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2017年9月6日晚，喬諾商學院組織的「回歸客戶-向華為學習科學管理」在線分享系列課，前華為公司移動解決方案總裁張繼立老師為我們分享《從戰(zhàn)略到執(zhí)行：華為戰(zhàn)略管理體系框架DSTE》。

以下是根據(jù)語音整理的部分內(nèi)容：

聽語音

張繼立 口述 / 喬諾商學院整理

為什么戰(zhàn)略這么重要？

在討論之前，我們先聊一個比較深奧的詞語，叫“熵”。

宇宙總是會讓所有的事物都自主的選擇他們的發(fā)展方向。

一片地一年沒有人管，就會變得雜草叢生；一個組織如果長期沒有人管，也會各自為戰(zhàn)，變得很混亂。這就是自然界熵增的法則，事物會變得很無序。

很多企業(yè)之所以會出現(xiàn)辦公室政治、內(nèi)耗這些原因，就是因為每個人都在自主的玩著自己的小游戲，于是就出現(xiàn)了混亂和無序。

而管理恰恰是對抗自然，實現(xiàn)熵減的過程，是一套由無序走向有序的過程。

我們?nèi)绻?guī)定了這塊地只能種玉米，其它不是玉米的雜草統(tǒng)統(tǒng)都要被除掉；如果規(guī)定今天這個課堂只講戰(zhàn)略的話題，大家就不會聊其它的八卦。

現(xiàn)在的社會又恰恰是一個機會很多但成功概率很小的時代，人人都充滿了自主性，又充滿了焦慮。

在這個時候，選擇就變得很重要。

所以在當下這個時代，戰(zhàn)略就成為一個很重要的工作。它在無序中給我們一個方向，讓大家能夠朝著同一個方向走，能夠幫助企業(yè)選擇高價值的區(qū)域，并持續(xù)做出正確的選擇。

什么是戰(zhàn)略呢？

其實戰(zhàn)略也并沒有那么復雜。

戰(zhàn)略就是實現(xiàn)企業(yè)愿景和使命的謀劃，是基于全局和未來做出有限資源下的取舍，動態(tài)的尋找自身的定位。

其實說白了，它就是個選擇而已，不要把它想的太過于復雜。

我們很多人之所以容易有選擇猶豫癥，就是因為自己有太多退路，太多可以依靠的。

華為經(jīng)過很多野蠻的成長，它的生存條件比較惡劣。像我們這些老員工，也有很多比較凄慘的過程。我以前在華為，上過戰(zhàn)場，在巴西、在西班牙也被歹徒拿刀頂過腰，經(jīng)歷過很多生死危機關(guān)頭，所以慢慢就學會了向死而生。

戰(zhàn)略管理就是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，一套以終為始的過程，所以它也是一套向死而生的過程。

我們經(jīng)常說戰(zhàn)略是一門藝術(shù)，但是戰(zhàn)略管理它卻是一門科學。

什么是好戰(zhàn)略？

無可否認，當今社會像任正非、馬云，包括已經(jīng)故去的喬布斯這些大牛，都是非常優(yōu)秀的戰(zhàn)略家。但是如果讓他們這些人針對手機行業(yè)做出自己的戰(zhàn)略選擇，我相信得出的戰(zhàn)略一定是不一樣的。

那么哪個人的戰(zhàn)略是好的戰(zhàn)略呢？

答案是，誰能把它執(zhí)行落地，誰就是好戰(zhàn)略。不能落地的，統(tǒng)統(tǒng)都是口號。

所以戰(zhàn)略必須要跟執(zhí)行結(jié)合起來，這樣才能夠真正有說服力。

華為的發(fā)展歷程在外界看來比較奇跡，因為它似乎在每一個重大的歷史關(guān)口，都在做著很正確的選擇。

在上個世紀90年代的時候，中國從模擬通訊走向數(shù)字通訊的當口，他做了CC08交換機；

在中國從固定轉(zhuǎn)移動的時候，他做了軟交換；

中國從2G轉(zhuǎn)3G的時候，他的寬帶戰(zhàn)略橫掃全球；

當通訊行業(yè)從由運營商說了算，到慢慢的向由用戶說了算的時候，他又做手機；

當互聯(lián)網(wǎng)和通訊逐步融合向ICT轉(zhuǎn)型的時候，他又跨過了解決方案轉(zhuǎn)型，又向云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)做出自己的努力，并且每年都能保證35%以上的增長。

他是怎么樣做到這一點的呢？

這個就是我們今天的話題，叫從戰(zhàn)略到執(zhí)行的DSTE框架。

從戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE

華為戰(zhàn)略管理的流程框架DSTE（Develop Strategy To Execution）

這個框架看起來蠻復雜的，它總共有四個比較大的環(huán)節(jié)。分別是戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控、戰(zhàn)略評估，是一個不斷動態(tài)循環(huán)迭代的過程。

