在眾多的房地產(chǎn)企業(yè)中，萬科是最不用擔(dān)心的。萬科不是靠人治，而是靠制度。由于制度的完善和穩(wěn)定，萬科可以在王石去攀緣和求學(xué)時(shí)保持多年行業(yè)第一，也是第一家成功完成接班的房地產(chǎn)企業(yè)。

結(jié)果一向靠譜的萬科突然開始“做事”！

萬科撤掉部門，成立三個(gè)中心，提出0.998版業(yè)務(wù)伙伴計(jì)劃，五級(jí)架構(gòu)改為兩級(jí)架構(gòu)，打造GTVK(小七以為是“追隨萬科”的縮寫)。正因?yàn)槿绱?，小七受到了業(yè)界的諸多贊揚(yáng)和吐槽，什么不養(yǎng)閑人，什么強(qiáng)與弱，什么管理沒有安全感巴拉巴拉...

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在西藏舉行的媒體見面會(huì)上，萬科集團(tuán)高級(jí)副總裁、北方區(qū)CEO劉曉以北京萬科為例，向媒體介紹了萬科商業(yè)伙伴體系的新變化。

原北京萬科五層架構(gòu)(總經(jīng)理-副總經(jīng)理-部門經(jīng)理-骨干-員工)。目前，北京萬科將有一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理來解碼戰(zhàn)略，將業(yè)務(wù)規(guī)劃和戰(zhàn)略分解到每個(gè)團(tuán)隊(duì)的可視化過程中，并將北京萬科分解為400和500個(gè)任務(wù)，將變?yōu)閮蓪咏Y(jié)構(gòu)，行動(dòng)統(tǒng)一，績效提高。

從2015年開始，在過去的三年半時(shí)間里，萬科做了七次戰(zhàn)略解碼，每六個(gè)月去象山、松山、衡山、五岳、嘉興南湖等七個(gè)地方做戰(zhàn)略解碼，每次都是一次迭代。每一次戰(zhàn)略解碼都會(huì)有所有的骨干參加，這已經(jīng)不是總經(jīng)理和副總經(jīng)理自上而下制定戰(zhàn)略的過程，而是大家共同努力的過程。

戰(zhàn)略解碼的結(jié)果是將任務(wù)分為四個(gè)等級(jí):G連級(jí)、T團(tuán)級(jí)、V戰(zhàn)略級(jí)、K作戰(zhàn)級(jí)。以北京萬科為例，2018年擴(kuò)大北京地區(qū)投資50-100億，為公司級(jí)G類，7-10；t類50-60；每季度都會(huì)有10-15個(gè)新的V班。

“GTVK一個(gè)很重要的內(nèi)容就是做好產(chǎn)品，因?yàn)樾适菓?zhàn)略的一個(gè)方面”，劉曉說:“GTVK會(huì)迭代，這個(gè)很重要。如果你過去看到一個(gè)策略是固定的，現(xiàn)在你看到一個(gè)策略?？梢悦考径鹊淮危粩嗌?jí)，然后回到戰(zhàn)略組。”

劉曉舉例說明:“我以前有個(gè)秘書，是設(shè)計(jì)師。他自告奮勇承擔(dān)了一個(gè)任務(wù)，想改造北京萬科辦公室，增加公共空房間，增加交流場所，甚至把中庭的兩個(gè)足球場改造成籃球場，增加很多健身房空。這真的給每個(gè)員工帶來了更快樂的工作氛圍。這個(gè)任務(wù)跨部門團(tuán)隊(duì)5-6人。他邀請(qǐng)我做他的下屬，我?guī)退隽撕芏鄥f(xié)調(diào)工作。他是這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。我仍然是我的秘書。這件事在開會(huì)的時(shí)候，我需要對(duì)他負(fù)責(zé)，幫他做成?！?/p>

名為GTVK的任務(wù)型組織今年在北方地區(qū)全面實(shí)施，成為“商業(yè)伙伴”制度實(shí)踐的先鋒，其他地區(qū)也在不同程度上跟進(jìn)。

一位接近萬科的知情人士對(duì)小七說:“所謂任務(wù)包模式，就是把市公司的項(xiàng)目線和各個(gè)職能的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和拓展業(yè)務(wù)劃分成多個(gè)任務(wù)包，每個(gè)任務(wù)包都有一個(gè)目標(biāo)和一定的獎(jiǎng)金。當(dāng)任務(wù)包設(shè)定的目標(biāo)達(dá)到時(shí)，會(huì)有獎(jiǎng)金，由任務(wù)包組長分配給團(tuán)隊(duì)成員。原則上，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)參與和領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)包。”

