其實(shí)很多成敗很大程度上不是由個(gè)人能力決定的，而是大勢(shì)所趨。如果我在一個(gè)非萬能的盈利市場，我發(fā)現(xiàn)賺錢是辛苦錢，就是賺錢比人的體力需要更多的時(shí)間和更多的研究。其實(shí)盈利的機(jī)會(huì)只有一個(gè)，就是豬會(huì)賺錢的時(shí)候，我就有機(jī)會(huì)賺錢。

過去十年我們的趨勢(shì)機(jī)會(huì)是資產(chǎn)升值。其實(shí)一大批房地產(chǎn)商這十年盈利能力極強(qiáng)，這十年買房的人基本都盈利了！

未來呢？只有了解中國未來的大趨勢(shì)，才能賺大錢！十八大后，試水兩年，未來三年，五年，甚至三十年，中國會(huì)有什么變化？未來30年，現(xiàn)有的發(fā)展模式將發(fā)生根本性的變化，未來30年將是一個(gè)“大發(fā)展”的時(shí)代，這將帶來“三次重構(gòu)”。

首先，重建秩序

前30年“大破”，后30年“大立”

30年來，可以說是“大破”，打破了很多傳統(tǒng)的東西。發(fā)展才是硬道理，國家鼓勵(lì)人們敢于沖，敢于思考，敢于改變。

中國仍然信奉“法不責(zé)眾”、“一帥遮百丑”、“變通”等觀念，這些慣性思維形成了潛意識(shí)。在一些不正之風(fēng)的影響下，很多投機(jī)者成了高官或富豪。

如今這樣的潛規(guī)則已經(jīng)不可行，“大破”時(shí)代已經(jīng)過去，“大立”時(shí)代即將到來。為了打破潛規(guī)則，需要重建規(guī)則和秩序，所以反腐需要一定的時(shí)間，可以說是徹底根除了。

第二，重建道德

重建道德意味著重建文化

想要找到長期穩(wěn)定的道路，就要向西方學(xué)習(xí)，向先輩留下的東西學(xué)習(xí)。

我們很多優(yōu)秀的東西都失去了，但是沒有道德，沒有倫理，沒有文化，沒有誠信，就會(huì)讓很多人變成經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，一切都是錢。

五到十年后，最重要的一定是“信用”。沒有信用，就很難動(dòng)。不講信用的成本會(huì)越來越難以承受。

現(xiàn)在我們迫切需要重建我們的文化，中國傳統(tǒng)文化——“孝、忠、禮、誠、恥”已經(jīng)開始養(yǎng)活人民。

重建道德需要十到二十年，這個(gè)過程每個(gè)人都會(huì)經(jīng)歷。

第三，重建生態(tài)

任何地方的發(fā)展都逃不出三個(gè)階段:第一是原始生態(tài)；二是破壞生態(tài)；第三階段是生態(tài)重建。

英國倫敦100年前被稱為霧都，現(xiàn)在只要不下雨就是藍(lán)天。日本花了30年時(shí)間清理環(huán)境。在東京的街道上走了兩個(gè)小時(shí)，你會(huì)覺得環(huán)境很好，看不到任何垃圾。所以求發(fā)展不能只看現(xiàn)在，要看長遠(yuǎn)，以生態(tài)重建為方向，引領(lǐng)行業(yè)走向高端。不管是做旅游，農(nóng)業(yè)還是科技，思路應(yīng)該都是一樣的。未來企業(yè)做生態(tài)相關(guān)的行業(yè)大有希望。所以，現(xiàn)在不要過度追求發(fā)展速度，企業(yè)要實(shí)際操作，努力挖掘自己的核心競爭力，才能真正保證企業(yè)的健康發(fā)展。

