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如何主導供應鏈系統(tǒng)？如何主導投資和技術的價值鏈？如何確定資本和技術的流動和流動？

奧康最大的問題是，在高成長時期沒有提高自己的經營能力。

作者|黃曉軍

來源|深度氪新消費[id:新上野2016]

封面圖片|網(wǎng)絡

12月初，第一個浙江制造C2M“超級工廠”培育名單公布，吳剛這個久違的品牌出現(xiàn)了。

今年雙十一，葉一期、汪涵等明星坐鎮(zhèn)直播，單獨觀看人數(shù)突破400萬人，微博話題閱讀量近3億韓元，皮帶品牌依然是吳強。

安踏、李寧等國產化服裝品牌加速發(fā)展的目前，預計95、00多歲的后世很少有人關注邊緣化的品牌。

但是，80后、90后消費者群體仍然對它充滿感情。

1988年創(chuàng)立，1998年成為中國真皮鞋王，2012年上市時銷售額接近35億。按照這樣的發(fā)展節(jié)奏，吳江本來可以成為中國鞋類市長/市場的第一品牌。

只是2012年以后，市長/市場風向發(fā)生了很大變化，代表時代的一只灰犀牛撞上了悟空，不知所措。

2020年前第三季度，凈利潤同比下降高達40.33%，凈利潤同比下降高達97.46%。連續(xù)17個季度，歐康僅在第二個季度就實現(xiàn)了凈利潤增長。

一代中國真正的皮鞋王還在掙扎。

01

中國真正皮鞋王的誕生

溫州是中國鞋革產業(yè)的發(fā)祥地之一。

明朝時期，溫州鞋靴被列為貢品。20世紀20年代，溫州手工鞋銷往東南亞國家。新中國成立后，皮鞋成為溫州名牌，專賣店后工廠的家庭式車間大量涌現(xiàn)。

出生在溫州永嘉的王珍濤成為了鞋市場的推銷員。20歲時，他曾跟隨溫州10萬銷售員向南跑，出售自己的鞋子。

但是，當時溫州鞋由于粗放的發(fā)展，質量在市場上得不到認可。1987年8月8日，杭州武林廣場，5000多雙溫州鞋被扔進監(jiān)管部門，被熊熊燃燒的大火燒毀。

當天，正在湖北武漢、鄂州等地出售溫州鞋的王珍濤接到電話，自己的皮鞋也被沒收。

這場大火點燃了王珍島的質量意識。第二年，這只手里只有3萬元的推銷員在永嘉建了鞋廠，那就是吳剛的前身。

嘗試供應商聯(lián)合體

當時，為了打消市場對溫州鞋的疑惑，王珍濤不再像以前那樣做粗制濫造的生產、分離式批發(fā)生意。他找到武漢一家購物中心的經理租賃柜臺，承諾先支付租賃費，不讓商家承擔風險。

經過多次游說，王振濤為吳江爭取了一半柜臺，打造了制造商聯(lián)合模式。

吳江柜臺比其他“國營體制”的柜臺更經常由老板親自銷售，聽取顧客對款式、尺寸、顏色、質量的意見，及時將信息送回工廠，調整生產計劃，往往3-5天內顧客的要求可以在柜臺上實現(xiàn)。

這樣一個月內，奧康半個柜臺的銷售額就比商場10個柜臺高。

第一次開始特許銷售

看到歐康的皮鞋賣得好，全國各地的經銷商帶著錢開始批發(fā)進貨到歐康的銷售店。

王振濤非常了解傳統(tǒng)批發(fā)模式的傳銷現(xiàn)狀，王振濤認為這種模式不能層層提升，保證品牌效果。這時候，在中國快餐界制造得風生水起的麥當勞引起了王珍濤的關注。

在麥當勞加盟店的擴張中，基本實現(xiàn)了四種統(tǒng)一：統(tǒng)一產品、統(tǒng)一服務、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理。

賣鞋的歐康為什么不是真的？作為國內鞋類同行的先驅，王振濤于1997年引進了“麥當勞式”特許經營模式作為歐康的特許經營渠道。

在這些壟斷渠道中，王振濤逐漸提出了三個要求。

一、形象標準化：所有專賣店都要位于城市繁華地區(qū)，要有統(tǒng)一的店形狀、裝飾和品種，具有歐康的特色。

二、經營一體化：實行配給、配送、批發(fā)、零售服務，各省、市、中心專賣店均設有配給中心，各連鎖店、店鋪中店鋪可到就近的配給中心提貨，有專車運輸，形成了生產、銷售、布局、零位一體的流通格局。

