整編：春秋

編輯：詹小艷

競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)永恒的話題，人們常說(shuō)：“與其將他們變成競(jìng)爭(zhēng)者，不如變成合作者?！钡@是一件說(shuō)起來(lái)很容易，做起來(lái)很難的事情。贏得競(jìng)爭(zhēng)，需要不斷學(xué)習(xí)、分拆、自省，而且關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)也遠(yuǎn)不止這一種打法。且看下文。

在經(jīng)典商科理論中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一個(gè)繞不過(guò)去的對(duì)象，波特的五力分析、戰(zhàn)略SWOT分析框架，都對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了濃墨重彩的分析和對(duì)策設(shè)計(jì)。然而，在經(jīng)典理論中，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定義有兩點(diǎn)局限：

第一，競(jìng)爭(zhēng)雙方擁有同樣的客戶，同樣的產(chǎn)品。

第二，在分析中，有一個(gè)前提假設(shè)：這些企業(yè)的商業(yè)模式(也就是利益相關(guān)者的組合、以及跟這些利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì))高度相似。

因此，如果說(shuō)到可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，默認(rèn)就是百事可樂(lè)，如果在中國(guó)，再加上其他的飲料、果汁等；如果說(shuō)到實(shí)體店零售，默認(rèn)就是電商。

但這幾年，技術(shù)爆炸性發(fā)展，資本力量推動(dòng)，主流人群更迭所帶來(lái)的消費(fèi)升級(jí)，都讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需要有新的定義。

事實(shí)上，任何跟你爭(zhēng)奪同樣資源、能力的利益相關(guān)者，都是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

比如，一個(gè)用戶選擇看網(wǎng)絡(luò)視頻，而不是電視臺(tái)，那么，網(wǎng)絡(luò)視頻跟電視臺(tái)就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

比如，同樣的實(shí)體店，隔壁的門(mén)店比你的業(yè)績(jī)好，能提供更高工資來(lái)吸引你的優(yōu)秀員工，就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

比如，兩個(gè)不同行業(yè)的企業(yè)，在爭(zhēng)奪同一筆融資，那么，對(duì)投資機(jī)構(gòu)而言，這就是一對(duì)非此即彼的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

你的競(jìng)爭(zhēng)者可能來(lái)自另一個(gè)行業(yè)，也可能商業(yè)模式完全不一樣。這樣的定義擴(kuò)展并不是為了擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)，而是為了掲示你的利益相關(guān)者，他們?cè)谧鰶Q策時(shí)的真實(shí)機(jī)制：每一位主體，都會(huì)在其選擇范圍之內(nèi)，做出對(duì)他利益最大化的選擇。

因此，你的供應(yīng)商、員工、投資機(jī)構(gòu)、用戶都在選擇，他們都是在多個(gè)選擇中，考慮如何最大化自己的回報(bào)。那么，對(duì)于擴(kuò)大化了的競(jìng)爭(zhēng)概念，應(yīng)對(duì)這么多的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)應(yīng)該怎么做呢?至少可以有三種辦法：

一、分析、破解交易結(jié)構(gòu)，見(jiàn)招拆招

分析、破解交易結(jié)構(gòu)就是通過(guò)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的交易結(jié)構(gòu)，找到突破點(diǎn)另起爐灶，贏得競(jìng)爭(zhēng)。

以e袋洗為例，最初e袋洗在進(jìn)入居民社區(qū)時(shí)遭遇了巨大阻力。阻力主要來(lái)源于小區(qū)物業(yè)。如果與小區(qū)物業(yè)合作，以當(dāng)時(shí)物業(yè)公司的體量和地位，e袋洗完全不占優(yōu)勢(shì)，就需要付出巨大的合作成本。如果不與之合作，按照傳統(tǒng)商業(yè)模式，很容易在發(fā)展中途遭遇物業(yè)公司腰斬。

面對(duì)如此兩難困境，e袋洗該如何操作呢？

通過(guò)分析當(dāng)時(shí)的交易結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)社區(qū)商業(yè)與居民的中間點(diǎn)為物業(yè)公司。如何能夠與社區(qū)居民直接發(fā)生聯(lián)系而避開(kāi)物業(yè)公司且不會(huì)受到物業(yè)的阻撓呢？

e袋洗采取了一種新型的交易結(jié)構(gòu)：通過(guò)發(fā)動(dòng)社區(qū)居民線上移動(dòng)搶單上門(mén)收取衣物，類(lèi)似于滴滴打車(chē)的模式，完美的避開(kāi)了物業(yè)公司，破解了原來(lái)的交易結(jié)構(gòu)。

