西西弗斯書店董事長金告訴記者，他的書店的目標用戶從來都不是喜歡比價和打折券的讀者?！爸獣惺裁戳瞬黄鸬?？”你了解市場嗎？"

亞馬遜剛剛在舊金山灣區(qū)開設(shè)了第九家書店。亞馬遜自半年前在西雅圖開設(shè)第一家店鋪以來，利用大數(shù)據(jù)分析的店鋪選址和選書推薦，將網(wǎng)上積累的用戶評分、評論和推薦系統(tǒng)算盤復制到線下，引起業(yè)界驚嘆，認為這代表了零售業(yè)的未來。

傳聞亞馬遜未來將開設(shè)400家實體書店，使得“傳統(tǒng)書店末日”的論調(diào)甚囂塵上。

中國當當網(wǎng)聲稱已經(jīng)開設(shè)了143家實體書店，并計劃在未來3至5年內(nèi)開設(shè)1000家書店。網(wǎng)上書店借助大數(shù)據(jù)的好處沖回線下，線下書店的生存之道是什么？在亞馬遜書店的贊嘆聲中，或許我們要問:網(wǎng)上書店的銷售邏輯可以直接復制到線下嗎？網(wǎng)上書店的用戶組和線下一樣嗎？

對于那些沒有網(wǎng)店大數(shù)據(jù)和推薦系統(tǒng)支持的書店，只能看不起亞馬遜的實驗。那么，線下書店如何在體驗和差異化的同時進行規(guī)范，從而對抗線上書店的整體碾壓呢？

國內(nèi)最大的民營連鎖書店西西弗斯為我們提供了一個很好的樣本。今年1月，西西弗在北京藍港開了第一家店，這也是它在中國的第67家店。

作為西西弗斯書店的董事長，金告訴鈦媒記者，他從來不去自己的書店買書，而是寧愿去萬盛書店買書。雖然西西弗斯標志性的英式店門、復古風格的櫥窗陳列、店內(nèi)的logo絲帶、地上的“引導雞湯”都是他的手，但書店的書籍選擇、分類、陳列與他的閱讀興趣無關(guān)。

雖然他也很懂書，被邀請做十大好書的評委，但他婉拒了?！爸獣惺裁戳瞬黄鸬?？”你了解市場嗎？" .

如果你是一個經(jīng)常逛書店的文藝青年和知青，西西弗斯可能不會讓你滿意——選書力度不夠，基礎(chǔ)書占用太多，雞湯勵志浪漫。但如果你是一個普通人，平日不看書，不看豆瓣，不關(guān)注新書動向，逛商場時被“洋氣”門面或咖啡館所吸引，出店時可能會把畢業(yè)后買的第一本書拿走。

西西弗斯書店路線指南

即使你第一次去書店，你也會很容易找到一本適合你的書，就像你每周去的H&M一樣。

從進門到逛書架的過程中，你只是走在金禪定設(shè)計的心理動態(tài)線上。腳下有一條購物路線，指引你找到心中的書。每個區(qū)域都有一個引導你開始的指南。即使是區(qū)域之間的過渡也不突兀，但是通過細致的主題過渡，你一點也不會覺得突兀。為了照顧你的理解能力，這里有一套自己的圖書分類方法。

正是這種對消費者心理的洞察和面向讀者需求的書店設(shè)計，使得西西弗斯的書店達到了快時尚的水平。西西弗斯的效率達到了服裝業(yè)的效率?！皼]有這樣的水平怎么玩？”金問。

這一切都與西西弗斯書店的定位有關(guān):大眾化的高質(zhì)量圖書，其中“高質(zhì)量的圖書”并不意味著高質(zhì)量的圖書，而是在每一個版塊找到最適合這個客戶群體的圖書。

“西西弗斯在做誰的生意？不是文藝青年，也不是都市閱讀精英。藍港沒有書店，沒有西西弗斯。人們拍照。但是今天過來的時候有這么一家書店，看著挺不錯的。里面有家咖啡店，他進來了?！苯鹨龅木褪亲屗叩臅r候帶上一兩本書。

