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施琰施琰博：如今單打獨斗的年代已經過去了。（2019年股權激勵年）

2021-04-09 20:21:38 體育施琰,股權,合伙人,老板,公司

從互聯網巨頭阿里巴巴到手機行業(yè)的小米科技；從輕靈創(chuàng)業(yè)企業(yè)到傳統名企，“合伙人機制”成為管理領域的熱點！

其實“合伙”是一個極其古老的概念，古老到你不知道如何追溯它的起源。

不僅在西方，在中國，如果從廣義上理解合伙人，劉的桃園結義就是一群志同道合的人聚在一起為一個目標，500年前的晉商股份更符合商業(yè)社會對合伙人的理解。

中國有句古話:“鐵營里的兵是活水”。對于成長中的民營企業(yè)來說，如果公司和核心人才不合作，只是單純的就業(yè)，那么員工只會把工作當成一種工作，而不是職業(yè)。

合伙人機制最大的特點是創(chuàng)造主人翁感，主要是參與企業(yè)經營的權利，為企業(yè)內部的人才創(chuàng)造創(chuàng)業(yè)條件，變別人為“為自己打工”。

就像小米員工對加班的評價:“找到工作，當然不可能天天加班，但如果是創(chuàng)業(yè)，就不一樣了。創(chuàng)業(yè)是一種生活方式，你是為自己而活。”

很多中小型民營企業(yè)，往往是老板主導，不愿意和別人合作，不愿意和別人分享。他們只希望員工為自己工作，也希望員工為企業(yè)付出一生。有些老板總是抱怨核心人才。如果你訓練得好，你就會逃跑......

那為什么不問問自己:“為什么要從別人家自己創(chuàng)業(yè)？”當我們不想一輩子為別人工作的時候，我們也不指望別人一輩子為我們工作。當我們換位思考時，我們經常會找到問題的答案。

阿里巴巴、華為、騰訊、小米、360、巨人集團等。，他們的成功告訴我們，我們必須找到合適的合作伙伴來做大生意。

現在單槍匹馬的時代已經過去，現在是合伙的時代。賺小錢靠個人，賺大錢靠團隊。股權分配、股權激勵、眾籌、股權并購對企業(yè)來說是一場深刻的變革。

在這個伙伴關系的時代，我們經常可以看到:

◆員工不能招聘，不能管理，不能留下；

◆創(chuàng)業(yè)伙伴平分股權，沒有真正的老板；

◆投資者和資源承諾占大股的荒謬意外；

◆不懂得估值，從而“賣出”自己的股權；

◆股東和投資者后期無法進出的尷尬局面；

◆企業(yè)融資后股權稀釋，未能保持控制權和經營權的統一

企業(yè)股權結構設計的核心是老板的股權設計。

如果老板不清楚，企業(yè)的股份就不能分配。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，要么一開始就有一個明確的老板，要么就偶遇一個老板。很多公司的股權之戰(zhàn)都是因為老板不清。比如:功夫、國美、萬科等......

老板明確的企業(yè)不一定代表獨裁。蘋果，微軟，谷歌，BAT，小米...這些互聯網公司都有明確的老板。

在老板不控制公司的情況下，這些企業(yè)通過AB股份計劃和商業(yè)合伙制度來保證老板對公司的控制。創(chuàng)業(yè)團隊的決策機制可以民主協商，但出現意見分歧時，需要集中精力決策，做出最終決定。

在股東會和董事會層面，只有老板對公司有控制權，公司才有主人，才不會成為賭徒不斷轉賣的牌。只有老板在底層運營層面失控，公司才能走出老板的短板和局限。一些聲稱實驗失控的創(chuàng)始人可能不敢冒險在公司股權層面失去控制權。

如果把創(chuàng)業(yè)當成一場長跑拉力賽，那么賽車手最終能贏的原因至少包括跑道的選擇，賽車手的素質，跑車的性能。

跑車啟動的油桶絕對不是唯一重要的取勝因素。創(chuàng)業(yè)伙伴早期的出資就像那桶汽油。

以前如果公司啟動資金100萬，即使投入70萬的股東不參與創(chuàng)業(yè)，占70%的股份也是常識；目前，只交不干活的股東“交大錢占小股”已經成為常識。以前，股東股權分置的核心甚至唯一依據是“交多少錢”，而“錢”是最大的變量。目前，“人”是股權分配的最大變量。

我們可以看到，很多初創(chuàng)企業(yè)的股權分配是“時間錯位”:按照初創(chuàng)團隊現在的貢獻，分配公司未來的收益。

創(chuàng)業(yè)初期很難評價各自的貢獻，創(chuàng)業(yè)團隊的早期貢獻成為評價團隊貢獻的核心指標。這樣一來，有錢但缺乏創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)心態(tài)的合伙人成為公司的大股東，有創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)心態(tài)但缺乏資金的合伙人成為創(chuàng)業(yè)合伙人。

很多創(chuàng)業(yè)公司容易出現的一個問題就是創(chuàng)業(yè)初期大家會一起努力，不會考慮自己擁有多少股份，如何獲得這些股份，因為這個時候公司的股權就是一張空支票。當公司的資金情況越來越清晰的時候，早期的創(chuàng)始成員會越來越注重自己能拿到的股份比例。如果我們在這個時候討論如何分配股份，很容易導致分配方式不符合大家的預期，導致團隊問題，影響公司的發(fā)展。

所以創(chuàng)業(yè)初期要考慮股權分配，簽訂股權分配協議。合伙人股權戰(zhàn)爭最大的導火索之一就是根本沒有退出機制。比如有的合伙人前期出資5萬，持有公司30%的股權。工作6個月后，因與團隊不和諧自愿離職，或因不稱職、健康原因或家庭變動被動離職。離職后，退股合伙人強烈反對退股，理由充分:

1)《公司法》沒有規(guī)定股東離職后可以退股；

2)章程沒有約定；

3)股東未簽署任何其他協議，甚至未與退出機制溝通；

4)他賺錢了，也分階段參與創(chuàng)業(yè)。

其他合伙人認為不回購股份不公平，不合理。但由于缺乏對合伙人退股機制的事先約定，對于退股合伙人的股份的合法回購，并沒有什么可做的。

◆阿里巴巴成立8年，65%以上員工獲得股權激勵！

◆經過員工股權激勵，已經超過劉個人持有股權的70%！

◆華為成立三年來，實施了四項大規(guī)模股權激勵計劃！

他們的成功不是做大后做股權激勵，而是通過股權激勵讓自己的職業(yè)一步步做大！賺小錢靠個人，成就大事靠團隊。通過股權激勵把老板的個人夢想變成全體員工的夢想，是企業(yè)發(fā)展過程中必須做的大事，也是企業(yè)成長過程中最重要的變化！其實股權激勵除了激勵員工士氣，也是企業(yè)留住人才的一種手段，讓員工不為老板打工，而是為自己的未來奮斗。