閱讀前面的文章：

《鈴木修（一）：職員-課長-部長-董事的成長之路》

《鈴木修（二）：美國赤字、東京流放……小野定良、吉姆尼》

《鈴木修（三）：輕自動車(K-Car)市場拯救者》

鈴木先生就任總經(jīng)理后正式?jīng)Q定的第一個合作計劃是與通用汽車(GM)合作。通用汽車對鈴木有著特殊的意義，甚至可以稱為鈴木的老師。(大衛(wèi)亞設(shè))。

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1981，與通用汽車開始合作

與GM有合作關(guān)系的ISUZU（五十鈴汽車）社長岡本利雄找到鈴木修。

岡本利雄：“GM想開發(fā)小排量汽車，跟GM合作怎么樣？”

鈴木修：“我們最近正好新開發(fā)出一款車，不知道能否滿足GM目標客戶的需求？”

在岡本利雄的推動下，SUZUKI與GM最終達成了合作。

1981年，鈴木修、GM副總裁沃特斯、岡本利雄

1981年8月，在東京大手町經(jīng)團聯(lián)會館，GM副總裁沃特斯、鈴木社長鈴木修、五十鈴社長岡本利雄，舉辦了記者招待會，招待會的重點內(nèi)容是“GM持有SUZUKI 5.3%的股份”、“在小排量汽車領(lǐng)域展開合作”、“ISUZU和SUZUKI互相持有對方企業(yè)1000萬股股票、加強合作關(guān)系”等。

記者招待會上的熱點話題是“SUZUKI會不會被GM吞并掉”，GM與SUZUKI猶如鯨魚跟鳉魚，但鈴木修對記者們說：“GM與SUZUKI不是鯨魚與鳉魚的區(qū)別，而是鯨魚與蚊子的區(qū)別，鳉魚可能會被鯨魚吃掉，但蚊子很容易就飛走了?！北M管記者們對這個回答并不滿意，但鈴木修表示自己當時就是這么想的。

鈴木修決定與GM合作有兩個原因：一是希望通過與GM合作順利進入美國市場，而是想從技術(shù)上向GM討教。此前鈴木在應(yīng)對排氣規(guī)則改制上失敗了，鈴木修意識到要想繼續(xù)發(fā)展，必須在開發(fā)能力方面上一個臺階，GM是一家積蓄了百年經(jīng)驗的世界著名車企，鈴木可以向GM學習很多東西。

在與GM結(jié)識之前，鈴木始終按照自己的想法進行汽車設(shè)計開發(fā)，基本算是閉門造車，是GM讓鈴木認識到真正的汽車制造業(yè)是什么樣的，從基礎(chǔ)上為鈴木進行了一場徹底的現(xiàn)代化培訓。

鈴木公司以前并不被認可是一流的企業(yè)，在日本國內(nèi)報紙上也罕有報道，通過與“世界的GM”合作，鈴木受到了前所未有的關(guān)注，媒體改變了對鈴木的看法，NHK電視、全國報紙媒體都對此事進行了報道，鈴木公司成為獲取汽車行業(yè)動向的采訪對象，股票也受到影響，鈴木的股價大漲。

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カルタス （Cultus），我們叫羚羊

Cultus

與GM的合作是以Cultus為軸心展開的。

外觀方面，GM設(shè)計師杰克喬丹與1982年1月到達日本濱松，為Cultus提出了車身線條的改進意見。

油耗方面，GM相關(guān)負責人表示，關(guān)注油耗標準的訂單越來越多，甚至有客戶提出每升汽油行駛20公里的新標準，于是鈴木從每個零件著眼，以克為單位，打造輕量化車身。

GM董事長羅杰史密斯在記者招待會上說：“我們相信與SUZUKI合作一定能夠生產(chǎn)出卓越的小排量汽車，我們一定能在油耗和性能上超越競爭對手一大截，對此我們很有信心?！?/p>