二、面對(duì)同樣的用戶需求，改變交易方式

這幾年，在大洋的彼岸，美國(guó)的本土，有一家以色列新銳企業(yè)，正在和可口可樂(lè)打得不亦樂(lè)乎，可口可樂(lè)對(duì)其發(fā)起了訴訟。為了抑制這家新銳企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)攻勢(shì)，可口可樂(lè)還在2011年初入股了這家企業(yè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這家新銳企業(yè)為什么這么厲害?可口可樂(lè)又為什么如此如臨大敵?值得我們回顧并繼續(xù)關(guān)注其來(lái)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)程。

這家企業(yè)叫做Soda Stream，其產(chǎn)品是一款家用汽水機(jī)，可以在家里輕松地自制單杯的汽水，而且還可以跟多達(dá)60幾種的飲料濃縮液結(jié)合，在家調(diào)制出很多不同口味的飲料。

其商業(yè)模式采取經(jīng)典的“剃須刀-刀片”模式，家用汽水機(jī)作為剃須刀，便宜銷(xiāo)售，其盈利主要靠后續(xù)的耗材，比如蘇打粉，比如飲料的濃縮液（刀片）。

當(dāng)然，在與合作伙伴的模式設(shè)計(jì)上，Soda Stream也很有意思，拉攏了很多知名飲料廠，如優(yōu)鮮沛，果汁味飲料品、酷愛(ài)(Kool-Aid)，檸檬水品牌“鄉(xiāng)村時(shí)光”(Country Time)等等，單單避開(kāi)了可口可樂(lè)、百事可樂(lè)兩大飲料巨人。

由于是釆取在家自制汽水的消費(fèi)方式，Soda Stream自然不需要像可口可樂(lè)、百事可樂(lè)一樣消耗很多易拉罐、瓶子等，于是他們?cè)诠珗@里做了一個(gè)公開(kāi)展覽，里面是各種塑料、金屬罐，展覽標(biāo)題是“1個(gè)家庭，5年時(shí)間，要消耗10657千瓶瓶罐罐”。與之對(duì)應(yīng)的另外一條標(biāo)語(yǔ)是“只要一個(gè)瓶子，就可以替代這些”。

這個(gè)展覽里面，有大量的可口可樂(lè)的易拉罐和可樂(lè)瓶子，于是可口可樂(lè)對(duì)Soda Stream發(fā)起了訴訟，指責(zé)后者采取不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，但并沒(méi)有起到效果，反而使Soda Stream聲名大噪，股價(jià)節(jié)節(jié)攀升，后來(lái)可口可樂(lè)也曾發(fā)出并購(gòu)邀請(qǐng)，仍然被拒絕并使Soda Stream的股價(jià)進(jìn)一步大漲。

2014年初，可口可樂(lè)與綠山咖啡簽訂十年協(xié)議，斥資12.51美元收購(gòu)后者10%股份，進(jìn)軍家庭單杯冷飲市場(chǎng)，將推出冷飲汽水機(jī)Keurig Cold與Soda Stream打?qū)ε_(tái)。這場(chǎng)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)告一段落。

這是個(gè)經(jīng)典的跨界競(jìng)爭(zhēng)案例，而且是一個(gè)典型的以弱勝?gòu)?qiáng)的案例?？煽诳蓸?lè)巨人，遇到了一個(gè)跟自己體量完全無(wú)法對(duì)比的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然而卻無(wú)從下手，就好像相撲運(yùn)動(dòng)員遇到了武當(dāng)太極推手一樣。

事實(shí)上，Soda stream的成功，正在于面對(duì)用戶同樣的需求(汽水解渴)，采取了完全不一樣的交易方式：不是給你易拉罐汽水，而是給你個(gè)機(jī)器，讓你在家里自己調(diào)制。從而也就實(shí)現(xiàn)了完整的不同商業(yè)模式。

Soda stream與可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)也揭示了另外一個(gè)事實(shí)，那就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有更廣闊的定義和視野，已經(jīng)不僅僅是同樣顧客，類(lèi)似需求(如，可口可樂(lè)vs百事可樂(lè)非常可樂(lè))，而且還有同樣需求的不同交易方式(如，可口可樂(lè)vs Soda stream)。

事實(shí)上，很多所謂的降維攻擊、跨界打劫，本質(zhì)上都是交易方式的差異化創(chuàng)新。

三、修煉自身，同化你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

典型的是7-11。最近幾年，7-11收編了很多社區(qū)夫妻店，這就是7-11有名的“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換加盟”計(jì)劃。按說(shuō)，自己當(dāng)老板，又自在又有成就感，加盟7-11，要繳納加盟費(fèi)還不自由，社區(qū)夫妻店的店主應(yīng)該不會(huì)考慮跟7-11合作才對(duì)。

為什么愿意合作呢?