三、管理標準化：各專賣店制定了人事、培訓、財務、統(tǒng)計等方面的制度和經營計劃。努力做好服務的價值化、售前、銷售中、售后服務工作。

到1998年，吳江登上了中國秦九華國王的位置，成為全國行業(yè)十大企業(yè)。數(shù)據(jù)顯示，歐康當年產值3.78億韓元，利稅4800萬韓元。

02

類別風口的消失

隨著時間進入21世紀，80后人們進入了職場，“穿著吳江四處走”成為當時最流行的廣告語之一。

這個廣告語不是針對消費者的，也特別適合吳剛自己。從2001年開始，制作皮鞋的吳江已經用步子走了“四方”。

那一年，吳江集團確定了多品牌戰(zhàn)略。除了吳江皮鞋外，康龍休閑鞋、美麗佳人高級時尚女鞋等相繼上市，使吳康市長/市場份額排名第一、第二。

2003年，歐康開通了資本路線。

建設中國西部鞋都工業(yè)園，重慶市璧山縣投資10億元，征用2600畝。

通過跨界生物研究，在四川成都成立康華生物產品公司。

嘗試商業(yè)房地產，湖北黃岡建設高檔商業(yè)步行街。

▌進入投資行列，聯(lián)合其他八大行業(yè)龍頭企業(yè)成立了中國第一家民營財團——中瑞財團。

到2012年，奧康營收達到了34.55億，當年更是在上交所敲鐘上市。

2012年是一個怎樣的時間段？

第一，移動互聯(lián)網(wǎng)元年。扁平化管理的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在千團大戰(zhàn)之后，如雨后春筍一般涌現(xiàn)。這些公司大多推崇iPhone、Goggle等國際科技公司的氛圍，穿著上一般是T恤、牛仔褲、運動鞋。

第二，第一批90后開始步入職場。這群人逛無印良品，也穿優(yōu)衣庫，在2008年北京奧運會后更是對運動類消費大幅增長。

放到鞋履市場，以奧康、紅蜻蜓等為代表的皮鞋品類被打入冷宮，一批國內知名體育運動品牌，如李寧、安踏、特步和匹克等強勢崛起。

中國皮革協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2011年中國皮革行業(yè)產值、利潤、出口增速超過20%；但2012年開始，三者增長承壓，分別回落到11%、19%和17%。

到2015年，安踏營收突破100億；李寧也在創(chuàng)始人的回歸下實現(xiàn)了扭虧為盈，而奧康的2015年是一個巨大的轉折點。

這一年之后，奧康凈利潤一路下跌，跌至2019年的2249.72萬元。當年，公司扣非凈利潤更是首次出現(xiàn)了負數(shù)，為-3007.85萬元。

從2008年的時間轉折來看，流行品類的紅利轉變，其實就是一個早有預示的時代趨勢。但眼看著這頭灰犀牛迎面撲來，成長為皮鞋品類大象的奧康卻無法輕易躲避。

這個過程中其實還有兩點原因：

第一，經濟環(huán)境因素。

江南皮革廠資金鏈斷裂暴露出的民間借貸亂象，已然影響到整個溫州鞋都的資金流轉。

數(shù)據(jù)顯示，2011年，溫州民間借貸的利率水平超過歷史最高值，即使是親友之間借錢，年利率也在12%-36%。

《螳螂財經》曾援引浙江財經大學葉謙的論文數(shù)據(jù)表示，溫州有近80%的企業(yè)涉及擔?；ケ＃渲杏?0%的企業(yè)為另外3家企業(yè)提供擔保；有30%的企業(yè)為另外5家企業(yè)擔保；還有部分企業(yè)的擔保企業(yè)數(shù)量超過10家。

奧康也是這些企業(yè)中的一員?！扼胴斀洝穲蟮婪Q，2008-2009年，奧康鞋業(yè)為奧康集團分別提供了1.94億元和5.06億元的擔保。

擔保的濫用和借貸的高利率，最終造就了全國地攤最早的網(wǎng)紅神曲“江南皮革廠倒閉了……”而這首神曲背后，奧康等諸多知名鞋企可能都在品類轉型中因資金鏈緊張而掣肘。

第二，時代紅利因素。

此前，深氪新消費在評論另一家溫州品類之王企業(yè)——飛科剃須刀時就說過，這類企業(yè)有一個通病，他們在此之前的大幅增長，更大程度上來源于市場的緊缺，而不是能力。

