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惠普標(biāo)志

惠普噴墨打印機(jī)

惠普成立于1939年。

惠普臺(tái)式噴墨打印機(jī)于1988年開始進(jìn)入市場(chǎng)，并成為惠普公司的主要成功產(chǎn)品之一。惠普公司生產(chǎn)的臺(tái)式噴墨打印機(jī)系列在全球打印機(jī)市場(chǎng)享有盛譽(yù)，該公司的供應(yīng)商、制造商、配送中心、中間商和用戶一起構(gòu)成了原來的供應(yīng)鏈（如圖1.1所示）。

該公司擁有5個(gè)位于不同地點(diǎn)的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)打印機(jī)的生產(chǎn)、裝配和運(yùn)輸。在以往的生產(chǎn)和管理方式下，各成品廠裝配好通用打印機(jī)之后直接進(jìn)行客戶化包裝，為了保證顧客訂單98%的及時(shí)滿足率，各成品配送中心需要保有大量的安全庫存（一般需要7周的庫存量）。產(chǎn)品將分別銷往美國、歐洲和亞洲。

一、存在的問題

惠普打印機(jī)的生產(chǎn)、研究開發(fā)節(jié)點(diǎn)分布于16個(gè)國家，銷售服務(wù)部門節(jié)點(diǎn)分布于110個(gè)國家，而其總產(chǎn)品超過22 000類。歐洲和亞洲地區(qū)對(duì)于臺(tái)式打印機(jī)電源供應(yīng)（電壓110v和220v的區(qū)別，以及插件的不同）、語言（操作手冊(cè)）等有不同的要求，需要對(duì)打印機(jī)實(shí)現(xiàn)定制，以前這些都由溫哥華的公司來完成，之后經(jīng)由北美、歐洲和亞太地區(qū)的3個(gè)分銷中心進(jìn)行分銷。這樣的生產(chǎn)組織策略，我們稱之為“工廠本地化”（Factory Localization）。分銷商們都希望盡可能降低庫存，同時(shí)盡可能快地滿足客戶的需求。這樣導(dǎo)致惠普公司感到保證供貨及時(shí)性的壓力很大，從而不得不采用備貨生產(chǎn)的模式以保證對(duì)分銷商供貨準(zhǔn)時(shí)的高可靠性，因而分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點(diǎn)。

零部件原材料的交貨質(zhì)量、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、需求等因素導(dǎo)致不能及時(shí)補(bǔ)充分銷中心的庫存，需求的不確定性導(dǎo)致庫存堆積或者分銷中心的重復(fù)訂貨。

需要用大約一個(gè)月的時(shí)間將產(chǎn)品海運(yùn)到歐洲和亞太分銷中心，這么長(zhǎng)的前置期導(dǎo)致分銷中心沒有足夠的時(shí)間去對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求做出反應(yīng)，而且歐洲和亞太地區(qū)就只能以大量的安全庫存來保證對(duì)用戶需求的滿足，占用了大量的流動(dòng)資金；若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，可能會(huì)將原來為其他地區(qū)準(zhǔn)備的產(chǎn)品拆開重新包裝，造成更大浪費(fèi)。但是提高產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性也是一個(gè)主要難點(diǎn)。

企業(yè)管理者希望在不犧牲顧客服務(wù)水平的前提下改善這一狀況。

圖1.1惠普公司打印機(jī)系統(tǒng)產(chǎn)品原來的供應(yīng)鏈

二、解決方案

供應(yīng)商、制造商（溫哥華，Vancouver）、分銷中心、經(jīng)銷商和消費(fèi)者組成惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)由采購原材料，把它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品，最后交到用戶手中的過程所組成的網(wǎng)絡(luò)。重新設(shè)計(jì)的供應(yīng)鏈如圖1.2所示。

圖1.2惠普公司打印機(jī)系統(tǒng)產(chǎn)品新的供應(yīng)鏈

在這個(gè)新的供應(yīng)鏈中，主要的生產(chǎn)制造過程由在溫哥華的惠普公司完成，包括印制電路板的組裝與測(cè)試（Printed Circuit Board Assembly and Test，PCAT）和總機(jī)裝配（Final Assembly and Test，F(xiàn)AT）。PCAT過程中，電子組件（諸如ASTCS、ROM和粗印刷電路板）組裝成打印頭驅(qū)動(dòng)板，并進(jìn)行測(cè)試；其中的各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應(yīng)商供應(yīng)。在溫哥華生產(chǎn)通用打印機(jī)，通用打印機(jī)運(yùn)輸?shù)綒W洲和亞洲后，再由當(dāng)?shù)胤咒N中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當(dāng)?shù)卣Z言寫成的說明書，完成整機(jī)包裝后由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商送到消費(fèi)者手中。這樣就改變了以前由溫哥華的總機(jī)裝配廠生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品，保持大量的庫存以滿足不同需求的情況。為了達(dá)到98%的訂貨服務(wù)目標(biāo)，原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)在只需要5周的庫存量，一年大約可以節(jié)約3000萬美元，電路板組裝與總裝廠之間也基本實(shí)現(xiàn)無庫存生產(chǎn)。同時(shí)，打印機(jī)總裝廠對(duì)分銷中心實(shí)施JIT供應(yīng)，以使分銷中心保持目標(biāo)庫存量（預(yù)測(cè)銷售量+安全庫存量）。通過供應(yīng)鏈管理，惠普公司實(shí)現(xiàn)了降低打印機(jī)庫存量的目標(biāo)，通過改進(jìn)供應(yīng)商管理，減少了因原材料供應(yīng)而導(dǎo)致的生產(chǎn)不確定性和停工等待時(shí)間。

三、效果

安全庫存周期減少為5周，從而減少了庫存總投資的18%，僅這一項(xiàng)改進(jìn)便可以節(jié)省3000萬美元的存儲(chǔ)費(fèi)用。由于通用打印機(jī)的價(jià)格低于同類客戶化產(chǎn)品，從而又進(jìn)一步節(jié)省了運(yùn)輸、關(guān)稅等項(xiàng)費(fèi)用。除了降低成本，客戶化延遲使得產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短，從而對(duì)需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確性或是外界的需求變化都具有很好的適應(yīng)性，一旦發(fā)現(xiàn)決策錯(cuò)誤，可以在不影響顧客利益的情況下以較小的損失較快地加以糾正。

（案例來源：華蕊，馬常紅．供應(yīng)鏈管理［M］．北京：中國物資出版社，2006）

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