《一路向前》編輯推薦:創(chuàng)始人在關(guān)鍵時刻回歸公司的故事在現(xiàn)代商業(yè)圈并不少見，但成功的人很少，能完全實現(xiàn)令人震驚的逆轉(zhuǎn)并引起全世界關(guān)注的有兩個人:一個是星巴克的靈魂:霍華德·舒爾茨，另一個是蘋果教父史蒂夫·喬布斯。這是一個關(guān)于創(chuàng)新、重燃人氣、贏得尊重的故事。這本書以獨特的視角和引人入勝的新鮮細節(jié)，向讀者展示了一家公司如何在無人能幸免的經(jīng)濟動蕩下走出泥潭，重塑自我；這種環(huán)環(huán)相扣的快節(jié)奏描述將帶領(lǐng)讀者深入舒爾茨的精神世界，體驗他作為個人的局限性和他成熟的領(lǐng)導風格。

一路前行，是一個關(guān)于動蕩、失落、靈魂復蘇、重生的故事。2008年，星巴克總裁兼董事長霍華德？舒爾茨出人意料地決定重返CEO的崗位，他放下公司的日常事務，擔任董事長已經(jīng)八年了。是的，星巴克迷路了。面對星巴克30多年來最大的危機，舒爾茨決定幫助其回歸核心價值觀，不僅要恢復良好的財務狀況，還要重塑靈魂。

這是一個戲劇性的故事，基于大量的采訪，數(shù)百個信息提供者，以及從未被披露的第一手資料。這本書描述了2007年至2010年舒爾茨回歸期間星巴克內(nèi)外發(fā)生的一系列驚人變化，以及星巴克如何一如既往地堅持其價值觀以重新實現(xiàn)利潤和可持續(xù)發(fā)展的故事。

“不僅要贏，還要體面地贏?！边@就是舒爾茨的領(lǐng)導哲學。他希望傳達給讀者的終極思想——他一直在努力實踐的思想——應該是充滿希望的:無論世界多么艱難，未來總是比過去更美好，無論這種“美”將如何定義。

向前

“今天對我來說是特別的一天，”我對一家小餐館的咖啡機和商店經(jīng)理說?！按_切地說，28年前的今天，也就是1982年9月7日，我開始在第一家星巴克店工作，也就是你的家，就在這里——帕克市場店。”我把手伸進口袋，拿出一把鑰匙。誰能想到星巴克的CEO會隨身帶著一把店鑰匙，而我卻把它當成了鑰匙鏈。每次看到都會想到自己有責任發(fā)揚公司傳統(tǒng)，向前輩致敬。自1971年星巴克誕生以來，帕克市場商店的店面一直保持不變，從未改變，包括其最初的標志。

就在幾周前，這家店超過了理查德？查德·摩爾給我寫了一封電子郵件，他希望我能激勵他的團隊連續(xù)八周打破銷售記錄。我太感動了，邀請了整個團隊一起吃飯。晚餐時，咖啡師和其他幾個分店的區(qū)域經(jīng)理要求被調(diào)到派克市場商店工作。在這個溫暖的西雅圖之夜，在這個專屬的餐廳里，有27個伙伴在一起玩得很開心。

席間，我挨個去每一桌問候所有的伙伴。他們的年齡從28歲到40歲不等，大家聊得很開心。突然，不知從哪里冒出一個聲音，讓我講一個關(guān)于自己的小故事?；仡^一看，我臉上露出了笑容。

我在紐約布魯克林的一所公共租賃房里長大，靠打工讀完了大學。最后，我和妻子雪莉搬到了華盛頓的西雅圖。當時我負責一家叫星巴克的小咖啡公司的銷售。我第一周的工作完全以派克市場商店為中心:不斷學習咖啡的一切知識，為顧客稱新鮮咖啡豆的重量，裝在小包里賣。但我沒想到的是，意大利的商務之旅激起了我真正的激情。

徜徉在散落在米蘭和維羅納的小意式濃縮咖啡吧之間，卑微的咖啡給我留下了深刻的印象，它可以為人與人之間的交流鋪平道路。從那一刻起，我下定決心要在美國這片熱土上傳播世界級的咖啡和意式濃縮咖啡吧的浪漫。我堅信這樣可以豐富人們的生活，但是很多人不相信我的設(shè)想——那時候星巴克不賣飲料，只賣原味咖啡豆和研磨咖啡粉。因此，我離開了星巴克，開始經(jīng)營自己的公司——I1·喬爾納爾咖啡館。我們在西雅圖開了兩家意式濃縮咖啡吧，在加拿大溫哥華開了一家。

之后的1987年，我發(fā)現(xiàn)自己可以做的更多，但是苦于資金不足，買了前公司的六家店，買了咖啡烘焙設(shè)備。但是在幾個投資人的支持下，我把兩家公司合并了，仍然取名為星巴克咖啡公司。同年年底，我們有11家店，100個合作伙伴，有打造民族品牌的夢想。

