雅芳迷路何時了？

雅芳“賄賂門”事件的引爆，徹底揭開了這個全球直銷巨頭在中國市場面臨的各種困境:高管更換頻繁、營銷模式搖擺不定、經(jīng)銷商沖突加劇。雅芳失去的前景是不可預測的

雅芳，一度是單層直銷的代名詞，是由大衛(wèi)·麥可尼創(chuàng)立的公司，以雅芳小姐的親切拜訪和銷售而聞名于世，被譽為直銷行業(yè)的鼻祖。如今處于行賄調(diào)查和業(yè)績下滑雙重漩渦中的雅芳，最近被媒體報道為“面臨收購”。

起源于中國的賄賂事件，似乎拖累雅芳的時間太長，以至于雅芳的銷售和股價自“賄賂門”以來一直萎靡不振。但對于雅芳中國來說，這只是麻煩之一。擁有6000多家專賣店的雅芳中國急于向全直銷模式轉(zhuǎn)型，這已經(jīng)成為其業(yè)績持續(xù)下滑的重要原因。

賄賂繼續(xù)發(fā)酵

雅芳“賄賂門”事件的引爆，徹底暴露了全球直銷巨頭在中國市場面臨的高管更換頻繁、營銷模式搖擺不定、經(jīng)銷商間沖突加劇等各種困境。失去的雅芳前景是不可預測的。

幾天前，雅芳副董事長查爾斯·克蘭布(Charles Krambu)因涉嫌海外行賄被解職。始于2008年的雅芳“賄賂門”事件，至今尚未完全塵埃落定。事實上，自“賄賂丑聞”曝光以來，雅芳中國一直深陷泥潭。

根據(jù)雅芳2010年年報數(shù)據(jù)，雅芳中國2010年總營收為2.29億美元，比2009年的3.534億美元低35%，全年累計虧損達1080萬美元，使雅芳成為全球唯一虧損地區(qū)。同樣是美資直銷公司的安利，2010年實現(xiàn)219億元，在Perfect、Infinitus、玫琳凱等公司增長20%-50%。

此外，由于國家政策限制的調(diào)整和“賄賂門”事件，雅芳中國長期面臨高管更換頻繁、營銷模式搖擺不定、經(jīng)銷商沖突加劇等問題。雅芳在中國的轉(zhuǎn)型比較曲折。

“賄賂門”事件對雅芳的負面影響是巨大而持久的，包括雅芳總部在內(nèi)的人事變動可以視為“賄賂門”發(fā)酵最直觀的表現(xiàn)。

時間追溯到2008年。同年4月，雅芳總部收到一封內(nèi)部報告信，其中一名中國員工報告稱，該公司在中國“為中國官員的旅行支付了不當費用”。6月，雅芳開始與美國司法部和證券及期貨事務(wù)監(jiān)察委員會合作，啟動內(nèi)部調(diào)查。

直到2010年4月，“賄賂門”直接引發(fā)雅芳中國人事大地震。雅芳中國區(qū)前總裁高、中國區(qū)前首席財務(wù)官、中國區(qū)前負責人孫長清、全球內(nèi)部審計與安全部負責人伊恩·羅莎(Ian Rosa)被撤職查辦。

1999年從臺灣調(diào)到的高，在1998年帶領(lǐng)雅芳中國成功避開傳銷，進而從直銷模式轉(zhuǎn)型為傳統(tǒng)零售業(yè)。2006年，通過成功的政府公關(guān)，獲得中國第一張直銷牌照。

高離開后，雅芳拉丁美洲區(qū)前總經(jīng)理奧登(Audone 空)來到中國。在奧登的掌舵下，雅芳回到了“全直銷模式”。但由于“水土不服”，在中國接手業(yè)務(wù)兩年后，奧東急于下臺。

事實上，由“賄賂門”引發(fā)的中國人事動蕩，也損害了雅芳中國的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略制定。雅芳中國自2009年以來營收和凈利潤的下滑足以警示雅芳在中國的布局。

6000家商店成了包袱

直銷行業(yè)作為一個隱形行業(yè)，經(jīng)常偷偷賺很多錢，在世界各地開花結(jié)果不一。根據(jù)美國權(quán)威DSN網(wǎng)站發(fā)布的最新全球直銷公司100強榜單，雅芳以113億美元的銷售額高居榜首。從國內(nèi)的情況來看，上個月剛掉空的雅芳新任總經(jīng)理林占紅，依然面臨著如何開近6000家專賣店的問題。

事實上，早在2006年，雅芳就從專賣店轉(zhuǎn)型為“專賣店+直銷”的混合模式，但國內(nèi)6000多家專賣店為這種轉(zhuǎn)型埋下了隱患。

據(jù)公開信息，2008年雅芳開發(fā)的直銷商數(shù)量已達60萬。由于直銷商獲得的商品與專賣店的折扣相同，但專賣店同時需要支付店鋪的成本，因此引起專賣店的不滿，直接導致專賣店數(shù)量和銷售額嚴重下降。