這里面每個環(huán)節(jié)都有很多工作：

第一個環(huán)節(jié)我們把它稱之為戰(zhàn)略制定，也稱之為SP；

第二個環(huán)節(jié)我們稱之為BP，戰(zhàn)略解碼，為了輸出年度業(yè)務(wù)規(guī)劃；

第三個環(huán)節(jié)我們稱之為經(jīng)營，在執(zhí)行和監(jiān)控是通過經(jīng)營管理來管理的；

最后的環(huán)節(jié)，我們稱之為績效管理。

華為公司開始重視戰(zhàn)略，實際上從2002年才開始的。因為那個時候華為在小靈通的機會點上沒有抓住，差點給了競爭對手機會把華為公司搞死。

也正是因為這個原因，華為當時流失了大批能力非常出色的高管。很多人覺得老板老了，戰(zhàn)略把控能力不行，所以紛紛離開，去玩自己的小游戲去了。

這個時候老板意識到，我們必須通過戰(zhàn)略把大家都團結(jié)在公司，讓他們進入這個大游戲中才行。

在2002年引入了美世公司的一套VDBD戰(zhàn)略模型——價值驅(qū)動的業(yè)務(wù)設(shè)計。

2006年的時候，開始正式引入了IBM的業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略模型BLM。經(jīng)過了十多年的打磨和內(nèi)化，逐步完善了這套模型，現(xiàn)在成為公司中高層用于戰(zhàn)略制定和執(zhí)行鏈接的一套方法跟平臺。

經(jīng)過華為公司的打磨，這個模型是真真正正把戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行給打通了的，它是可以指導落地閉環(huán)的。

這個模型要從左往右看，我們會看到它也分成四個環(huán)節(jié)。從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略解碼，到戰(zhàn)略執(zhí)行，到戰(zhàn)略復盤，它是一個端到端動態(tài)閉環(huán)的過程。

所有戰(zhàn)略都由不滿意而引發(fā)，所以先從差距入手。

1.戰(zhàn)略制定

所有戰(zhàn)略都是從不滿意而引發(fā)的，如果你對自己當前很滿意，是不需要討論戰(zhàn)略的。所以差距為戰(zhàn)略的起點。

然后看你的戰(zhàn)略維度，如果你要做的是公司級戰(zhàn)略，那么我們將會從市場洞察來進行入手；如果你要做的是業(yè)務(wù)級的戰(zhàn)略，我們可能會從戰(zhàn)略意圖來入手。

戰(zhàn)略意圖是什么呢？

是領(lǐng)導人畫了一個圈，告訴你做什么和不做什么，以及做到什么程度。所以他會導出我們的愿景，我們的長期戰(zhàn)略目標，我們的短期目標。

而如果我們要做公司戰(zhàn)略，必須要先做選擇。

所以要從市場洞察入手，市場洞察是從外部來著手進行分析，看看我們的機會，看看我們的威脅，識別誰是我們的對手，誰是我們的目標客戶。

接下來就是我們的創(chuàng)新焦點。

創(chuàng)新焦點就是結(jié)合我們自身優(yōu)勢，匹配前面的機會，把我們的資源投在我們的關(guān)鍵創(chuàng)新點上。我們不在非戰(zhàn)略機會點消耗我們的力量。

而戰(zhàn)略的制定落腳點在什么呢？在業(yè)務(wù)設(shè)計。

業(yè)務(wù)設(shè)計就是我們俗稱的商業(yè)模式，它不是公司級的，是業(yè)務(wù)級的。

沒有人會問華為公司的商業(yè)模式是什么，聯(lián)想的商業(yè)模式是什么。你只會問聯(lián)想的筆記本電腦商業(yè)模式是什么，聯(lián)想的PC機商業(yè)模式是什么。所以“商業(yè)模式”的真正詞語叫業(yè)務(wù)設(shè)計，它是整個戰(zhàn)略的落腳點。

2.戰(zhàn)略解碼

那么當戰(zhàn)略制定完成之后，就需要通過解碼來進行分解。

解碼是什么呢？就是幫助我們的執(zhí)行層去理解公司戰(zhàn)略，并且找到和自身的關(guān)系的過程。

解碼的產(chǎn)出是什么呢？

就是為了支撐戰(zhàn)略，我們必須要完成的關(guān)鍵任務(wù)是什么，以及這些任務(wù)分別都跟哪些人有依賴關(guān)系，我們需要用搞定人的方式去達成事。所以解碼的輸出，就是我們的關(guān)鍵任務(wù)跟我們的依賴關(guān)系。