在接受小七采訪時(shí)，職位匹配專家、北智創(chuàng)始人徐峰博士將萬科的任務(wù)包模式比作特種部隊(duì)作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)的組建。“他完全負(fù)責(zé)這項(xiàng)任務(wù)。雖然他可能只有上尉，但隊(duì)里可能有上校、中校甚至少將。每個(gè)人的職級(jí)根據(jù)資源和資歷不同，對(duì)公司的貢獻(xiàn)也是有關(guān)系的。這種方式靈活多變?！?/p>

采用任務(wù)包模式可以充分激發(fā)每個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工作效率。具體來說有三個(gè)優(yōu)勢(shì):一是多發(fā)揮有合伙人意識(shí)的員工空；第二，鼓勵(lì)全體員工多參與，多負(fù)責(zé)，調(diào)動(dòng)大家的主觀能動(dòng)性；第三，不要養(yǎng)閑人，大家也不會(huì)同意讓閑人進(jìn)入自己的任務(wù)組。

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其實(shí)開發(fā)商的好項(xiàng)目是顯而易見的，能賺錢的項(xiàng)目一定是地段好。比如北京萬科舊裝修項(xiàng)目有三個(gè)團(tuán)隊(duì)競爭，而北京周邊可能沒有團(tuán)隊(duì)想做項(xiàng)目。在這樣的情況下，萬科如何協(xié)調(diào)？會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部幫派競爭嗎？

“所有奮斗者都會(huì)有一個(gè)委員會(huì)來評(píng)價(jià)其價(jià)值評(píng)估。在價(jià)值評(píng)估的過程中，通常會(huì)有公司合伙人對(duì)V團(tuán)隊(duì)特別感興趣，所以會(huì)主動(dòng)申請(qǐng)成為V團(tuán)隊(duì)的導(dǎo)師，有時(shí)會(huì)找到兩三個(gè)合伙人。抓個(gè)V隊(duì)。當(dāng)然，V隊(duì)隊(duì)長會(huì)決定選誰當(dāng)導(dǎo)師，只有一個(gè)，最后實(shí)現(xiàn)增量價(jià)值創(chuàng)造，最后反饋給所有奮斗者?！眲耘e的例子簡單說明了選擇形成的過程。

實(shí)際過程中還是有偏差，很多接近萬科的人吐槽(不要簽到，如果有共鳴請(qǐng)喜歡留言)。小七掌握了四個(gè)要素:

第一，一些業(yè)務(wù)能力弱但內(nèi)部人際關(guān)系好的人容易獲得或參與更多的任務(wù)包，從而獲得更多的獎(jiǎng)金；

第二，一些業(yè)務(wù)能力強(qiáng)但內(nèi)部人際關(guān)系一般的員工，將很難獲得或參與更多的任務(wù)包，獎(jiǎng)金將大大減少；

第三，會(huì)影響?yīng)劷穑煌瑯I(yè)務(wù)條線的任務(wù)包獲得獎(jiǎng)金的概率有明顯差異(具體解釋如下)；

第四，任務(wù)包模式相當(dāng)于一種新的權(quán)利分配，肯定會(huì)影響前管理層的權(quán)利，降低他們的安全感，導(dǎo)致他們中的一部分人沒有合伙人心態(tài)，阻礙任務(wù)包模式下的業(yè)務(wù)推廣，從而影響業(yè)務(wù)效率。

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在管理上，與簡單執(zhí)行相比，任務(wù)包的通信成本會(huì)明顯增加。以北京萬科為例，400-500的項(xiàng)目如何跨部門溝通？怎么評(píng)分，怎么付款？

“以前你是被上級(jí)打分的?，F(xiàn)在，一個(gè)由幾個(gè)伙伴組成的委員會(huì)以對(duì)話的形式與你討論。你帶著小組的主要成員和一些特殊的客人進(jìn)行了深入的對(duì)話。這個(gè)過程不僅僅是一個(gè)評(píng)價(jià)，對(duì)話本身就很有價(jià)值?！薄?jiǎng)栽谛侣劙l(fā)布會(huì)上說。

