據(jù)筆者介紹:24券作為行業(yè)領(lǐng)袖之一，早已消失在團購發(fā)展的浪潮中。六年后，我們再來看看這個一線從業(yè)者的分析。多少是對的，多少是錯的？

淺析24券南陽站的發(fā)展——我在24券的四個月

2011年4月6日，是我正式開始工作的時間。半個月前在網(wǎng)上搜索招聘信息，希望從事外貿(mào)或者翻譯工作。一天中午，我搜索學(xué)校的人才招聘網(wǎng)，看到一條個性化的招聘消息:

如果你在1949年前參軍當(dāng)了干部，你今天是什么樣的？

如果你1999年加入騰訊，表現(xiàn)不錯，你今天是什么樣的？

如果2011年你加了24張優(yōu)惠券，那你明年呢？

如果你愛他(她)，給他發(fā)24張優(yōu)惠券。在24張優(yōu)惠券里，也許他一個月就能賺到一萬多元，開始幸福的生活。

如果你討厭他(她)或者給他發(fā)24券，他會以24券與全國各地的優(yōu)秀精英競爭。

無獨有偶，我的一個朋友老班，在新鄉(xiāng)搞了個稻田小組。因為他，我稍微接觸到了團購的概念。后來和老班聊到很晚，詳細了解了團購的模式。我自己也很看好這個行業(yè)，所以毫不猶豫的決定投身其中。事實證明，這的確是一個令人興奮的行業(yè)，是那些熱愛想象、冒險和奮斗的人的舞臺。

我最初申請的是編輯的職位。我打印了一些過去的文章，交給我的網(wǎng)站管理員和康(推廣專員)進行面試。當(dāng)場寫了三個廣告，覺得寫的不錯，站長對我印象不錯。然而，我的語言似乎不符合北京主編的胃口，我沒有等到北京接受這個電話。此時南陽站還在招聘營銷助理和營銷顧問。我建議宿舍的哥哥周鵬飛做營銷助理，告訴他團購的發(fā)展前景。鵬飛抱著試一試的心態(tài)應(yīng)聘，成功通過面試，比我早兩天入職。后來鵬飛回來問我想不想做營銷。我想了一分鐘，決定做這項工作。再見到站長，站長欣然同意，只是告訴我營銷很累，要做好心理準備。

去的時候南陽站還沒有正式開通，只是和同事們簡單交流了一下，大致了解了一下簽約規(guī)則。第一天出去拉賬。后來慢慢組織培訓(xùn)，同事和客戶協(xié)商什么該說什么不該說。漸漸地，南陽站獲得了足夠的第一批在線名單。

4月11日，南陽站正式上線。

4月，在南陽這樣的準三線城市，幾乎沒人知道團購，更別說什么“24券”了。有些人甚至認為我們是騙子或推銷員。而且我們對團購本身也不是很了解。

后來每天晚上不斷瀏覽各種團購網(wǎng)站，和老班有深入的交流，自己也不斷的練習(xí)。公司成立之初，就建立了一套學(xué)習(xí)體系，每天早上固定時間進行討論學(xué)習(xí)。我們坐在一起，以民主的態(tài)度討論問題，糾正對方的問題。從3月南陽站籌建到4月初團隊建設(shè)完成，白鴿、張旭總監(jiān)、站長梁小龍等來到南陽站培訓(xùn)員工，幫助建站。南陽第一批營銷對行業(yè)和團購模式有了初步了解。

4月份，我們最大的困難是教育商家。先讓商家了解團購的基本模式，再談合作。當(dāng)時只要覺得合適，可以簽的單子都可以簽，不考慮盈利。打開局面，擴大營業(yè)額是當(dāng)務(wù)之急。感謝南陽有金富團、平克團這兩個團購網(wǎng)站擺在我們面前，幫助我們教育商家，24張優(yōu)惠券的南陽站剛剛從一個干凈潔白的開始。

當(dāng)然，我們四月份的表現(xiàn)只能用失敗來形容。沒有什么值得我們驕傲的名單，但是我們已經(jīng)打下了堅實的基礎(chǔ)，初步的團隊建設(shè)基本到位。