2010年秋天，當這本書即將出版時，星巴克的財務表現(xiàn)處于過去40年的巔峰——盡管一些評論家預測星巴克的好日子不會持續(xù)太久。但是星巴克的業(yè)務從來沒有這么蓬勃過，利潤一直在持續(xù)增長。這不僅是通過在世界各地不斷開發(fā)新產(chǎn)品來實現(xiàn)的，也是通過星巴克與消費者之間建立的深厚感情來不斷創(chuàng)新和廣泛推廣星巴克的產(chǎn)品。如今，星巴克的年收入超過100億美元，在全球54個國家和地區(qū)擁有16000多家門店，每周為5000多萬名顧客提供服務。而那些能代表星巴克的合伙人已經(jīng)超過20萬了。

雖然這些數(shù)據(jù)可以作為衡量公司成功的標準，但并不能真正解釋星巴克成功的秘訣。至少，我不這么認為。

作為一個商業(yè)領(lǐng)袖，我的目標從來不局限于贏或者盈利。我更渴望建立一個偉大而永恒的企業(yè)帝國，這意味著在利潤和社會良知之間找到平衡。沒有一個企業(yè)能夠在滿足股東的需求之前，讓其業(yè)務鏈各環(huán)節(jié)的相關(guān)人員受益。對我們來說，這意味著盡最大努力尊重每個人，無論是咖啡農(nóng)還是咖啡師、顧客還是同事。我明白在不違背人類道德的情況下追求利潤聽起來有點自大，但我一直不想放棄，即使星巴克和我搞混了。

幾十年來，星巴克讓其股東和合作伙伴吃得飽飽的，生意興隆。我們是美國第一家為臨時工提供全面醫(yī)療保險的公司，也是第一家給臨時工股票期權(quán)的公司，所以一直被認為是最好的用工單位。2000年，我從CEO的職位上退休，成為了公司的董事長。從那以后，我不再涉足公司的日常運營，關(guān)注公司的全球戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略。在接下來的幾年里，我們繼續(xù)擴張門店，自信心膨脹，股價飆升。當然，我們的銷售利潤也在持續(xù)增長，而且每個季度都在增長。

直到1/4，都停止了。

2007年，星巴克開始衰落。由于過度追求增長，我們忽視了公司的運營，對公司的核心價值關(guān)注較少。這不能歸咎于某個決心，某個策略，或者某個人。衰落悄悄地、輕輕地發(fā)生，就像一件脫了線的毛衣，從松了的針開始，一點點脫了線。一個又一個決議，一家又一家店鋪，一批又一批顧客，星巴克賴以生存的基礎(chǔ)在不斷瓦解。更糟糕的是，隨著世界前所未有的變化，我們的內(nèi)部問題越來越受到外部環(huán)境的影響。

最明顯的是，經(jīng)濟正在迅速陷入巨大的金融危機，這將導致數(shù)萬億美元的個人財富損失，進一步加劇信貸恐慌，刺激房地產(chǎn)泡沫破裂，導致高失業(yè)率，最終使世界陷入全球經(jīng)濟衰退的深淵。

與此同時，消費者的行為也發(fā)生了很大的變化。他們不再關(guān)注商品的價格，而是開始更加關(guān)注環(huán)境和健康，更加關(guān)注生產(chǎn)者的倫理道德。消費者正在迫使與他們做生意的公司提高自己的標準，包括星巴克。

另外還有數(shù)字革命，徹底顛覆了過去的信息傳遞方式?；ヂ?lián)網(wǎng)媒體和社交網(wǎng)絡(luò)正在蓬勃發(fā)展，包括博客的興起。大多數(shù)情況下，星巴克的一舉一動似乎都被全世界注視著。

最后是來自同行業(yè)競爭對手的猛烈攻擊。從跨國公司到個體咖啡店，所有的競爭對手都迅速搶占了市場，都把矛頭指向了星巴克。他們不分青紅皂白地責備我們，沒有道歉。對任何公司來說，這些都是令人生畏的挑戰(zhàn)。這一切發(fā)生在星巴克的時候，我正如履薄冰，自己動手。星巴克是我的生命，也是我身體的一部分。我不能看著它崩潰。這個公司是很多人心血形成的，不斷回饋合作伙伴和投資者。多年來，它不斷為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，給人們帶來卓越的享受。

作為公司董事長，我必須為我造成的問題負責。雖然我不太知道如何應對強加給我們的各種壓力，但我知道，如果沒有對公司日常運營的控制，我無法阻止星巴克的死亡。

所以，2008年1月，我再次擔任CEO的事實讓我震驚。

這本書講述了這一時期發(fā)生的故事。

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