因?yàn)樵?-11的供應(yīng)體系、后臺(tái)系統(tǒng)整一套連鎖經(jīng)營(yíng)體系支持下，這些夫妻店能夠獲得更高的盈利。同時(shí)也省卻了采購(gòu)、物流等一系列負(fù)擔(dān)，何樂(lè)而不為?據(jù)一位美國(guó)的加盟夫妻店店主介紹：“7-11的標(biāo)志剛剛豎起，店內(nèi)的銷(xiāo)售額就翻番了。之前，一個(gè)月的銷(xiāo)售額為7萬(wàn)美元，而現(xiàn)在卻達(dá)到了16萬(wàn)美元?！?/p>

7-11主要獲取的是分成的收益：總部將毛利額的57%分給24小時(shí)營(yíng)業(yè)的分支店(16小時(shí)營(yíng)業(yè)的為55%)，其余為總部所得。商店開(kāi)業(yè)5年后，根據(jù)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，還可按成績(jī)?cè)黾?-3%，對(duì)分支店實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。在毛利達(dá)不到預(yù)定計(jì)劃的情況下，分支店可以被保證得到一個(gè)最低限度的毛利額，保證其收入。

7-11從"業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換加盟"計(jì)劃中獲利頗多：在美國(guó)，短短五年間，就有196家零售店轉(zhuǎn)型投身7-11大軍，并且還有繼續(xù)壯大的趨勢(shì)。接下來(lái)幾年，7-11的目標(biāo)是通過(guò)“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換加盟”計(jì)劃新增的店面，達(dá)到新店增長(zhǎng)構(gòu)成的60%。

以傳統(tǒng)的眼光來(lái)看，社區(qū)夫妻店是7-11的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是，7-11的"業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換加盟"計(jì)劃卻將其變成了合作伙伴。更重要的是，原本是平均水平的社區(qū)夫妻店，投入的人不變，資源不變，但是，一旦嫁接上7-11的系統(tǒng)性核心能力，卻能夠迎來(lái)巨大的業(yè)績(jī)提升，這也正是優(yōu)秀商業(yè)模式所能帶來(lái)的：讓平均水平的資源、能力，發(fā)揮出非凡的業(yè)績(jī)。

優(yōu)秀的企業(yè)，偉大的企業(yè)，都能通過(guò)時(shí)間構(gòu)建起自己遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平的核心能力，一旦打開(kāi)視野和格局，愿意主動(dòng)將這種核心能力拿出來(lái)與行業(yè)共享，跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手構(gòu)建新型的合作伙伴關(guān)系，就會(huì)為企業(yè)打開(kāi)更大的價(jià)值空間和發(fā)展前景?？偨Y(jié)一下，就是不對(duì)稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)，能讓對(duì)手的優(yōu)勢(shì)無(wú)效化。

不管是破解交易結(jié)構(gòu)、改變交易方式，還是化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為合作伙伴，其核心價(jià)值觀都有一條：當(dāng)遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，首要的動(dòng)作不是硬碰硬、死磕，而是選擇細(xì)致分析對(duì)手，特別是不要畏懼對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。是否可以從對(duì)手的優(yōu)勢(shì)中找出弱勢(shì)？又或者如何避開(kāi)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，展開(kāi)差異化的競(jìng)爭(zhēng)。

比如，e袋洗，不從物業(yè)大門(mén)入手，那么，物業(yè)的管理人員、規(guī)模、圍墻，就不是優(yōu)勢(shì)；比如，soda stream，不做飲料裝瓶，那么，可口可樂(lè)的裝瓶廠、媒體資源、便利店終端渠道體系，就不是優(yōu)勢(shì)。

比如，7-11，不與社區(qū)夫妻店的強(qiáng)關(guān)系銷(xiāo)售、服務(wù)死磕，而是著眼于整個(gè)系統(tǒng)能力的大局構(gòu)建，那么，社區(qū)夫妻店的優(yōu)勢(shì)就反過(guò)來(lái)可以為我所用，相互的關(guān)系也從競(jìng)爭(zhēng)變成了互補(bǔ)。

事實(shí)上，所謂的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都是跟以往的商業(yè)模式有關(guān)的。如果構(gòu)建起相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有優(yōu)勢(shì)的差異化競(jìng)爭(zhēng)力，那贏得競(jìng)爭(zhēng)就只是時(shí)間的問(wèn)題了。

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