在今天的中國，互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)席卷幾乎所有行業(yè)，以毀滅性的力量顛覆各行各業(yè)。不變就變，不創(chuàng)新就創(chuàng)新。許多傳統(tǒng)企業(yè)意識到了危險，他們有改變自己的意識。但他們真正實施的時候，最常見的方式就是對互聯(lián)網(wǎng)知之甚少，沒有時間學(xué)習(xí)，經(jīng)常建網(wǎng)站。他們覺得這樣實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)的嫁接，算是一種轉(zhuǎn)型。能實際搭建的網(wǎng)站只是一個展示，業(yè)務(wù)運營沒有變化。互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型只是成為企業(yè)對外宣傳的噱頭。

傳統(tǒng)企業(yè)在擁抱互聯(lián)網(wǎng)的時候，一定要跳進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)圈，放下架子，用互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆自己，要有從小學(xué)生做起的意識。

轉(zhuǎn)型的第一步:開放在線銷售渠道

傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的第一步，就是打開線上銷售渠道。傳統(tǒng)行業(yè)涉足線上銷售渠道主要有兩種方式:一種是建立官網(wǎng)商城、搭建店鋪平臺等形式的直銷，另一種是通過渠道等分銷渠道進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)加業(yè)務(wù)。

最常用的方法是通過平臺搭建旗艦店，讓中小企業(yè)在成熟的平臺上快速增加線上銷售渠道，利用線上銷售平臺的資源優(yōu)勢，在短時間內(nèi)彌補(bǔ)自己的“互聯(lián)網(wǎng)缺口”。中小企業(yè)在運營過程中，可以逐步培養(yǎng)自己的網(wǎng)上零售團(tuán)隊，制定營銷思路和未來的互聯(lián)網(wǎng)plus策略，積累互聯(lián)網(wǎng)plus的運營經(jīng)驗。這時候，推動自己的直銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)就會事半功倍。

除了直銷和分銷，許多傳統(tǒng)企業(yè)也在尋找更多形式的銷售渠道。例如，百麗通過開設(shè)呼叫中心和售后中心來連接其B2C商城。聯(lián)想與多家銀行的網(wǎng)上商城合作良好，同時涉足電視購物。中小企業(yè)可以充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢資源，逐步探索自己的道路。

轉(zhuǎn)型的第二步:找到自己的優(yōu)勢和物聯(lián)網(wǎng)的嫁接點

傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的第二步是找到自身優(yōu)勢與互聯(lián)網(wǎng)的嫁接點，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。至此，以生產(chǎn)食品飲料為主的娃哈哈率先向前邁了一步。近年來，娃哈哈開發(fā)了堆垛機(jī)器人、秸稈放置機(jī)器人、鉛酸電池組裝機(jī)器人、炸藥包裝機(jī)器人等。同時開發(fā)了低慣量永磁同步伺服電機(jī)、永磁伺服直線電機(jī)、高效力矩電機(jī)、高效異步電機(jī)，并計劃收購一兩家在歐洲和日本擁有關(guān)鍵機(jī)器人部件的廠商，在原有機(jī)械廠的基礎(chǔ)上發(fā)展裝備制造業(yè)，進(jìn)入高科技產(chǎn)業(yè)。

工業(yè)機(jī)器人的廣泛應(yīng)用，保證了娃哈哈未來實現(xiàn)定制化生產(chǎn)模式。下單后，經(jīng)銷商可以隨時跟蹤訂單的趨勢。機(jī)器人在生產(chǎn)中的應(yīng)用將使從營銷到生產(chǎn)的過程更加方便和順利。娃哈哈通過互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的改造，將生產(chǎn)計劃、物資供應(yīng)、銷售和交付，包括經(jīng)銷商和批發(fā)商的管理，以及設(shè)備遠(yuǎn)程監(jiān)控、財務(wù)結(jié)算、車間管理、科研開發(fā)等嵌入到信息系統(tǒng)管理中，大大提高了工作效率。

在宗的計劃中，娃哈哈充分發(fā)揮生產(chǎn)環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，逐步走向高科技裝備制造業(yè)。娃哈哈未來不僅是食品加工制造企業(yè)，還是機(jī)器人等高端設(shè)備制造企業(yè)，將機(jī)器人等生產(chǎn)設(shè)備出口到同行業(yè)甚至其他企業(yè)。這種轉(zhuǎn)變足夠大，但這種轉(zhuǎn)變是非常自然的。

改造的第三步:破舊立新

互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的第三步是破舊換新，堅決拋棄互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)淘汰的東西。

李，金融企業(yè)，做傳統(tǒng)金融15年，旗下有多個業(yè)務(wù)部門。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，他意識到未來的金融將更多地向網(wǎng)上轉(zhuǎn)移，變得更簡單、更民用、成本更低，金融將回歸為一種基礎(chǔ)設(shè)施，就像水電為大家服務(wù)一樣。

在這種背景下，網(wǎng)點營業(yè)部的存在價值越來越低。要知道，銷售部門的很多業(yè)務(wù)，一個手機(jī)一張卡就可以輕松完成，而銷售部門卻要承擔(dān)房租、人事、水電等費用。經(jīng)過多次權(quán)衡，他果斷關(guān)閉了手中的銷售部，轉(zhuǎn)投互聯(lián)網(wǎng)金融。

如何以全新的互聯(lián)網(wǎng)思維重新審視市場、用戶、產(chǎn)品、企業(yè)價值鏈乃至整個商業(yè)生態(tài)，是互聯(lián)網(wǎng)時代所有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該思考的核心問題。潮水洶涌，隱患重重。面對互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的最后紅利期，傳統(tǒng)企業(yè)將何去何從？

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