很多企業(yè)都會設置規(guī)劃崗位，這個崗位的一般職責如下:

通過各種方式手段，做好企業(yè)的品牌宣傳； 策劃公司的活動主題，并按規(guī)劃的進行完成活動內(nèi)容，實現(xiàn)公司要求的活動目標； 每日更新官網(wǎng)、官微、公眾號等渠道的文案； 完成新產(chǎn)品上市策劃及新品包裝策劃提案；

雖然這個職位離銷售無限近，但更多的工作是促進銷售人員銷售得更好。然而，在對這個職位的評估過程中，更多的是基于任務完成的標準，如:

做好活動策劃方案，并執(zhí)行方案中的內(nèi)容； 每日文案編寫并更新至官網(wǎng)、官媒； 按時完成對新產(chǎn)品上市策劃及新產(chǎn)品包裝策劃；

然而，在評估中很難添加具體的量化績效指標。

比如“策劃一個活動”，但是在活動過程中，有銷售人員負責具體的銷售。換句話說，銷售業(yè)績看似和策劃者有關，但感覺無關。而文案推廣和提案策劃也會面臨這個問題。

那么，應該如何評價規(guī)劃師的績效呢？

在評價這個崗位的績效之前，需要明確企業(yè)的崗位。

如果企業(yè)對這個崗位的要求是按照時間完成相應的任務，那么規(guī)劃師本身就可以定位為職能人員。

但是，大多數(shù)企業(yè)會將此職位定義為績效貢獻者，因此此職位有兩個功能:

第一:完成相關規(guī)劃內(nèi)容；

第二:策劃內(nèi)容促進銷售；

由此可見，第一個功能是所謂職能崗的工作任務，第二個功能是獲得比常規(guī)崗位更高的績效，也就是說起到錦上添花的作用。

那么，為了以績效導向的方式評價這個崗位的績效，就需要先定義常規(guī)績效。

例如，根據(jù)歷史記錄，每項活動的平均績效為30萬，所以對于規(guī)劃師來說，只有當活動績效超過30萬時，才能體現(xiàn)規(guī)劃師的作用。雖然每次活動帶來的表現(xiàn)受到產(chǎn)品獨特優(yōu)勢、客戶素質、活動現(xiàn)場表現(xiàn)力、互動性等諸多因素的影響。，從全年來看，每項活動的特點并無不同，因此可采用以下方法進行績效評估:

每次活動需完成XX萬以上業(yè)績目標；

這樣的評價方向確定下來，就會發(fā)現(xiàn)和一般的銷售目標并沒有什么不同。所以評價需要修改。

我們之前已經(jīng)確定，策劃者扮演的是錦上添花的角色，所以需要在可實現(xiàn)目標的基礎上增加挑戰(zhàn)性目標。這一目標能否實現(xiàn)，取決于策劃人員、銷售人員和活動現(xiàn)場所有人員的合作，以及優(yōu)秀的策劃水平，從而最終實現(xiàn)設定的具有挑戰(zhàn)性的目標。例如，正常水平的活動目標是300，000，然后目標可以設置為:

每次活動需完成正常業(yè)績目標的120%

與銷售人員相比，似乎目標設定有些不公平，但銷售人員想得到更多的傭金，計劃人員想完成同方向的績效指標，所以這種評價方法是積極的激勵。

當然，這樣的績效評估需要與薪酬正相關聯(lián)，才能實現(xiàn)效果。那么怎么勾搭呢？

前面說過，策劃崗位需要具備兩個功能，第一個功能體現(xiàn)的是工作任務的完成情況，所以要有崗位最基本的報酬。例如:

一次活動的基礎獎金為500元，評價的是工作任務是否按要求完成。

第二個作用是促進績效改進。此時，您可以設置一個階梯式獎勵方案，例如:

完成正常業(yè)績目標的120-140%，獎金500元；完成正常業(yè)績目標的140-160%，獎金2000元；完成正常業(yè)績目標的160%以上，獎金5000元；

當這個設定好了，就會發(fā)現(xiàn)規(guī)劃師和銷售人員成為了一個利益共同體，會讓規(guī)劃師變得以績效為導向，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。