甘土扒貂是中國互聯(lián)網(wǎng)O2O公司之戰(zhàn)的標志性人物。他曾在阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)工作。后來甘土扒貂被Meituan.com創(chuàng)始人王興挖到Meituan.com，成立了美團線下推送團隊。業(yè)界公認他在團購網(wǎng)站百團大戰(zhàn)中對美團的成功起到了至關(guān)重要的作用。

甘分享了創(chuàng)業(yè)的共同思維方式，即:戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行、縱向與橫向整合、聚焦、競爭戰(zhàn)略與護城河。

土扒貂將執(zhí)行分為戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行。戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行的重要性差別很大。戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行中的問題都是痛與冷的小問題，戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題是生死問題。

因此，在戰(zhàn)略的實施中，重要的是不要游手好閑。甘土扒貂說，很多公司總是談?wù)搼?zhàn)略轉(zhuǎn)型和“全包”。如果嚴重，會對組織造成很大傷害。“絕大多數(shù)企業(yè)都是折騰死自己，而不是被別人害死。這是戰(zhàn)略實施的大問題。”

然后縱橫一體。甘土扒貂認為，需要橫向整合來搭建平臺。但在前期水平整合條件不具備的情況下，應(yīng)該先做垂直整合，從一個業(yè)務(wù)開始，滲透這個業(yè)務(wù)。比如美團外賣，先解決吃飯問題，通過送餐提高配送能力，再延伸到其他商品。

專注是指公司的核心資源要集中在少數(shù)業(yè)務(wù)上。以團購為例，美團開始做團購，以本地生活為主，就是吃喝玩樂，而不是做服裝之類的品類。除了公司自身的團隊和資金資源，創(chuàng)始人的注意力也要集中。甘說:“一個企業(yè)的核心和稀缺資源不是錢，而是創(chuàng)始人的注意力。金錢可以融化，但時間不能融化。”

第四種思維方式是競爭戰(zhàn)略，來自管理大師邁克爾·波特。波特的競爭戰(zhàn)略將世界上所有企業(yè)分為三類:第一類是差異化產(chǎn)品，如奢侈品；第二類是成本領(lǐng)先的產(chǎn)品，也就是走性價比高的路線，比如亞馬遜、小米、美團；第三類是專注產(chǎn)品，即專注于某一特定群體，比如只為發(fā)燒友服務(wù)的高端音響品牌。

第五種基本思維方式是護城河。這種思維方式來自沃倫巴菲特。巴菲特認為，能夠形成護城河的因素包括:品牌、轉(zhuǎn)移成本、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢。李翔的《知識內(nèi)部參考》之前已經(jīng)詳細介紹了巴菲特的護城河理論。有興趣可以搜索。甘在這里舉了一個美團賓館的例子。酒店預(yù)訂行業(yè)巨頭攜程，規(guī)模很大，但是獲得客戶的成本已經(jīng)很高了。美團可以通過電影票和外賣獲得客戶，成本低很多。美團酒店在一定時間內(nèi)，20元就可以獲得一個新用戶，而攜程則需要200元。這就是結(jié)構(gòu)成本優(yōu)勢。

接下來我們來看看甘是如何判斷一個公司能不能做大的。他曾在朋友圈表示正在考慮加入美團，問了自己三個問題:這算不算大事，王興以后能不能進互聯(lián)網(wǎng)前十，這個需要他嗎？

如何判斷一件事是否大，也就是公司能做多大？甘土扒貂分享了一個基本方法:“三層四面分析”。四面是指所有業(yè)務(wù)都可以分為客戶數(shù)量、消費頻率、客戶單價、貨幣化率。第三層是指目前的市場情況，網(wǎng)速，市場占有率。他說:“商業(yè)本身與你是否聰明或努力無關(guān)。潛在市場是一個客觀的物理世界。”

就當時美團所在的團購市場而言，用戶數(shù)量多，消費頻率高，有一定的單價。唯一的問題是貨幣化率很低，就是不賺錢?？础叭龑印保瑘F購代表的本地生活服務(wù)還處于市場初期，上線率，也就是上線比例和市場占有率都很低。所以未來本地生活服務(wù)還是有很大的市場空。

分析完公司的客觀市場情況，再看具體公司的團隊。如果團隊可靠，創(chuàng)始人可靠，那么公司就能大概率做大。

此外，甘還分享了他如何發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)管理人才。他說招聘人才容易出問題。最關(guān)鍵的原因是看人時缺乏坐標，也就是沒有辦法把一個人才放到一個坐標系里去考察。

他發(fā)明了天賦二分法。這種方法把人才分為三類:野性的和天生的，見過好的制度，建立過好的制度。

野性，純天然，就是一個人的一切能力都是客觀自然的。比如有的人簡歷很漂亮，但其實在那家公司任何一個把他們放在那個位置的人簡歷都很漂亮。

比野生和純天然高的，都是見過好系統(tǒng)的。換句話說，他在一家業(yè)內(nèi)公認的領(lǐng)先公司學(xué)習(xí)和鍛煉。比如阿里B2B的線下鐵軍，騰訊的產(chǎn)品，美團的推送等等。如果他在這個領(lǐng)域還有一定的地位，說明這個人有很強的組織能力和系統(tǒng)的方法論。

最厲害的人是“建了一個好系統(tǒng)”。也就是說，這個人不僅看到了好的制度，而且用自己的方法論和因地制宜建立了好的制度。甘表示，許多空高管之所以不能發(fā)揮作用，是因為他們在建立制度的層面上遇到了麻煩。

在培訓(xùn)團隊中，分享土扒貂的重要方式是培訓(xùn)和再銷售。這個方法，簡單來說就是上級告訴做什么，怎么做，怎么看，然后指示下屬去做。阿里巴巴早期的B2B線下銷售團隊非常重視這一點。每天晚上業(yè)務(wù)員回來，大家都會聚在一起分享今天復(fù)盤后出去見客戶的經(jīng)歷。甘把這種方法帶到了美團。