現(xiàn)有矛盾尚未解決，雅芳采取了過于激進的做法。2010年4月，雅芳急于擺脫專賣店的沉重負擔，將南美區(qū)總經(jīng)理奧東/[/k0/】降為中國，并宣布雅芳將把“專賣店+直銷”的混合模式改為全直銷模式，并要求專賣店升級為服務(wù)網(wǎng)點。這種獨斷專行的行為進一步加劇了雅芳與其專賣店之間的矛盾。

這種矛盾的加劇影響了它在中國的表現(xiàn)?！霸谶@種情況下，雅芳肯定會想到與專賣店發(fā)生沖突，但是雅芳中國的銷售額在全球占比很小，所以即使雅芳中國的業(yè)績出現(xiàn)問題，它也敢于做出這樣的嘗試。我遲早會經(jīng)歷這種痛苦?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士告訴媒體。

三重調(diào)節(jié)

雅芳因“行賄”導致內(nèi)部調(diào)查和合規(guī)建設(shè)投入了數(shù)億美元。根據(jù)雅芳向證監(jiān)會提交的文件，2009年支付了5900萬美元，2010年增加到9500萬美元，這對雅芳來說是一個很大的負擔。而且“賄賂門”事件的不斷蔓延，給企業(yè)形象和業(yè)績蒙上了陰影。

其次，針對中國市場的策略不斷變化和搖擺，使經(jīng)銷商和直銷商對未來的預期不確定，甚至產(chǎn)生疑慮，從而影響業(yè)務(wù)發(fā)展。

1990年雅芳進入中國市場后，前后三次調(diào)整渠道。

第一次調(diào)整。雅芳想在中國市場復制其在美國對神話的直銷，遇到了中國政府1998年4月頒布的《國務(wù)院關(guān)于禁止MLM經(jīng)營活動的通知》，其中規(guī)定所有從事直銷的公司都必須開店。在接下來的六年里，具有直銷競爭力的雅芳不得不在中國市場采用傳統(tǒng)的零售渠道，建立相應的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和戰(zhàn)略。2004年，專賣店數(shù)量擴大到6000家。相比安利等同樣采用“開店招業(yè)務(wù)員”方式規(guī)避政策的直銷企業(yè)，雅芳的6000家專賣店埋下了“大船掉頭”的隱患。

第二次調(diào)整。隨著政策的松動，雅芳在2006年獲得了在中國的直銷牌照，癡迷于起步模式的雅芳開始從專賣店轉(zhuǎn)型為“專賣店+直銷”的混合模式。但是太激進了。雅芳向?qū)Ｙu店收取高額費用，要求專賣店升級為品牌形象店，直接導致專賣店數(shù)量和銷售額嚴重下滑。

2008年，雅芳的直銷人員迅速擴大到60萬人，與近6000家傳統(tǒng)專賣店不斷矛盾。如果他們以同樣的價格拿到貨，專賣店需要同時裝修店鋪，還要支付租金和水電費，成本比直銷商高20%。

雪上加霜的是，雅芳復雜的價格體系規(guī)定，購買金額越高，產(chǎn)品的購買價格越便宜，“囤貨”、“串貨”現(xiàn)象開始出現(xiàn)。有些人購買大量商品，以獲得較低的購買價格，然后以低于當?shù)厥袌龅膬r格運輸?shù)狡渌貐^(qū)銷售，這就是所謂的“黑店”。在這種情況下，雅芳經(jīng)銷商背負著“囤貨”、“賠錢”的沉重壓力，不得不選擇續(xù)約或突然退出。

第三次調(diào)整。由于專賣店與直銷團隊的矛盾越來越難以調(diào)和，2010年4月，雅芳將原南美區(qū)總經(jīng)理奧登下調(diào)至中國市場空，并宣布“全力支持直銷渠道”。結(jié)果雅芳把“專賣店+直銷”的混合模式改成了全直銷模式。但是6000家專賣店需要轉(zhuǎn)變角色，這是不小的挑戰(zhàn)。后來爆發(fā)的“霸王合同門”事件，是因為經(jīng)銷商認為雅芳在改造整個直銷的同時，沒有拿出合理的解決方案來解決市場遺留的問題，以及對未來被清理的擔憂和對雅芳商業(yè)信譽的懷疑。

可以說雅芳的每一次調(diào)整都是相對被動的，要么是政策沖突，要么是政策沖突后歷史遺留的問題。在這種情況下，戰(zhàn)略變化可能是不可避免的，但至少不應該以犧牲合作伙伴的利益為代價，過于注重績效。

那時候，如果雅芳能多想想如何在保證利益的同時，幫助專賣店老板轉(zhuǎn)向直銷，而不是急于擺脫這個大包袱，或許雅芳的陣痛期就不會那么長了。