未來30年，金礦在哪里？

如果前30年平臺(tái)為王，那么接下來的30年內(nèi)容為王。

在最初的30年里，許多富有的老板競相攫取資源。做煤礦的企業(yè)搶占資源，現(xiàn)在能源價(jià)格下跌，都被困在里面；房地產(chǎn)企業(yè)也是如此。我們做房地產(chǎn)的時(shí)候，100畝是個(gè)災(zāi)難。現(xiàn)在幾萬畝頻繁使用，很多企業(yè)深陷其中。以前很多從事房地產(chǎn)和城市運(yùn)營的人都是在玩概念和炒作，很少有人下功夫去改進(jìn)，真正做到內(nèi)容。

未來30年，“內(nèi)容為王”，“平臺(tái)”因?yàn)椤皟?nèi)容”而產(chǎn)生價(jià)值。

作為一個(gè)健康產(chǎn)業(yè)企業(yè)，看起來像是一個(gè)小型的生命療養(yǎng)儀器，但是有很好的市場前景。以前企業(yè)關(guān)注的是做生意的規(guī)模和速度，現(xiàn)在要把內(nèi)容做實(shí)，才能有更大的發(fā)展空。

如今，許多房地產(chǎn)開發(fā)商已經(jīng)低下了高貴的頭，轉(zhuǎn)而尋找具有養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)合作。下一步會(huì)出現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，會(huì)做內(nèi)容的企業(yè)會(huì)變成稀罕貨。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？因?yàn)楫?dāng)今中國平臺(tái)太多，內(nèi)容太少。所以未來30年，從“平臺(tái)為王”到“內(nèi)容為王”。在服務(wù)行業(yè)、餐飲行業(yè)、醫(yī)療保健、養(yǎng)老行業(yè)工作的人，未來會(huì)找到發(fā)展空間空。

前30年，重點(diǎn)是“吃、住、行”；

未來30年，重點(diǎn)將是“旅游、養(yǎng)養(yǎng)、娛樂”

30年來，經(jīng)濟(jì)廣泛發(fā)展，屬于飽腹階段。“吃”是指飲食。在最初的30年里，一個(gè)娃哈哈就能讓宗后卿成為中國首富，賣飲料和食品也能取得巨大的進(jìn)步。

《活著》，中國最有錢的人有一半以上從事房地產(chǎn)十幾年。未來，中國房地產(chǎn)企業(yè)相當(dāng)一部分資產(chǎn)可能會(huì)被貼現(xiàn)，甚至虧損。造房子賣房子是不可能的。

“OK”指的是汽車。近年來，我國汽車銷量連續(xù)幾年位居世界第一，導(dǎo)致各地交通堵塞，城市環(huán)境惡劣。現(xiàn)在隨著高鐵的發(fā)展，下一步可能會(huì)有很多注重環(huán)保的有錢人。

企業(yè)未來30年的機(jī)遇在哪里？

首先是“游泳”

“旅游”就是提高生活質(zhì)量，出去玩，玩得開心，去國外生活。旅游不是靠收票來結(jié)束的。目前中國的旅游業(yè)還是“以草縛人，以牛餓人”。旅游休閑市場迅猛發(fā)展，中國已成為世界上最大的旅游休閑市場。

第二是“養(yǎng)”

“養(yǎng)”就是養(yǎng)老、養(yǎng)生、養(yǎng)心、養(yǎng)養(yǎng)子。這是公眾的巨大需求。尤其是教育行業(yè)，為什么孟母要?jiǎng)尤危恐袊芯涔旁?，“染于蒼者蒼，染于黃者黃?！薄犊鬃蛹艺Z》里有一句話:“如果你和好人住在一起，如果你進(jìn)入蘭芝的房間，很久沒有聞到它的香味，你就會(huì)改變它。與惡人同居，如入魷魚，久而不聞其臭，亦與之融?！蔽磥?，孩子的教育將是一個(gè)重點(diǎn)，具有很大的市場前景。

第三是“娛樂”

