情的防控措施，目前業(yè)務(wù)運(yùn)營的困難，2003年攜帶非典的故事，以及目前企業(yè)自救的實(shí)施細(xì)則。

他特別提到了日本實(shí)業(yè)家、商業(yè)哲學(xué)家稻盛和夫?qū)ζ渖虡I(yè)哲學(xué)的影響。

2012年底，馬克華飛經(jīng)歷了高速增長后的低谷期，利潤率嚴(yán)重下滑，公司人被高管離職分散了注意力。

楊在機(jī)場書店偶然看到稻盛和夫的《大蕭條中的大智慧跳躍》一書。稻盛和夫提出以逆境為動(dòng)力，以蕭條為再開發(fā)的飛躍平臺(tái)。同時(shí)，他給出了五條對策:全員營銷；全面開發(fā)新產(chǎn)品；完全削減成本；保持高生產(chǎn)率；建立良好的人際關(guān)系。

不久，楊在企業(yè)內(nèi)部推薦稻盛和夫的理念，引進(jìn)阿米巴管理。變形蟲是拉丁語中的變形蟲。它的特點(diǎn)是能隨著外界環(huán)境的變化而變化，不斷調(diào)整自己以適應(yīng)所面臨的生活環(huán)境。

阿米巴管理是稻盛和夫提出并延伸到企業(yè)管理的，即以每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，自己制定計(jì)劃，依靠全體成員的智慧和努力來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

楊和稻盛和夫

面對疫情，楊再次借用稻盛和夫的智慧，提出了應(yīng)對疫情的六項(xiàng)具體措施:

1.所有巴巴領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一思想，傳遞“堅(jiān)持就是勝利”的認(rèn)識(shí)；

2.降低成本的極端挑戰(zhàn)；

3.銷售最大化；

4.重視現(xiàn)金流，會(huì)計(jì)期間下大力氣，減少應(yīng)收賬款；

5.創(chuàng)新的辦公方式，讓所有員工盡快進(jìn)入工作狀態(tài)；

6.所有員工營銷，寶貝男孩和女孩展示他們的魔力。

其中，極端的成本降低包括“簡化流程、避免冗員、推出趨勢合作伙伴等機(jī)制；線下店鋪及時(shí)申請減租或停業(yè)”。

首先所有的“水龍頭”都是關(guān)著的，特殊時(shí)期嚴(yán)格控制開支。大部分費(fèi)用必須由楊親自審核；其次，縮短備貨周期，把產(chǎn)品開發(fā)、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的節(jié)奏從原來的四季削減到十二季，可能會(huì)按月、按周進(jìn)行生產(chǎn)決策和訂單，會(huì)迫使供應(yīng)鏈發(fā)生變化。

銷售最大化是指大力發(fā)展網(wǎng)上零售和新零售業(yè)務(wù)，尋找布局機(jī)會(huì)，拓展增量市場。

疫情期間，廣泛采用微商、線上紅直播、短視頻服務(wù)、內(nèi)容共創(chuàng)營銷、線上線下互通、吸粉分流、線下體驗(yàn)場景再創(chuàng)等新的營銷方式，在一定預(yù)算范圍內(nèi)加快馬克華飛顫音號、快手號、b站號的開通運(yùn)營。

對于多年前推廣O2O、落地新零售的馬克華飛來說，除了直營店之外，全線上線下接入一直都是被加盟商拒絕的，因?yàn)榫€上推廣太多，利潤太低。這一次疫情成了契機(jī)，加盟商為了更好的銷售接受了后臺(tái)的數(shù)據(jù)共享，實(shí)現(xiàn)了100%的線上線下數(shù)據(jù)訪問。

重視現(xiàn)金流，賬期下大力氣，減少應(yīng)收賬款，實(shí)行“水庫管理”:申請政府補(bǔ)貼，政府財(cái)政政策支持，減輕稅收負(fù)擔(dān)，減產(chǎn)快退，減少庫存減輕負(fù)擔(dān)等。，并在未來至少六個(gè)月到一年內(nèi)保留戰(zhàn)略資源。

整體營銷。楊鼓勵(lì)員工成為斜杠青年。他認(rèn)為“全員營銷需要機(jī)制和制度的保障，不僅僅是喊口號，而是真正激發(fā)員工的創(chuàng)造力，有銷售激情，能夠在閉環(huán)中形成更好的環(huán)節(jié)”。

根據(jù)2019年底的數(shù)據(jù)，在馬克華飛的3000多名員工中，有1500人在微商城注冊銷售商品，疫情期間注冊人數(shù)仍在上升。

10%的銷售傭金，這是從2019年9月開始的政策。一開始沒人主動(dòng)行動(dòng)。由于疫情的特殊情況和政策的鼓勵(lì)，目前銷量呈幾何級增長，“保證一天至少500份訂單”。

2月10日復(fù)工后，楊每天都在新辦公樓里工作。在這里，我們應(yīng)該每周進(jìn)行一次徹底消毒，每天在公共場所消毒，測量三次體溫。他尊重員工的獨(dú)立選擇，除非有必要，否則不能來辦公室工作。

采訪楊的原定時(shí)間因其延長的在線會(huì)議而被重新安排了兩次，而且由于動(dòng)態(tài)決策，他需要與管理層保持即時(shí)溝通。因?yàn)檎f的太多，面試的時(shí)候聲音特別沙啞。

采訪結(jié)束時(shí)，我們問田，他為什么選擇“天助自助”作為CEO開信的主題。他回答說:

“自助者天助，自助者自助。我們對危機(jī)的態(tài)度非常重要。對危機(jī)的態(tài)度是自助...在……VUCA時(shí)代，有不確定性、模糊性、可變性和復(fù)雜性。唯一能確定的就是我們自己。我們必須自救，幫助自己走出困境。走向未來?！?/p>