一定程度而言，是市場造就了企業(yè)，而不是企業(yè)造就了市場。

一旦市場需求不再緊缺，比如人們不再喜歡皮鞋而是轉向運動鞋，奧康就難以再一次去打造一個運動鞋市場。

我們一直討論的時代紅利、風口上的豬，都是市場緊缺造就的企業(yè)。那些從風口中掉下來的豬，只是在市場潮流中吃紅利；而那些風口散去依舊飛在空中的豬，大多是借助紅利的東風，暗自打磨了自身的經營能力。

如何去主導供應鏈體系？如何去主導投資和技術形成的價值鏈？如何去決定資本和技術的流向與流動方式？

時代不會給你第二次機會解決這些問題。

03

折騰似乎無效

在看到市場風向的改變之后，奧康不是沒有嘗試去追逐。

首先，明星代言緊跟熱點。

2013年，韓劇《來自星星的你》在中國市場大火，劇中擁有著超天才能力的男主角金秀賢更是在國內圈了一大波粉絲。次年，奧康就簽下了這個亞洲地區(qū)最火的男明星，作為品牌代言人。

但如果不是查閱資料，7年過后的今天，很多人會想起《來自星星的你》和金秀賢，但鮮有人還記得金秀賢居然代言過奧康品牌。

其次，通過與國際品牌合作的方式布局運動品類。

2015年開始，奧康就接連與國際運動鞋品牌接觸。當年8月，其就與美國第二大鞋類品牌斯凱奇(SKECHERS)的中國總代理達成戰(zhàn)略合作，取得中國大陸地區(qū)斯凱奇品牌專賣店的拓展經營權與“斯凱奇”等標識使用權，打算五年內要新開1000家店鋪。

這也標志著這家主營商務男士皮鞋的企業(yè)正式進軍運動板塊。

2017年，奧康開工之日就和比利時鞋服巨頭Cortina、印度戶外品牌Woodland簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。

此后，其又與全球最大的體育用品連鎖企業(yè)INTERSPORT建立長期戰(zhàn)略關系，后者旗下涵蓋了耐克、阿迪達斯、New Balance、亞瑟士等90多個國際知名運動品牌。

奧康當時獲得了INTERSPORT幾個品牌的經銷權，其中最為國人熟知的就是彪馬。

但而今看來，這些代理品牌的數(shù)據(jù)并不亮眼。斯凱奇2019年門店僅有100多家，彪馬也就30多家。

與國際品牌合作的方式實現(xiàn)品類布局，最為知名的案例其實是安踏。2009年，安踏從百麗手中接過FILA，獲得其在中國大陸、香港和澳門的推廣和分銷權。

到2019年，安踏體育營收為339.3億元，其中FILA品牌就貢獻了147億元。安踏整體利潤86.9億元，其中FILA品牌就貢獻了40.2億元。

是安踏拯救了FILA，還是FILA拯救了安踏，這已經分不清了。剩下的問題是，誰能拯救奧康？

04

狂犬疫苗拯救中國鞋王？

2020年關于奧康的討論，最多的還不是鞋業(yè)，而是一劑狂犬疫苗。

疫情影響，服飾鞋包行業(yè)整體萎靡，奧康2020年Q3扣非凈利潤也下滑到-2113.57萬。很明顯，這些年的奧康鞋業(yè)如不是體量大，老本早就吃完了。

但年中，奧康老板王振滔的另一家公司上市了，那就是2003年在四川成都投資的康華生物。當時，這只靠狂犬疫苗研制而上市的公司，連續(xù)20個漲停，股價暴漲近8倍。

當年靠奧康原始積累而進行的多元化投資，而今開了花結了果。

康華生物的強勢崛起，是否會讓王振滔傾斜更多的資源在奧康身上?

在接受采訪是，王振滔表示，奧康依然是永遠的“大兒子”，并且稱“這個大兒子長大了，生活太平穩(wěn)，有了惰性”。

為此，今年8月，奧康還在公司32周年之際發(fā)布了“百萬年薪，億元激勵”的全球精英求賢令。王振滔希望重新從人才出發(fā)，奧康開始二次創(chuàng)業(yè)。

但另一方面，奧康公告顯示，王振滔正在不斷質押奧康的股份，質押數(shù)量占其持股數(shù)量比例為 97.19%。

早在2018年9月，王振滔持有90%股權的奧康投資轉讓了5%股權，其子王晨也將9.98%股權清倉轉出。父子合計套現(xiàn)6.25億元。

對于大兒子到底是救還是割，外界看不透。