“娛樂”是指娛樂，更廣泛地說，是指文化產(chǎn)業(yè)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“娛樂”包括手機(jī)游戲、電子游戲、體育產(chǎn)業(yè)和文化旅游產(chǎn)業(yè)。前兩天，王健林斥資數(shù)十億打造韓秀樂園。他為什么敢扔錢？因?yàn)樗乐袊芯薮蟮氖袌鲂枨蟆?/p>

宋誠的老板黃巧靈15年前創(chuàng)辦了宋誠。起初，晚上沒有客人。為了吸引客人，他創(chuàng)作了一部戲劇叫《宋傳奇》。大概八年前，突然出現(xiàn)了變化。很多人白天沒有來宋城看這部劇，而是晚上來的。發(fā)現(xiàn)這一變化后，黃巧靈專注于這部劇的創(chuàng)作。黃巧靈說，到目前為止，已經(jīng)創(chuàng)作了三部劇，一部劇有3000多名觀眾，這部劇可以上市。

這就是中國正在發(fā)生的變化:很多人開始以配菜為主，背后是從“平臺(tái)為王”到“內(nèi)容為王”的變化。玩出行業(yè)，特別是隨著新一代的成長，很多新玩法的出現(xiàn)，意味著一個(gè)巨大的金礦。

未來財(cái)富會(huì)如何增長？

增加資產(chǎn)的杠桿效應(yīng)

簡單算一下，如果年資產(chǎn)增長率是10%，就正好配得上這個(gè)時(shí)代。

任何一個(gè)單一的理財(cái)產(chǎn)品都很難給你帶來這種好處，所以必須是復(fù)合組合的資產(chǎn)投資，要保留更具進(jìn)取性的杠桿資產(chǎn)。從美國到歐洲到日本，世界各地都在大規(guī)模印刷貨幣。

日本的貨幣發(fā)行量在過去三年翻了一番。現(xiàn)在世界處于通貨緊縮時(shí)期，所以從財(cái)富保障的角度來看，現(xiàn)在最好的辦法就是把錢都花光，買什么都是對(duì)的。只有保持相對(duì)激進(jìn)的理財(cái)態(tài)度，才能保證人民幣的價(jià)值。

股權(quán)投資+投資創(chuàng)業(yè)者

投什么票？從最激進(jìn)的角度來看，未來十年中國最值得投資的是兩個(gè)方面。一個(gè)是投資好企業(yè)，一個(gè)是投資好人。

現(xiàn)在新三板有3200家公司，我想兩年后會(huì)有6000到10000多家。現(xiàn)在中國的年度基金信托債券業(yè)務(wù)正在大規(guī)模發(fā)展，中國擁有世界上最大的中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)公司。

政府提出了全民創(chuàng)業(yè)的想法，所以從某種意義上來說，我們應(yīng)該投資好的企業(yè)。因此，股權(quán)投資是贏得中國未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第一重要手段。

第二是投“好人”的票，“好人”就是二十年前的我們。二十年前的年輕人，都是80后，90后的今天。你需要找到好人，可能是你的孩子，可能是你的下屬，可能是路上的年輕人，可能是急功近利的人。找到他們，把錢給他們。

那么像上世紀(jì)六七十年代后走出來的朋友們，未來對(duì)商界最大的貢獻(xiàn)是什么？

拿我們上半年賺的幾十萬，幾百萬，幾千萬，把錢投入中國市場，投入全球市場，扶持年輕企業(yè)和年輕人。我們用這種方式來看后半部分的構(gòu)造。這是第二個(gè)策略。

全球資產(chǎn)配置和高質(zhì)量房地產(chǎn)投資

上半年的資產(chǎn)應(yīng)該采取一些激進(jìn)的措施，另一部分應(yīng)該拿出來進(jìn)行全球資產(chǎn)配置。

全球資產(chǎn)配置，很多人去美國買房，或者去歐洲買店，真正的全球資產(chǎn)配置應(yīng)該是交給專業(yè)公司的過程。

安排一些套期保值產(chǎn)品，這些產(chǎn)品不僅僅是買房子、買商鋪那么簡單，更是一種全球性的資產(chǎn)配置，我們需要學(xué)習(xí)。

下一步是投資高質(zhì)量的房地產(chǎn)。在過去的十年里，你在中國任何一個(gè)城市買的房子都是對(duì)的，但是今天，我們誰也不敢去想這句話。一個(gè)城市的房子是否值得買，取決于很多因素。