這個環(huán)節(jié)的目的是為了通過解碼讓我們實現(xiàn)從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的分解，實現(xiàn)戰(zhàn)略對齊到落地的過程。

這個過程中有非常多的方法，華為也試過很多，有平衡積分卡，也有我們的瓶頸突破法。方法不是很重要，但要關(guān)注里面有一些核心的輸出點，怎么來驗證我們解碼是不是解完了。

如果解碼解完了，應該可以輸出一張從公司到我們基層單位的一個戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)分解圖。

上級部門的戰(zhàn)術(shù)如果不能分解成下級部門的戰(zhàn)略，說明這個戰(zhàn)術(shù)就成了孤兒環(huán)節(jié)。如果下級部門的戰(zhàn)略不能夠經(jīng)過匹配完成上級部門的戰(zhàn)略，那么說明我們解碼解的不夠完全。

所以你要驗證是不是第二層的戰(zhàn)術(shù)都完成了，就能夠保證第一層的戰(zhàn)略能夠達成。如果是，表示戰(zhàn)略解碼OK；如果不是，表示戰(zhàn)略解碼可能沒有完成。

在這個解碼過程中，有幾個核心的點。

一個是找到關(guān)鍵任務(wù)，關(guān)鍵任務(wù)就是我們講的戰(zhàn)術(shù)。

第二個是要跟當前的組織能力結(jié)合起來，把任務(wù)落實到相應的組織和責任人。

平衡積分卡其實也是一個非常好的戰(zhàn)略解碼工具，不過到了中國就變味了，變成績效考核工具了。

所有人都認為它根深蒂固的是用來梳理KPI的，所以在21號的時候，我就不講這個方法，我重點會講瓶頸突破。（點擊了解詳情：回歸客戶-成就下一個行業(yè)華為）

因為在華為，我們對經(jīng)營是這么定義的：經(jīng)營就是不斷地運行你的流程，找著其中的瓶頸約束環(huán)節(jié)，并不斷突破它。

一個企業(yè)的經(jīng)營效率是被你最薄弱那個環(huán)節(jié)所制約著，如果突破了這個瓶頸的關(guān)鍵任務(wù)，那么就會直接促進整個戰(zhàn)略的達成。

而且，在任何一個行業(yè)中，如果某一個鏈條上一旦有大幅的提高效率的新技術(shù)，整個領(lǐng)域的核心競爭力就會完全變化。

所以瓶頸的突破，將會是非常重要的戰(zhàn)略突破點。

戰(zhàn)略解碼可能會解很多次，從公司分解到各個BU，從各個BU分解到各個產(chǎn)品，它可能會逐層分解，最后完成到各個部門的關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行任務(wù)上。

3.戰(zhàn)略執(zhí)行

之后我們需要布陣、點兵、造勢，也就是我們的組織結(jié)構(gòu)、人才，華友組織氛圍和文化，這些都是為了執(zhí)行打基礎(chǔ)。

這里我們看到的是華為的一套戰(zhàn)略執(zhí)行力模型BEM，它其實是把我們BLM很多關(guān)鍵任務(wù)的落實用一套PDCA的方式來進行相應的閉環(huán)。

這個過程中，我們有幾個非常重要的工作需要落實。

第一個工作是我們的財務(wù)核算。

因為商場中需要用商業(yè)的語言，而財務(wù)就是真真正正驗證我們的結(jié)果，是彌補我們差距的關(guān)鍵的證據(jù)。所以第一個重要的工作是要做財務(wù)測算。

第二個在經(jīng)營執(zhí)行環(huán)節(jié)的重要動作就是復盤。

復盤的原因可能是由于我們前期信息不全，或組織能力不匹配，執(zhí)行的結(jié)果沒有達到預期。也有可能是因為外部環(huán)境、競爭對手和客戶的需求發(fā)生了變化，我們需要動態(tài)調(diào)整。

第三個重要的環(huán)節(jié)就是我們的組織管理能力。

什么叫組織能力呢？組織能力就是通過業(yè)務(wù)流的方式，讓大家能夠有序的協(xié)作起來，而不需要通過干預。

舉個例子說，我們的人體就是一個非常有機的組織。

開車的時候不需要考慮離合器踩完之后下一個動作是什么；

吸了一口氣之后，不需要去指派讓肺開始去運作；

心跳了一下后，也不需要考慮第二下什么時候跳。

因為它們都已經(jīng)被有序組織起來了。

要實現(xiàn)強大高效的組織能力，對我們的很多流程管理、IT平臺，還有會議管理，都有很多要求。華為公司僅僅IT部門就有好幾千號人，他們有效的組織了公司的各個業(yè)務(wù)流，也幫助華為公司能夠高效運作。