所以西西弗斯書店是在做一個“轉(zhuǎn)換”的生意——把基本不讀書的人改造成學者?！翱车艚滩暮徒叹?。中國現(xiàn)在人均一本書都不到，市場才剛剛開始?！蔽魑鞲ニ乖诙€城市的野火式增長也印證了金的判斷。

如今西西弗斯60多家門店基本覆蓋了南方二線城市。最近藍港店的開業(yè)也吹響了西西弗斯進軍一線城市的號角，一年要開四家店。

基于西西弗斯書店的“轉(zhuǎn)型”邏輯，對于一家店來說，金只看一個外在數(shù)字——進店人數(shù)。每天平均進店人數(shù)只要1000人，年收入就能保證500萬以上。

自2009年西西弗斯第一家商場PARK書店誕生以來，在商場開店一直是西西弗斯的主流模式。首先，西西弗斯不在購物中心開大賣場，認為500平米左右就足夠支撐一家書店的高效運營。

為了成功完成“轉(zhuǎn)型”，讓書店堪比快時尚，談感情是沒有用的。只有零售游戲可以應用于圖書銷售。

金告訴鈦媒，圖書銷售是零售業(yè)中最困難的?！拔覀兗矣邪儇浌竞统?。他們出去后，去電影院說電影院這么簡單？”之所以這樣，是因為圖書產(chǎn)品的獨特性。

首先，書有大量的SKU，一本書就是SKU。500平米的SKU多達28000個；其次，產(chǎn)品不直觀。書的內(nèi)容怎么能直觀？與讀者需求有怎樣的直接關(guān)系？

如果亞馬遜經(jīng)營一個實體的“網(wǎng)上書店”，店面出現(xiàn)的只是銷售排名中的頭面作品和高分作品。那么，單個書店就有28000種書籍，想要涵蓋大眾閱讀需求的方方面面的西西弗斯，要做的遠不止這些。

金不僅要優(yōu)于網(wǎng)店的購物體驗，還要借鑒網(wǎng)店的標簽制度和推薦制度。心理運動、閱讀指導、親子閱讀空都是亞馬遜漫無目的閑逛得不到的體驗。打破傳統(tǒng)書店的樹狀分類，每本書創(chuàng)建十幾個標簽，通過標簽建立書籍之間的關(guān)聯(lián)，書籍與書店之間的對應關(guān)系，是金向網(wǎng)上書店學習的“絕招”。

為此，西西弗斯甚至有專門的圖書館分析小組。這與MUJI的文學書店不同，比如“枕頭書”、“書包書”、“書桌書”、“椅子書”，這些都是基于主人的個人品味，而是基于對書籍屬性和消費者需求的分析。

但是僅憑經(jīng)驗并不能保證書店的銷售效率，也不能批量標準化、復制。

為了把整個書店變成高效、可復制的“銷售機器”，西西弗的努力都是在讀者視線之外的。后臺有19個專業(yè)系統(tǒng)，3個數(shù)控模型。

采集與控制模型通過分析各個店鋪的客戶定位、閱讀習慣和消費能力，然后通過給圖書貼標簽形成一一對應關(guān)系，從而決定哪個店鋪應該購買哪些圖書。每三個月，采礦控制模型應該進行微調(diào):客戶群是否發(fā)生了變化？客戶群與賬面如何匹配？

流程控制模型是管理進入商店的每本書和單個項目的書。一本書不能隨便放，但要通過流量控制模型觀察它的銷售形式，新書趕上舊書形成書流。

調(diào)控模式是解決書店最頭疼的庫存周轉(zhuǎn)問題，通過門店之間的內(nèi)部調(diào)整來優(yōu)化庫存效率。

這種銷售效率讓西西弗斯可以放心地靠圖書銷售養(yǎng)家，圖書銷售可以貢獻一家店78%的收入，每家店開張都是盈利的，沒有升店期。

西西弗斯把自己的角色定位為“轉(zhuǎn)型”，把客戶定位為“平時不學習的人”，過濾掉了那些喜歡在網(wǎng)上比價搶優(yōu)惠券的人。而且西西弗斯的客戶在閱讀上缺乏自己的興趣傾向和判斷力，所以更容易跟隨其“心動”，在沖動之下不顧差價在下半年購買第一本書。