想想看，每一次站初營銷都是值得尊重的。一開始王淼幾乎壟斷了2/3的榜單。周露曾經(jīng)在理發(fā)店呆了很多天，只是為了談?wù)搩r格。馬飛也在與奧斯卡影業(yè)和華萊士進行艱難的談判。楊勇談到了許多實物和服務(wù)項目的清單。但最重要的是，當(dāng)時大家一致認為24券是倒金字塔結(jié)構(gòu)，這里沒有權(quán)威，只有效率和結(jié)果；這里沒有官僚氣息和腐敗，只是為了公司的發(fā)展；這里的每個人都沒有私利，都在努力樹立24券的大旗，讓這個新興產(chǎn)業(yè)在南陽快速發(fā)展。4月份的時候，車站還挺民主的。大家坐下來討論一切，然后有經(jīng)驗的老營銷人員給出權(quán)威意見。這種模式可以稱為:民主+代議制。它既保持了民主的氛圍，又強調(diào)效率。

5月，南陽站先后出現(xiàn)了幾個訂單，銷售額達數(shù)千甚至上萬

華萊士快賣，金巢面包，丹尼斯等。

這和前一站的團隊建設(shè)是分不開的。4月份大家都面臨著對單子銷售沒有信心的窘境，最后簽了合同，但是銷量只有幾個，幾十個。

5月初，楊勇第一份榜單以24張優(yōu)惠券為南陽站打開了前所未有的局面。Familia洗車，1元搶購。凌晨4點，搶購了600份空。這個名單一下子增強了大家的信心。本來對互聯(lián)網(wǎng)不敏感的不是南陽人，而是我們沒有找到正確的營銷方式。

接下來，總部加大了推廣和支持力度。當(dāng)時站長天天說:錢能解決的任何問題都不是問題。

果然，在總部的支持下，南洋站簽下了一系列爆款推廣形式:我簽了丹尼斯的蛋，周律和楊勇簽了庫巴克冰淇淋，簽了金超面包，簽了奧斯卡影城和華萊士。

當(dāng)然事后證明，24張優(yōu)惠券的南陽站是當(dāng)時一些黃牛惡意購買的，實際去店里消費的人沒那么多。不過這也極大的刺激了南陽市場，至少做到了三點:1。讓人知道24張優(yōu)惠券；2.讓商家看到可怕的網(wǎng)絡(luò)和24券的威力；3.人們才真正體會到團購的好處。

在推廣單的支持下，24號券南陽站輝煌的度過了5月，月底區(qū)域經(jīng)理姜先生親臨慶祝。

但是，一個公司不考慮毛利是無法生存的。像所有大型團購網(wǎng)站一樣，24券前期營銷成本很高，幾乎不需要成本。6月和7月，當(dāng)24張優(yōu)惠券逐漸站穩(wěn)腳跟時，將考慮毛利問題。應(yīng)該是，砸錢不是技巧，掙錢才是真功夫。

這時，4月份以來積累的問題開始暴露。

問題集中在三個方面:

一、車站管理；

二、團購模式能否繼續(xù)；

第三，網(wǎng)站推廣。

在車站管理方面，24券南陽站的管理從混亂+低效+民主逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹刃?效率+專制。

南陽站長有句經(jīng)典的話:你哄我地，我哄你肚子。也就是說，如果你為我種地，我就給你糧食。

首先，這句話違背了24券的團隊精神。我們是一個團隊，我們不是為誰工作。24券的員工都很年輕，骨子里不認同政府和事業(yè)單位的官方文化。他們都帶著個人理想和對24券文化的認同來到這里。

4月到8月，24券的南陽站管理越來越專制，也就是成為站長集中管理。對于員工來說，我們聽不到建設(shè)性的話，但只有站長每天不停地重復(fù):