1984年，湖西工廠生產(chǎn)的Cultus通過海運前往美國，意味著鈴木四輪車第一次涉足北美市場。

雪佛蘭Sprint

Cultus在不同的市場，有不同的名字，在日本，它一直叫Cultus，在東南亞、北美和歐洲，它叫Swift，我們說的雨燕。其實它是我們的長安鈴木羚羊。

初代Cultus的不同名字

二代Cultus的不同名字

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去北美建廠，CAMI

1981~1984年，日本實行了對美出口汽車的自主規(guī)制，由于此規(guī)制的影響，鈴木與GM計劃的10萬輛Cultus無法出口，鈴木修面臨一個重大決斷——如果不放棄與GM合作，就只能到北美當?shù)厣a(chǎn)。GM方面也想到了這個辦法，著手為鈴木的北美工廠尋找合適的地皮。

1984年6月，GM加拿大公司派人到日本協(xié)商工廠建設(shè)事宜，新工廠位于加拿大安大略省英格索爾地區(qū)。

1986年8月，鈴木修與GM董事長羅杰史密斯在英格索爾簽署合作協(xié)議，工廠簡稱是CAMI，而鈴木總部所在地的濱名湖可美村的發(fā)音也是CAMI，注定的緣分。

1989年4月，CAMI生產(chǎn)出了第一輛汽車，截至2006年1月，該工廠累計生產(chǎn)汽車200萬輛。

鈴木與GM共同開發(fā)了很多車型，多數(shù)都是與GM集團旗下的德國歐寶汽車組成開發(fā)小組共同開發(fā)的。在與歐寶合作的過程中，差不多每一個去德國長期出差的鈴木技術(shù)人員都會抱怨德國技術(shù)人員太頑固，但他們的頑固正式他們最寶貴的地方。

歐寶成立于1862年1月21日，于1899年開始生產(chǎn)汽車。該公司于1929年被通用汽車收購，2017年，歐寶被標致雪鐵龍集團收購。

GM的汽車制造從一開始就萬分謹慎，在判斷一個零部件是否符合使用標準之前，必須進行反復的耐久性實驗，通過認真分析數(shù)據(jù)最后決定是否合格。如何分析這些測試數(shù)據(jù)，GM也都傳授給了鈴木。與鈴木松散的制造風格不同，GM厚重而穩(wěn)健。

鈴木修坦言，鈴木汽車開發(fā)所取得的成績，全仰賴GM這位好老師，幫助鈴木培育出了優(yōu)秀的技術(shù)人員。

鈴木與GM之間很長時間維持著“GM持有鈴木股份3%”的合作關(guān)系。1998年10月，GM持股比例上升到10%；2000年，達到20%，當時與GM有合作關(guān)系的富士重工、菲亞特，GM持股比例都是20%。

GM在2006年陷入泥淖，希望賣掉所持有的鈴木股份，鈴木回購了17%。2008年GM深受金融危機影響，在這種情況下，鈴木回購了最后的3%，至此，雙方的資本合作關(guān)系正式結(jié)束。

2009年，鈴木從CAMI撤資，CAMI由通用全資控制。

2012年11月，美國鈴木汽車公司退出四輪車銷售業(yè)務(wù)。

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1982，波折的印度

1975年，鈴木曾與巴基斯坦的一家汽車廠締結(jié)了技術(shù)支援協(xié)議，當時有一個員工去巴基斯坦出差，在回國的印度航班上看到一條新聞，說印度政府正在招募國產(chǎn)車合作伙伴，于是他回國后就找到鈴木修，把新聞拿給修看，修當即要求去申請，可以已過了招募期限。立即派那位員工到印度，給政府寫了一封頗具誠意的申請信，也遭到拒絕，但是鈴木最終在第三次申請的時候，獲得了通過，作為候補者進入名單。

1982年3月，鈴木修在準備出差前往美國與GM談合作的路上，忽然接到印度政府調(diào)查團訪問日本的消息，當即決定改變行程，前往印度調(diào)查團所在的帝國飯店。本來想見面略談30分鐘即可，結(jié)果越聊越寬，給印度調(diào)查團很多工廠建設(shè)的實用建議，不知不覺就過去了3個小時，離別的時候，還特別邀請調(diào)查團前往鈴木工廠參觀。