首先要考慮未來三五年城市人口是流出還是流動(dòng)；

二是近幾年城市工業(yè)產(chǎn)值是增是減，如何調(diào)整第二產(chǎn)業(yè)與第三產(chǎn)業(yè)的比例；

第三，過去幾年和未來幾年，賣地是否合理，庫存量也要考慮；

第四，這個(gè)城市的政府行政效率是高是低，公共設(shè)施呢？

這些加在一起，就可以決定這個(gè)城市的房子未來幾年是漲還是跌，能不能買。

今天，你不能閉著眼睛買房。只有開得很大才能買到好房子。好的房產(chǎn)值得收藏和配置。

投資兩樣?xùn)|西，自己的健康和精神消費(fèi)

我們需要看好電影，旅行，讀書，看好歌劇。我們需要知道當(dāng)今世界各地人類文明的許多成就，我們需要用金錢和時(shí)間來交換它們。我們不應(yīng)該只是每天忙于賺錢。

只有投資了這兩項(xiàng)，才能真正成為中產(chǎn)階級(jí)。

未來的生意怎么做？

首先，中國傳統(tǒng)商業(yè)迎來了歷史上最輝煌的洗牌。我們所見證的是，作為傳統(tǒng)商業(yè)三大支柱的商場、超市、零售商，如今舉步維艱，很多品牌如履薄冰，甚至是壽終正寢。

從太平洋百貨、王府井百貨到萬達(dá)百貨；從沃爾瑪、家樂福到樂購；從美邦、達(dá)芙妮、百麗，甚至麥當(dāng)勞、湘鄂愛、俏江南等餐飲品牌，還有很多家裝、衛(wèi)浴品牌，幾乎都遭遇了業(yè)績下滑、開始關(guān)店的悲慘命運(yùn)。

甚至——引領(lǐng)新商業(yè)模式的快時(shí)尚品牌ZARA關(guān)閉了國內(nèi)最大的旗艦店(成都樂森購物中心)，開業(yè)速度正在放緩；H&。m也是進(jìn)入中國以來第一次開始走下坡路；優(yōu)衣庫的營業(yè)利潤和凈利潤雙雙下降，2017年初關(guān)閉了4家門店。這些后起之秀都逃不過這次大洗牌，所謂的新模式可能成為歷史。

我們有必要先梳理一下傳統(tǒng)商業(yè)的問題:

傳統(tǒng)商業(yè)鏈中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有著難以承受的重量

對(duì)于廠家(工廠)來說，人工成本越來越高，稅收負(fù)擔(dān)越來越重。隨著出口形勢(shì)的下降，許多企業(yè)從出口轉(zhuǎn)向國內(nèi)銷售，導(dǎo)致國內(nèi)競爭更加激烈。另外，很多工廠都是代工生產(chǎn)，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，沒有附加值，利潤越來越低，越來越多的工廠倒閉。

對(duì)于品牌所有者來說，上下游三角債務(wù)糾纏，庫存高，電商影響嚴(yán)重；利潤率也大幅下降。此外，實(shí)體的發(fā)展需要大量的資本投資，這使得資本市場令人望而生畏，因此它越來越窄。

對(duì)于百貨公司來說，他們對(duì)發(fā)展的理解只停留在擴(kuò)大營業(yè)面積和豪華室內(nèi)裝修的層面，然后運(yùn)營成本大幅上升，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益下降。隨著品牌主的失利，撤柜多于入駐，形成了求品牌主的逆向趨勢(shì)。各種裝修補(bǔ)貼和廣告補(bǔ)貼讓百貨公司的業(yè)態(tài)變成了雞肋，商場周邊的街邊店鋪和小商業(yè)區(qū)的開業(yè)更是雪上加霜。