4月，站長每天只強調(diào)一句話:簽單。

5月，站長說:砸錢不是錢能解決的問題。

6月，站長說:簽單數(shù)量，毛利。

7月，站長說:毛利，毛利。

8月，站長說:毛利，毛利，毛利。

法案審核會擱置空，所有法案，不管是什么套餐，他不同意都不能上。

站長破壞了24券試圖建立的民主代議制氛圍。打個比方，本來是“議會制”，后來滑向“君主專制”。然而可悲的是，南陽站站長并不了解商家和南陽市場。他只關(guān)注眼前的毛利，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃。這就把24券南陽站的發(fā)展推向了高風(fēng)險，因為兼顧了效率和秩序，但是決策的風(fēng)險變大了。專制不是不好就是風(fēng)險太大。

就在這個時候，國內(nèi)所有的團購網(wǎng)都面臨著盈利和轉(zhuǎn)型的問題。

以餐飲為例，同一商家不可能每次都給出最好的套餐。所以要考慮商家的利益和需求。每次商家的利益被最小化，都只是給商家?guī)砣藲?有時候未必能絕對保證)。商家不會每次都同意盈利，這種合作模式也不會長久，會讓我們失去深度合作的機會。合作需要戰(zhàn)略和規(guī)劃。商家希望通過團購來培養(yǎng)有購買力的長期客戶，而不是只對價格敏感，愛占便宜的會員。在店里吃飯的人不一定是商家的精準客戶，對價格敏感的會員對大多數(shù)品牌商家來說價值不大。(見以下參考文章《團購網(wǎng)站是否可持續(xù)的分析》)

用Techcrunch專欄作家洛奇·阿格沃爾的話說，這是一個

“零和游戲”。比如商家放棄50%的利潤，這個利潤不屬于團購網(wǎng)站，屬于消費者。用杜一南先生的話來說，團購網(wǎng)站為商家創(chuàng)造的價值就是“口碑傳播”(品牌)。我再補充一個——“爆炸效應(yīng)”，就是在短時間內(nèi)聚集海量人氣。但這種價值的創(chuàng)造最終必須指向企業(yè)的利潤，更直接的是回頭客和二次消費。

但實際效果是團購網(wǎng)站培養(yǎng)了一大批對價格非常敏感的會員。這些成員對奢侈品或高附加值產(chǎn)品(服務(wù))的消費興趣不大。例子不勝枚舉。南陽站以前上線，28元賣102包。但是同一個商家換成78元的溢價套餐，只賣了2包。

這個問題的嚴重性現(xiàn)在不容易暴露。因為還是有大量商家愿意和24券等團購網(wǎng)站玩這樣的“零和游戲”，通過團購這種新的電商模式來宣傳自己，聚集巨大人氣。但是，一旦商家有了很強的品牌意識和價格意識，與團購網(wǎng)的合作就不能僅僅依靠直接的利潤分享。團購網(wǎng)站必須以清晰的模式為商家創(chuàng)造真正的價值，而不是停留在“口碑傳播”或“爆炸效應(yīng)”的一般階段。即團購網(wǎng)站必須以有效的方式培養(yǎng)精準會員，以保證商家在以某種方式盈利后，能夠讓固定比例的消費者進行二次消費。但是，至少南陽站沒有人在考慮這一點。

在我看來，餐飲清單只能聚集人氣，并不能真正給24券帶來豐厚的利潤。原因很簡單。我們現(xiàn)在餐飲的成本投入遠遠大于餐飲的毛利，凈利潤很小，甚至很有可能是負數(shù)。為了提高餐飲利潤，南陽站只是簡單地增加點數(shù)。但是，一旦我們增加餐飲的積分，就意味著商家必須放棄更多的積分，這仍然是一個不可持續(xù)的“零和博弈”。

我們的會員經(jīng)過低成本餐飲和實物產(chǎn)品培訓(xùn)，沒有很高的消費能力。注定團購網(wǎng)的未來是未知的，不僅僅是南陽站，現(xiàn)在國內(nèi)所有的團購網(wǎng)站都面臨著這個問題。