在鈴木修16號從美國回到日本時，又見到了印度調(diào)差團，原定15號回國的調(diào)查團為了等待鈴木修，改變了回國計劃。原因是他們也曾與其它日本廠家接觸，大體流程都是先社長、會長迎接，喝茶寒暄10分鐘以后，談具體事情，這時社長、會長離席，由下面的課長代為交流。印度一行人對鈴木修說：“肯直接面對我們，認真聽我們講話的只有鈴木先生，所以我們決定等你回來，去濱松工廠看一看?！?由此可見，公司管理者直接交涉過程是十分重要的。

鈴木修帶著印度調(diào)查團到達濱松，對他們說：“大家一定去過其它公司的總部了，他們都建在城市中心豪華的大樓里，現(xiàn)在看看我們鈴木的外部環(huán)境，周圍都是田野，還能聽到青蛙的叫聲。在日本，鄉(xiāng)下人都是善良淳樸的，如果各位真正想獲得汽車制造技術(shù)，我們一定會盡自己所能。不過我們?nèi)狈Y金，如果各位希望獲得資金的話，還是找其它公司比較合適?！?/p>

調(diào)查團回國2周后，通知鈴木公司說他們已經(jīng)準備好了基本意向書，希望鈴木修能到訪印度。就這樣，1982年，鈴木修決心開拓印度市場，“在國內(nèi)當不了第一，就到海外去試試”。同年4月，鈴木與印度政府簽署基本意向書的時候，鈴木修拜訪了英迪拉·甘地總理。

英迪拉·甘地總理的二兒子山齊·甘地特別喜歡汽車，他為了實現(xiàn)國產(chǎn)車的構(gòu)想，親自在古爾岡建設(shè)了一座汽車工廠，但是山齊·甘地年紀輕輕就遭遇飛機事故去世了，他的汽車生產(chǎn)計劃也隨之而去，只剩下空蕩蕩的廠房。英迪拉·甘地總理選擇在古爾岡建廠，并提出重新利用這間工廠，古爾岡工廠的重新使用，成為合作的前提。

鈴木出資26%，印度政府出資74%，馬魯?shù)佟醯掠细鸸揪痛苏Q生。

1983年12月14日，工廠開工儀式正式舉行，英迪拉·甘地總理親臨工廠，用英語和印度語發(fā)表了致辭，“今天，我終于幫助我的兒子完成了遺愿，如果他還在世的話，一定也會非常高興?！?/p>

1992年，鈴木的出資比例從26%擴大到50%。

2006年12月21日，印度政府將其持股全數(shù)出售，該公司正式民營化；

2007年9月17日，公司名稱改為馬魯?shù)兮從竟荆∕aruti Suzuki India Limited）。

官網(wǎng)：

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折戟西班牙

1982年，鈴木與英國路虎汽車旗下的SANTANA汽車進行技術(shù)合作，1984年開始資本注入，后來隨著出資比例的增加，鈴木收購SANTANA汽車為子公司，就此開啟了狼狽的西班牙之旅。

親，它不是大眾的桑塔納，只是同名

鈴木修被西班牙的低物價、廉價勞動力所吸引，打算把這里作為吉姆尼的生產(chǎn)據(jù)點，實現(xiàn)對歐洲的出口。然而，并沒有注意到西班牙生活節(jié)奏也很慢，工人們都很悠閑，但懾于法律對工人的強力保護，公司不得輕易辭退員工，作為經(jīng)營者，很是為難。

在這樣的狀況下，工會作為員工保護者肯定是站在企業(yè)對立面，數(shù)十億赤字出現(xiàn)的時候，鈴木曾向安達魯西亞州政府提出合理化建議，但是沒有結(jié)果。只好決定退出西班牙，派時任副社長的齊藤佳男前往西班牙與州政府談判。

1995年3月，雙方達成退出條件有“鈴木所持有的SANTANA汽車公司84%的股份需無償全部交給政府”、“鈴木退出后，鈴木公司繼續(xù)向SANTANA汽車提供生產(chǎn)吉姆尼所需的零部件”。隨后鈴木開始清算債權(quán)債務(wù)，結(jié)果損失金額達到1000億日元。代價沉重。如果早點退出，可能也就損失150億日元。