就代理商而言，他們只是商品流通的中間環(huán)節(jié)，受制于品牌所有者的各種政策，沒有話語權(quán)。他們手中的大量資金積累成商品，各種新模式、新思想、新技術(shù)因?yàn)楦簧掀放扑姓叩恼w戰(zhàn)略規(guī)劃而屢屢擱淺，可謂左右為難。

對(duì)于終端店來說，百貨公司的租金和扣分居高不下，打折促銷成了必然的銷售方式，有折扣有銷售，然后還要和電商拼價(jià)格，在銷量和利潤之間糾結(jié)。

總之，這就是傳統(tǒng)商業(yè)的現(xiàn)狀:各個(gè)環(huán)節(jié)的老板太累，利潤太低，人才太少，風(fēng)險(xiǎn)太大。老板們覺得太亂了，也不缺思路，但是不知道怎么下手。

當(dāng)然也有人開始折騰新概念，從020到互聯(lián)網(wǎng)plus，再到互聯(lián)網(wǎng)思維，結(jié)果都是曇花一現(xiàn)，折騰了一番又回到原點(diǎn)。

其實(shí)我們之前的創(chuàng)新都是概念上的創(chuàng)新，根本沒有觸及問題本身。

傳統(tǒng)商業(yè)有什么問題？

回頭看上面的鏈接，會(huì)發(fā)現(xiàn)“庫存”和“折扣”是吞噬傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的兩個(gè)大黑洞。庫存導(dǎo)致低效率，折扣導(dǎo)致低利率，兩者都可以致命，更不用說疊加了。

我們先來看看“庫存”是如何產(chǎn)生的。如圖:

這是傳統(tǒng)產(chǎn)品的渠道，是連鎖批發(fā)模式。每個(gè)下游環(huán)節(jié)都要先花錢才能從上游環(huán)節(jié)拿到貨，每個(gè)環(huán)節(jié)拿到的貨量都是需要的。所以產(chǎn)品不是賣給消費(fèi)者，而是先賣給代理商，再賣給經(jīng)銷商，最后賣給消費(fèi)者。

這其實(shí)是一種自上而下的分?jǐn)偡绞健５钱a(chǎn)品的銷量是一定的，那些超出市場消化能力的產(chǎn)品就變成了庫存，一層一層的分布在各個(gè)環(huán)節(jié)。

那么，“折扣”是怎么產(chǎn)生的呢？

庫存導(dǎo)致資金回流和循環(huán)的問題。為了擺脫手中的存貨，各級(jí)總會(huì)盡可能給下屬更低的折扣。所以降價(jià)是傳統(tǒng)商業(yè)最原始的需求。

再比如，一個(gè)大代理商會(huì)用渠道威脅廠家，你降低折扣我才會(huì)繼續(xù)拿貨(比如3.5%供貨)，而一個(gè)半死不活的代理商不降低折扣馬上關(guān)門。

這種邏輯傳遞到產(chǎn)品的價(jià)格上，導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)。有折扣有銷售，沒有折扣也沒有銷售。你低我低。

廠商為了保證自己的利潤，在降低折扣的同時(shí)提高了價(jià)簽(tag price)，但是價(jià)簽遠(yuǎn)高于成交價(jià)格，所以整個(gè)市場完全陷入了混亂的局面。最重要的是品牌價(jià)值開始貶值。

因此，我們可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象:國產(chǎn)品牌，如李寧、米邦威等。，好像常年打折…所以很多品牌多年積累的形象都被“打折”打敗了。