但是，為了加快實現(xiàn)盈利，我們解決問題的辦法是增加訂單數(shù)量。

以南陽站為例，南陽站已經(jīng)從每天一單變成了每天四單甚至五單。你可以想象任務(wù)有多重，但不要擔(dān)心。以南陽24券的實力，這個任務(wù)還是可以完成的，只是我們的打法有問題，只是在加速“零和游戲”隱患的暴露。

為此，南陽站站長還創(chuàng)建了一套制度，每一個老營銷每周要保證簽三單的數(shù)量，每缺一單就罰款50元，每個月不完成就相應(yīng)處罰營業(yè)額和毛利。我不懷疑這個制度的有效性，但是這個制度已經(jīng)嚴重影響了團隊的團結(jié)和建設(shè)，讓團隊中的每個人都感到了風(fēng)險，甚至出現(xiàn)了搶單的惡性現(xiàn)象。更可怕的是，這種機制和訂購量催生了一種思維——“目的為手段正名”，即無論你用什么手段，只要達到了目的和結(jié)果，你的手段就可以被解釋為合理。

這個訂單數(shù)量會影響商家的質(zhì)量。因為為了完成訂單數(shù)量和毛利，大家可以不擇手段。這不是一件好事。原24張優(yōu)惠券的五個維度:需求、品牌、性價比、服務(wù)和環(huán)境(位置、口碑等)在訂購數(shù)量上可能無法完全保證。最直接的例子就是，對于大商家耗時耗力的談判，我們還是沿用現(xiàn)有的固定模式，這讓我們很難談。對于已經(jīng)合作的知名商家，我們?nèi)匀谎赜门f的合作模式，要求商家提供低價套餐。這樣的合作只是重復(fù)團購網(wǎng)現(xiàn)有的價值，而不是長久之計。

截至目前，南陽站在酒店、大型超市、高端服務(wù)場所、高附加值產(chǎn)品、科技產(chǎn)品、化妝品、房地產(chǎn)建材、商圈規(guī)劃等領(lǐng)域沒有取得實質(zhì)性進展。這也是國內(nèi)24券站的現(xiàn)狀。

我們的后臺模板有時候需要配合業(yè)務(wù)活動，開發(fā)新的模板來創(chuàng)建新的銷售模式，比如分級團購價格、成對購買、分支機構(gòu)獨立核算、商品交換、售后服務(wù)、游戲模板等。但是我們的后臺模板從來沒有創(chuàng)新過，過時的后臺依然回應(yīng)著日新月異的同行。

更重要的是，我們的線下服務(wù)和線下推廣幾乎為零。24券現(xiàn)在確實很出名，但是以24券、手柄、美團、沃團為代表的這些團購巨頭的品牌定位是什么？價格便宜嗎？還是低折扣？這是兩個完全不同的概念——

有個笑話:一個老人告訴別人，我有和年輕時一樣的力氣。他指著門口的石頭對其他人說:“你們看，這塊大石頭，我年輕的時候搬不動，現(xiàn)在也還是搬不動。”。

這個故事的啟示是，對于對價格不敏感的低端會員來說，無論打折多少都買不起高附加值的產(chǎn)品。

如果有，24張優(yōu)惠券的穩(wěn)定利潤是多少？24券是什么牌子的？

“天天分享快樂”就是天天分享廉價商品？或者分享一下自己的日常消費經(jīng)驗？這是個問題。

以前和科博博洛尼的家裝談合作。我在三線城市長大。第一次接觸到科博的家裝概念，比如積木，住包，讓我很新奇。Cobo的特點是盡量讓家裝服務(wù)透明簡單，并分解成模塊。此外，科寶莊潔也在嘗試不同的銷售渠道，并與淘寶巨化成功合作。

然而，被簽下后，科波的單子就像婚紗的單子一樣，永久沉在了24張優(yōu)惠券的南陽站。沉沒的原因是站長認為除非科博支付5000元廣告費，否則賣不出去。但是，科波的品牌經(jīng)理告訴我，他們不可能支付這筆廣告費，因為擁有24張優(yōu)惠券的客戶的消費能力太低了。