基于維特拉開發(fā)的SANTANA300

后來，西班牙也進行了經(jīng)濟改革，改變了過去偏重勞動者利益保護的雇傭準則，鈴木修想，SANTANA汽車的經(jīng)營失敗應(yīng)該是給政府敲響了警鐘吧。但鈴木只是一家私企，沒有精力財力等待政府的政策改革，所以還是要時刻具備見勢不妙、立即撤離的判斷力和勇氣。

所以再后來不管是退出北美市場也好，還是退出中國市場也罷，鈴木修都是果斷決絕、干凈利落！

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1984，技術(shù)支援中國

本文簡單列個時間，后面再詳細整理。

1984年7月，鈴木與中國航空技術(shù)進出口公司簽訂四輪車技術(shù)支援協(xié)議。

1985年5月，與中國?濟南輕騎摩托車公司簽訂二輪車技術(shù)合作協(xié)議。

1993年4月，與中國?長安汽車公司簽訂汽車合資生產(chǎn)協(xié)議。

1998年12月，中國政府正式認可中國?重慶長安鈴木汽車有限公司生產(chǎn)汽車。

1999年10月，中國政府正式認可中國?江西昌河鈴木汽車有限公司生產(chǎn)商用車。

2018年6月，鈴木將所持昌河鈴木股份全數(shù)轉(zhuǎn)讓給昌河汽車。

2018年9月，鈴木將所持長安鈴木股份全數(shù)轉(zhuǎn)讓給長安汽車。

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1990，進軍匈牙利

1990年1月，鈴木決定進入匈牙利市場。

那時，日本經(jīng)濟新聞還為此發(fā)表了一篇社論，“日本企業(yè)開拓剛剛實現(xiàn)了民主化的匈牙利，為市場經(jīng)濟的發(fā)展貢獻了自己的力量......雖說風險很大，但這種勇于突破的企業(yè)家精神正是支撐經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。”

鈴木修說自己并沒有那么偉大的理想，進軍匈牙利跟進軍印度、巴基斯坦市場一樣，就是想“市場不怕小，關(guān)鍵要成為No.1”。

......

那么，鈴木為什么對印度這樣的國家感興趣呢？理由非常簡單，鈴木以生產(chǎn)微型汽車為主，不具備暢銷美國、歐洲的大型汽車的生產(chǎn)能力。東南也也是鈴木感興趣的，但是許可證不容易得到。于是我們只能把眼光投向印度、匈牙利等人們不予關(guān)注的市場。

與匈牙利合資的公司Magyar Suzuki的資本中，鈴木占40%、伊藤忠占11%、匈牙利占49%，日方資本占多數(shù)。后來隨著工廠擴張增資的需要，鈴木的資本所占比例提升，現(xiàn)在所持股份達到97.5%。

匈牙利項目中最令鈴木修難忘是由向歐盟出口引發(fā)的插曲。根據(jù)最早的設(shè)想，Magyar Suzuki 不僅僅要滿足匈牙利的內(nèi)需，還要成為鈴木向西歐出口的重要據(jù)點，沒想到遇到了大問題。

Magyar Suzuki出口的一部分國家認為，“Magyar Suzuki生產(chǎn)的汽車中多使用日本產(chǎn)的零部件，違反了歐盟相關(guān)法律中當?shù)亓悴考壤嫉?0%的規(guī)定”，因此他們提出異議，匈牙利政府也對這一異議予以支持。

這件事有個政治背景，就是匈牙利是否加入歐盟的問題。1990年年中，匈牙利將加入歐盟當做舉國上下的偉大目標，政府也以盡最大可能服從歐盟的相關(guān)規(guī)定，不做傷害與歐盟感情的事的行動方針。因此對于歐盟這次提出“日本企業(yè)鈴木利用匈牙利向西歐出口汽車”一事，匈牙利政府生怕惹怒歐盟而感到不安。

于是鈴木修馬上飛抵布達佩斯去見匈牙利駐歐盟大使，結(jié)果對方上來就跟我說，“鈴木這樣的公司存在與否我們并不關(guān)心，只是我不記得約了你來我這兒”。勞動部官員、工業(yè)部官員也不聽鈴木修說話。鈴木修當時還特意為他們準備了禮物，但他們傲慢的態(tài)度讓鈴木修十分生氣，就拿著禮物離席而去了。