同時，會不會開會，也是經(jīng)營能力的一個很好的衡量。

4.戰(zhàn)略復盤

最后用市場結(jié)果進行驗證。

如果市場的結(jié)果跟我們前期的差距并沒有完全匹配，我們就需要通過戰(zhàn)略復盤來進行糾偏；即便是匹配的，我們也需要通過復盤來進行不斷地迭代，來支撐我們長期的發(fā)展。

所以這個模型，它其實是一個端到端的戰(zhàn)略思維模型，它是動態(tài)變化的，把制定跟執(zhí)行結(jié)合。

同時有兩條橫杠需要關(guān)注，就是領(lǐng)導力為根本，價值觀為基礎(chǔ)。那么這兩條橫杠是IBM在華為公司經(jīng)過實戰(zhàn)之后專門增加上的，因為這個是在華為公司能夠成功的核心之一。

戰(zhàn)略評估也就是我們很多人經(jīng)常說的叫績效管理，論功行賞的過程。

這個過程，其實很多公司經(jīng)常容易犯很多錯誤。

因為很多公司的績效管理和戰(zhàn)略管理經(jīng)常是脫節(jié)的，績效管理經(jīng)常在組織緯度去做，而戰(zhàn)略管理經(jīng)常在更高層去做，造成兩邊的評價機制不太一樣。

績效管理一定是圍繞著戰(zhàn)略目標是否達成，有沒有幫助戰(zhàn)略推進。所以在前面整個的這個過程中，其實我們的管理是分別有不同的一個步驟的。

比如說：

在戰(zhàn)略規(guī)劃時期，我們輸出戰(zhàn)略目標，輸出我們的戰(zhàn)略舉措；

在戰(zhàn)略展開的環(huán)節(jié)，我們會輸出我們的年度目標，輸出我們的關(guān)鍵任務(wù)衡量標準；

在戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控環(huán)節(jié)，我們會重點布陣點兵，進行相應的目標矯正，進行流程化組織管理；

在戰(zhàn)略評估環(huán)節(jié)，我們會輸出組織績效管理的KPI以及我們個人考核的KPI。

在華為我們有一句話，一切結(jié)果用你的軍功章來換，一切用結(jié)果來說話。

所以在戰(zhàn)略評估環(huán)節(jié)的時候，就是來審視我們最終的市場結(jié)果，我們最終的市場產(chǎn)出，我們最終的客戶評價，是不是跟我們前期的差距分析能夠保持一致。如果不是，說明他做的是無用功，即便很辛苦，也沒有任何價值。

所以一切以結(jié)果為導向是華為公司戰(zhàn)略績效考核的核心要求。

沒有任何一個企業(yè)是一個完美的企業(yè)，也沒有任何業(yè)務(wù)會長盛不衰。所有的企業(yè)都可能會最終走向死亡，只有發(fā)展可以掩蓋一切內(nèi)部矛盾，只有開源才是戰(zhàn)略中的王道。

所以任何一個企業(yè)管理的核心，都是要打造一套以客戶為中心的價值創(chuàng)造體系。因為只有真正服務(wù)了客戶，客戶不死，企業(yè)就依然有存活的機會。

總結(jié)

整個企業(yè)的經(jīng)營管理過程，就像下面這個圖：

這個其實也是我們的DSTE能夠在商業(yè)管理中進行體驗的過程。

它是圍繞著客戶，圍繞著我們的利益相關(guān)方、商業(yè)環(huán)境，這個我們稱之為叫戰(zhàn)略洞察。

然后去打造我們的戰(zhàn)略與運營體系，就是我們的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略解碼，來分別通過我們的最終戰(zhàn)略目標達成與否的結(jié)果導向，來驗證我們是不是滿足了客戶的要求。

然后再分別去打造我們的經(jīng)營管理體系，就是從客戶到客戶的端到端的管理體系，來驗證我們是不是在運營中也把相應的戰(zhàn)略落地到位。

同時，最后在我們的整個組織管理，在我們的績效管理中進行前期的一些戰(zhàn)略的考核。那么這些閉環(huán)的系統(tǒng)，全部都是圍繞著以客戶為中心在打造的一套價值創(chuàng)造體系。

今天時間比較短，我們把華為公司的DSTE管理體系簡單描述一下，希望大家在腦海中先建立起一個框架。

那么更詳細的內(nèi)容，我會在9月21號的大課做一個詳細闡述。那個過程中我會把BLM解碼的方法，以及我們?nèi)绾卧诮?jīng)營中通過看我們的數(shù)字就能夠了解如何進行組織管理的方法，進行詳細的闡述。