前端的“瘦身”將資源配置、個人收入和員工創(chuàng)造的價值聯(lián)系起來，極大地激發(fā)了全體員工的創(chuàng)新活力。由于權力下放，“小CEO”不再是營銷第一線的“工人”，而是真正的經(jīng)營者，他的智慧自然綻放光彩。這也是“承包小”最重要的意義。后端改革以“支持”為重點，即推動管理結構從“正三角”向“倒三角”轉變，各級管理部門從目標分解者和管理評審員轉變?yōu)橐?guī)則制定者、資源提供者和服務支持者。

大學畢業(yè)生不想留在公司總部，而是去鄉(xiāng)鎮(zhèn)一線“打入”市場，這在中國電信集團河南公司并不新鮮。

中國電信集團公司相關負責人告訴記者，激勵員工“深入基層，沖到一線”的秘訣是“小合同承包”改革。統(tǒng)計顯示，目前中國電信已有近20萬名員工參與了簽約運營，1萬多名管理人員“沉沒”到一線。

相應地，2014年以來，中國電信河南公司進入了快速發(fā)展的快車道，各項主要指標年均增速保持兩位數(shù)高位。單從營業(yè)收入數(shù)據(jù)來看，從2014年的47.1億元，到2016年突破56.7億元，預計今年完成65.6億元，每年都是一大步。

“激發(fā)基層改革的活力，讓改革成為全體員工的改革，讓每一位員工通過創(chuàng)業(yè)參與改革，這是公司發(fā)展轉型的動力。”中國電信河南公司總經(jīng)理向兵說。

“小CEO”來了

郭洪陽，2015年畢業(yè)于河南財經(jīng)政法大學，是公司最著名的“年輕人”之一。在中國電信駐馬店分公司只呆了一年，就自告奮勇離開了市公司，簽約認購了一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)分公司。一車三人四鄉(xiāng)都是他的家當。

因為長期關注留守兒童問題，郭宏陽發(fā)現(xiàn)了一個新的商機，那就是“嫁接”中國電信的4G服務和電信電視服務，讓遠在千里之外的父母可以通過視頻與孩子交流。這一創(chuàng)新得到了市場的高度認可。截至今年8月，他承包的支行月收入已達25.8萬元。

像郭洪陽這樣承包自己分局的人，在中國電信被稱為“小CEO”。“小承包”后，中國電信駐馬店分公司一線分公司員工由108人增加到369人，占公司員工的56%，涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的“小CEO”。

數(shù)據(jù)顯示，2012年以來，通過深化改革，中國電信駐馬店分公司實現(xiàn)了多年快速增長。6年來，公司收入規(guī)模增長4.8倍，用戶規(guī)模增長6.9倍，關鍵指標平均增長率高達32%，基本相當于當?shù)匦袠I(yè)平均增長率的3倍。

中國電信駐馬店分公司總經(jīng)理熊永福認為，中國電信“小承包”改革之所以能激發(fā)巨大活力，在于抓住三個關鍵點。一是為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺，為員工開啟“向往美好生活”的大門；二是傳達了“工資不發(fā)，自己掙”的理念；第三，極大地改變了承包商的認識。“以前工作是職業(yè)，現(xiàn)在工作是職業(yè)”。

綻放的智慧

中國電信“小承包”改革始于2012年。集團公司通過重點推進區(qū)縣“小規(guī)模”，實行相對獨立的財務核算，在一年多的時間里初步奠定了“小規(guī)模承包”的基礎。此后，集團進一步推進分支機構總監(jiān)、電網(wǎng)、店長承包，明確業(yè)務單元一線銷售業(yè)主，強化權責，按照充分放權、強化激勵的原則調動承包商積極性，促進業(yè)務快速發(fā)展和效率提升。

據(jù)行業(yè)評價，“小承包”打破了國有企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式，將資源配置、個人收入和員工創(chuàng)造的價值聯(lián)系起來，極大地激發(fā)了全體員工的創(chuàng)新活力。同時，由于權力下放，“小CEO”不再是營銷第一線的“工人”，而是變成了真正的經(jīng)營者，智慧自然燦爛綻放。這也是“承包小”最重要的意義。

目前，中國電信河南公司覆蓋率為81.75%，全省“小CEO”1349人，全部公開競崗。與此同時，公司還成立了實體渠道商圈、社區(qū)、農(nóng)村、直銷、廠商等八大板塊，共聘用專業(yè)總監(jiān)152人，力求在選拔賽、競聘上崗中，將“小CEO”支撐到位。

“倒三角形”支架

隨著“小CEO”數(shù)量的不斷增加，出現(xiàn)了許多新問題，如員工技能低下、單兵作戰(zhàn)、上游支持不足、一線任務多重選擇性執(zhí)行等。我該怎么辦？

中國電信認為“倒三角”支撐是很好的解決方案。

采訪中，幾位“小CEO”講述了自己“號召炮火”的故事。例如，一個承包商發(fā)現(xiàn)一個舊社區(qū)的門牌號嚴重損壞，難以辨認。按理說，這不是他的工作。但他的選擇是免費幫小區(qū)換門牌號，同時在門牌號上做電信業(yè)務宣傳。按照包工頭的邏輯，這一招和一般意義上的營銷有本質區(qū)別，必然會受到社區(qū)居民的歡迎，業(yè)務量的提升自然隨之而來。他的想法得到了“支持者”的認可，改門牌號的任務通過“號召炮火”轉移到了總部。

這是中國電信“倒三角”支撐的典型案例。對此，向兵表示:“前端的‘減員’極大地激發(fā)了來自基層的活力，促使上級公司改變原來多層次、長流程的管理模式，否則‘減員’的效果將大大降低。調整的方式是將管理結構從‘正三角’轉變?yōu)椤谷恰?，推動各級管理部門從目標分解者和管理審查員轉變?yōu)橐?guī)則制定者、資源提供者和服務支持者，共同構建‘一線轉客戶，部門轉一線’的新型經(jīng)營管理模式。”

具體來說，首先通過動員員工自覺加入改革，將40%的后端人員壓縮充實到一線。同時要精簡機構，尤其是縣級管理人員要盡量減少。此外，通過建立“倒三角支持”制度和逆向評價方法，“小CEO”可以向上級發(fā)出單次炮火呼叫，各級“支持者”必須在規(guī)定時限內回復，“小CEO”會對問題解決情況進行逆向評價，評價結果將直接關系到經(jīng)手人和部門的績效。

“‘小承包’是中國電信河南公司市場化改革的重要一步。接下來，公司將在‘小承包’的基礎上推進專業(yè)化運營，以細分市場為導向，以服務‘小CEO’為目標，在前臺和后臺專業(yè)團隊之間形成利益共同體?！睂κ勘f。經(jīng)濟日報中國經(jīng)濟網(wǎng)記者黃鑫