形勢對鈴木不利，這是必須直面的。鈴木修最后想到了一個破釜沉舟的主意。Magyar Suzuki位于布達佩斯北約40公里的埃斯泰爾戈姆市。他叫工人裝了一輛汽車所需的所有零部件，包括還帶著機油的沖壓與鈑金零部件運到了布達佩斯。

然后運進麥杰西先生工作過的匈牙利財務(wù)部，把那些用圍巾包著的，剛剛拆卸下來的鐵釘、螺絲等嘩啦一下倒在紅地毯上排列起來。在日本零部件上畫一個紅圈，剩下的就是匈牙利當?shù)厣a(chǎn)的零部件了。鈴木修一邊向官員們解釋，一邊開始按產(chǎn)地區(qū)分零部件。

匈牙利人都被這個舉動驚呆了。根據(jù)麥杰西先生提供的信息，這個時間財務(wù)部正在舉行稅務(wù)部、勞工部、工業(yè)部的全體集會。鈴木修是得到了消息才決定在這個時候出動的。官員們都從會議室跑出來，于是鈴木修開始賣力的講解這些零部件的產(chǎn)地，也不用翻譯直接就說：“這個是日本的，這個是匈牙利的，你看日本的零部件超過40%了嗎？”

官員們討論了1個小時，又延長了30分鐘，最后鈴木修被叫進部長辦公室。麥杰西先生對修說：“我們一度認為SWIFT的零部件沒有實現(xiàn)當?shù)厣a(chǎn)的占60%，現(xiàn)在我們決定再討論一下，請給我們點時間?！?/p>

鈴木修仿佛看見了曙光，隨即決定以最快的速度飛回日本。

之后，他們終于得出了“Magyar Suzuki生產(chǎn)的SWIFT當?shù)厣a(chǎn)的零部件達到60%”的結(jié)論，鈴木對西歐的出口遂正式開始。

匈牙利工廠的最初計劃是年產(chǎn)5萬輛車，隨著向西歐出口的增長，工廠迅速成長。2007年年產(chǎn)30萬輛，對匈牙利市場的供應(yīng)僅占10%，剩下的全是對西歐出口。Magyar Suzuki一家公司的出口額就占到匈牙利全國出口總額的5%。鈴木修也為匈牙利賺取大量外匯貢獻了力量而驕傲。

現(xiàn)在鈴木仍委任日本人作為Magyar Suzuki的社長。2008年10月，在匈牙利生產(chǎn)的Splash向日本出口，在日本市場正式銷售。隨著Magyar Suzuki的制造工藝得到了挑剔的日本消費者的認可，Magyar Suzuki也成長為一家實力雄厚的工廠。鈴木就是這樣打下了歐洲事業(yè)的基礎(chǔ)。

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進擊中的巴基斯坦市場

鈴木早在1975年（三代目鈴木實治郎在任期間）就已進入巴基斯坦市場，鈴木首次在海外生產(chǎn)汽車就是在巴基斯坦組裝吉姆尼。

1982年9月巴基斯坦政府出面與鈴木合資成立“巴基鈴木公司”，發(fā)展至今，已是巴基斯坦最大的汽車組裝廠。

巴基斯坦汽車市場的轎車領(lǐng)域，鈴木、豐田、本田三家日本車企占據(jù)了全部市場，其中，鈴木所占市場份額高于50%。

官網(wǎng)：

鈴木在巴基斯坦的銷售據(jù)點

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北美、印度、西班牙、中國、匈牙利、巴基斯坦...在征戰(zhàn)海外市場的過程中，有得有失。

資料來源

1.鈴木修自傳《我是中小企業(yè)掌門人》（袁淼翻譯）

2.維基百科

3.鈴木各國官網(wǎng)

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歷史文章閱讀

《鈴木歷任社長圖譜》

《木匠鈴木道雄，鈴木的匠心造物根源》

《鈴木摩托的靈魂——鈴木俊三，讓SUZUKI揚名世界》

《三代目鈴木實治郎，鈴木困境期的擔當》