事實上，我們的會員水平一直停留在低消費水平，對價格特別敏感。以丹尼斯的雞蛋為例。第一次和丹尼斯合作。自由放養(yǎng)雞蛋降價每公斤4元在賣，后臺實際銷量8000多公斤；第二次和丹尼斯合作賣鮮蛋，8毛錢一斤，后臺還賣了五千多斤。賣5/8和8/40，降價80%，但是銷量只降了27%(當(dāng)然這只是一般的比較，有漏洞)，再一次證明了我們會員的素質(zhì)到底處于一個什么樣的消費水平。

長期積累一次性消費，對價格敏感的會員，只能讓我們重復(fù)現(xiàn)有的以“廉價品”為主的團購模式，讓它達到極限。這最終會把24張優(yōu)惠券拖入極其危險的境地。因為這相當(dāng)于用自己的錢降低了我們的品牌價值。

為什么麥當(dāng)勞、肯德基、LV、古馳、Zippo、361、李寧不合作，或者拒絕與長期打折或直接商品打折的團購網(wǎng)合作？原因只有一個，他們成功的關(guān)鍵在于品牌。他們有品牌經(jīng)營意識，價格對于品牌來說是一個非常敏感的商業(yè)因素，不是說不能打折，關(guān)鍵看怎么打，通過什么渠道。

同理，如果以24券為代表的團購網(wǎng)只是一味的賣廉價商品，我們就談不上“品牌”，因為我們的會員不在乎品牌。

對于高附加值的產(chǎn)品和大規(guī)模的團購，如果我們不做好線下和線上的推廣來滿足商家的需求，這些產(chǎn)品(服務(wù))是不會銷售的，但是如果我們不做這樣的團購，我們的會員群就無法長期消費。

我的一個希望是，有一天，我們的會員登錄24張優(yōu)惠券，他們關(guān)心的不是價格，而是是否有她感興趣的東西，就像在鳳凰網(wǎng)上看新聞一樣。我們會成功的。我們應(yīng)該努力改變消費者的一個觀念——當(dāng)我們想到團購時，它是“便宜”的。因為“便宜”的東西是不可持續(xù)的。

我的感受大致就這么多，包括我個人的工作經(jīng)歷和對南陽站24券和24券的建議，總結(jié)如下:

1 .站管恢復(fù)民主和代表制。應(yīng)始終堅持倒金字塔管理結(jié)構(gòu)。

2.自覺提高會員消費水平。對于高附加值、高價格的團購，線下推廣和線上推廣必須相互配合。(南陽站線上線下推廣幾乎停滯4個月)

3.與品牌商家合作，要強調(diào)戰(zhàn)略合作，而不是單純的降價。

4.推廣費用和站內(nèi)所有公物支出必須透明管理并公開，防止相關(guān)責(zé)任人刁難。

5.后臺模板要多樣化，滿足商家需求和實際營銷需求。

6.線上線下推廣要創(chuàng)新，不落俗套。(軟文和賽事策劃要充分發(fā)揮年輕團隊的奇思妙想)

7.南陽站的處罰規(guī)定為什么不能改為:有人一周完成3單，獎勵300元，不能完成就不獎勵。變罰為獎，目的和效果是一樣的。另外，市場營銷要有固定時間的培訓(xùn)，要給時間準備培訓(xùn)。不能像賣快消一樣做團購。速度很重要，但節(jié)奏也很重要。南陽站現(xiàn)在完成不了任務(wù)就要罰款。沒有周末是不地道的。

8.24家發(fā)行人都要樹立強烈的“品牌意識”，這是我們未來長期引領(lǐng)市場所必需的。

9.我們的盈利點不是低成本餐飲，而是高附加值、季節(jié)性的產(chǎn)品銷售。(服務(wù)、娛樂、奢侈品消費、廣告、創(chuàng)新產(chǎn)品等。)

10.Groupon每天只下一單的做法不值得我們模仿，但值得我們深思。一單的好處是整個團隊每天只為一單買單，力求完美，從文字到圖片，從商家篩選到客服。(雖然Groupon還不完善)

24優(yōu)惠券南陽站營銷顧問

2011年8月7日