這就是處于崩潰邊緣的批發(fā)時(shí)代的商品獲取模式。

商業(yè)革命的第一槍是電商，因?yàn)殡娚虥]有渠道可以壓榨，實(shí)體店可以三成八成賣，也可以五六成賣。

品牌所有者看到這一點(diǎn)會(huì)很困惑，于是那些依賴實(shí)體店的品牌所有者開始打壓電商的發(fā)展，堅(jiān)決杜絕線上銷售。

但是這個(gè)時(shí)候，商業(yè)的邏輯已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)改寫了，與其用，不如疏通擠出來。很遺憾，很多品牌主直到被革命才明白這個(gè)道理。

解決問題的根本出發(fā)點(diǎn)在于:打破層層剝削，消除層層障礙

未來的商品要從品牌所有者直接賣給消費(fèi)者，然后他們的利潤從工廠分配給經(jīng)銷商。沒有供應(yīng)價(jià)格，也沒有供應(yīng)折扣，但品牌所有者會(huì)根據(jù)庫存頭寸統(tǒng)一設(shè)定零售交易價(jià)格。

這就要求品牌擁有者對(duì)終端零售有定價(jià)權(quán)和管理權(quán)，但以往的直營、加盟、托管、合資等連鎖經(jīng)營模式，或者基于此的毛利保證模式、反保底模式、成本+利潤模式等改進(jìn)模式，都做不到這一步。

解決問題的核心在于:為了實(shí)現(xiàn)同款同價(jià)，打破未來不同層次的批發(fā)，需要實(shí)現(xiàn)直營店、加盟店、網(wǎng)店“三位一體”的模式，而三位一體的核心問題是:加盟店如何才能直接經(jīng)營？

加盟店直銷的核心在于將終端(實(shí)體)店的資產(chǎn)與產(chǎn)品的價(jià)值聯(lián)系起來。

其實(shí)在實(shí)體店運(yùn)營過程中，人們往往會(huì)忽略一個(gè)很重要的問題，那就是零售流水的價(jià)值。

什么是資產(chǎn)？只有那些可以“確認(rèn)”的部分才能稱為資產(chǎn)。在商店里有哪些可以「確認(rèn)」的東西？首先，店鋪的所有權(quán)屬于房東；商店的管理權(quán)屬于承租人。另外，店鋪還有一項(xiàng)資產(chǎn)，就是收益權(quán)。收益權(quán)是店鋪的經(jīng)營流程。

商店的收益權(quán)轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)的唯一途徑就是“資產(chǎn)證券化”。所謂店鋪收益權(quán)的資產(chǎn)證券化，是指現(xiàn)有店鋪收益權(quán)分享后，投資者可以進(jìn)行投資。投資者只要參與店鋪的投資，就可以分享店鋪收益權(quán)分配的部分收益。最典型的模式是藍(lán)海大廈。

因此，這發(fā)揮了金融的杠桿作用，重振了實(shí)體店的收益權(quán)。

這種方法也適用于其他行業(yè)。未來，每個(gè)行業(yè)都必須扮演金融的角色。因?yàn)榻鹑诘谋举|(zhì)是信用，我們使用了信用價(jià)值之后，產(chǎn)品流通的速度會(huì)大大提高。

這個(gè)邏輯也適用于加盟商。我們只需要用加盟商支付的保證金作為擔(dān)保，形成現(xiàn)金和債權(quán)的雙重信用。在實(shí)現(xiàn)加盟商第一家店鋪的投資后，我們可以借助銀行的循環(huán)授權(quán)獲得后續(xù)店鋪的投資資金。

當(dāng)然，除此之外，還必須解決產(chǎn)品的附加值問題，也就是文化的力量問題，以及電子商務(wù)可以解決的問題，比如生產(chǎn)資金的第一次提取，用戶的鎖定問題。

這是未來的商業(yè)渠道，也可以成為零售業(yè)的四化:

01直營店資產(chǎn)證券化:門店零售全部打包后，通過各大交易平臺(tái)出售，實(shí)現(xiàn)投資股份的轉(zhuǎn)讓交易；

02加盟店金融化:利用擔(dān)保資金和債券的雙重信用持續(xù)開店。

03產(chǎn)品差異化:利用文化和跨境軟資產(chǎn)解決產(chǎn)品同質(zhì)化和文化附加值不足的問題，開展差異化競爭；

04電商眾籌:以電商平臺(tái)為眾籌路徑，你可以在平臺(tái)上充值消費(fèi)，平臺(tái)將收回產(chǎn)品的生產(chǎn)資金，形成流量門戶，在三到五年內(nèi)有效鎖定電商平臺(tái)的消費(fèi)者。

那么，如何布局一個(gè)品牌的“商品渠道”？

首先將所有門店零售總額的50%打包出售，一次性收回投資資金。

其次，利用手中的投資資金和加盟店的擔(dān)保資金，將加盟店變成直營店，承包給加盟商，所有門店都直接經(jīng)營，稱為合作直營店。

2017年將是整個(gè)實(shí)體店(終端)最艱難的一年，也是最適合抄底收購的一年。我們可以在這個(gè)時(shí)候完成終端店的布局，同時(shí)給所有單店配備線上店和微店，進(jìn)行三店合一的搭配。

然后，每年都可以制造一些爆炸。借助文化影視的大宣傳窗口，明星的粉絲效應(yīng)可以引導(dǎo)爆炸，增加產(chǎn)品厚度。

這使得終端店和總公司形成一個(gè)有機(jī)的整體，成為“總公司-分公司”的關(guān)系。每家店都是按照分公司的標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)和財(cái)務(wù)處理的。所以門店之間相互配合，管理機(jī)制完全按照直銷制度來進(jìn)行。品牌統(tǒng)一定價(jià)，管理和規(guī)范商品，然后與加盟商分享利潤。

這時(shí)，“價(jià)格戰(zhàn)”和“庫存”這兩個(gè)致命問題也消失了。

1、庫存的消失。各終端店根據(jù)銷售情況配送商品，每天通過云存儲(chǔ)系統(tǒng)自動(dòng)記錄商品的銷售情況，總部根據(jù)月度或年度匯總數(shù)據(jù)及時(shí)生產(chǎn)配送商品，可以將終端庫存降到最低。

2、折扣的消失。網(wǎng)店、實(shí)體店、微店價(jià)格都一樣，從源頭上消除了交叉銷售行為。所有產(chǎn)品根據(jù)以往的銷售情況分為暢銷款、平銷款、滯銷款。暢銷款按原價(jià)賣，平銷款按活動(dòng)價(jià)賣，保留款按加工價(jià)賣，最大限度保證價(jià)格公平合理。

這就是零售的四化，也是未來的“商品渠道”。是一種更高效的管理運(yùn)營模式。這種模式讓大家從松散的對(duì)接變成了緊密的連接，會(huì)導(dǎo)致更快的反應(yīng)，更少的摩擦，更高效的協(xié)作。

從投入產(chǎn)出比方面看，四個(gè)現(xiàn)代化的結(jié)果如下:

我們可以發(fā)現(xiàn)，公司未來做大的秘訣只有一個(gè):平臺(tái)化。

平臺(tái)化的本質(zhì)是業(yè)務(wù)從“競爭”時(shí)代進(jìn)入“大合作”時(shí)代。

所以，這是最好的時(shí)候，也是最壞的時(shí)候。

有人悲觀，有人奮起。

悲觀主義者認(rèn)為中國一開始不賺錢，因?yàn)樗械纳虡I(yè)邏輯都被推倒了。

崛起的人看到了業(yè)務(wù)重組的希望，覺得國內(nèi)所有的業(yè)務(wù)都值得重新做一遍！

“危機(jī)”這個(gè)詞的真正含義是“危險(xiǎn)+機(jī)會(huì)”。

商業(yè)是這樣，社會(huì)也是這樣。

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