萬科將每季度舉行季度戰(zhàn)略回顧評(píng)估(QSR)，不同的合作伙伴將衡量這些負(fù)責(zé)人的成長。一個(gè)上校一年測(cè)四次，壓力很明顯。測(cè)量結(jié)束后，合作伙伴將給予團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人能力輔導(dǎo)和失敗后的責(zé)任。劣勢(shì)是指當(dāng)環(huán)境變得非常復(fù)雜，需要投入更多資源時(shí)，合作伙伴會(huì)幫助團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人采取下一步行動(dòng)，包括領(lǐng)導(dǎo)溝通和方向調(diào)整。

據(jù)劉曉介紹，北京的工資分為基本工資和崗位責(zé)任工資。基本工資是滿足員工基本工作需要，結(jié)合當(dāng)?shù)厣钏?，根?jù)員工的專業(yè)能力，如急救水平、工作經(jīng)驗(yàn)等確定的基本工資，占工資總額的40%以內(nèi)。60%以上是崗位職級(jí)的工資，和GTVK有關(guān)。是根據(jù)崗位的真實(shí)價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)程度來確定的責(zé)任。

“如果一個(gè)員工是無論過去觀念中的基層員工有多少(萬科的員工分為50級(jí))，只要他承擔(dān)G級(jí)任務(wù)，他的崗位級(jí)別工資就會(huì)很高，因?yàn)樗袚?dān)的任務(wù)對(duì)公司來說會(huì)特別重要，這就是崗位級(jí)別工資?！眲耘e了個(gè)例子。

知情人士告訴小七，這種變化對(duì)工程、成本和設(shè)計(jì)行業(yè)的員工非常不利。

“因?yàn)槿蝿?wù)包獎(jiǎng)金很不可控，而且受業(yè)務(wù)線和個(gè)人素質(zhì)模式的影響。一些與外部政府關(guān)系密切的任務(wù)包，如抽水、投資征地、申請(qǐng)建設(shè)審批等，容易設(shè)定寬松的目標(biāo)，從而更容易獲得任務(wù)包獎(jiǎng)金。但在傳統(tǒng)的工程、造價(jià)、設(shè)計(jì)等線，目標(biāo)會(huì)定得很緊，任務(wù)包獎(jiǎng)金也很難拿到。如果沒有拿到任務(wù)包獎(jiǎng)金，就意味著年收入下降，大概估計(jì)在20%左右。所以工程，造價(jià)，以及設(shè)計(jì)這些線路的員工更恐慌。過了年，特別是最近一兩個(gè)月，很多人都走了?！?/p>

04

從王石時(shí)代的職業(yè)經(jīng)理人制度，到余良時(shí)代的商業(yè)伙伴，再到今天的GTVK制度，萬科總是在做著與“開發(fā)商”弱相關(guān)的改變，這使得萬科逐漸成為房地產(chǎn)行業(yè)的“異類”。

“萬科的專業(yè)程度非常高，它正在為世界上各個(gè)時(shí)代的大公司進(jìn)行各種研究?！毙旆逭J(rèn)為，萬科并不局限于房地產(chǎn)行業(yè)，而是深深地模仿世界各地的大公司。

“前段時(shí)間和麥肯錫的一個(gè)合伙人聊天，說麥肯錫善于制定三個(gè)月的戰(zhàn)略。過去，我們稱之為“制定”戰(zhàn)略。他覺得這叫“形成”戰(zhàn)略。戰(zhàn)略路徑是不斷迭代，不斷變化的。非常重要?！眲苑浅？春闷髽I(yè)的快速成長和更新迭代。

說到尋求改變和速度，阿里巴巴是最好的之一。每年雙十一之后，阿里都會(huì)調(diào)整組織架構(gòu)，就像過年一樣，不調(diào)整就沒有新的一年。

2015年底，阿里推出“大、中、小前臺(tái)”架構(gòu)，可自下而上組建小型專家團(tuán)隊(duì)，以頂尖的全功能技術(shù)和良好的資金與后方合作，坐等機(jī)會(huì)。同年，淘寶、天貓、聚華等阿里零售平臺(tái)采用“班委制”，沒有總裁。幾個(gè)班委負(fù)責(zé)服裝，我負(fù)責(zé)家電，班長每周帶領(lǐng)他們一起開會(huì)。原則上，每個(gè)班委成員都可以直接向首席執(zhí)行官張勇匯報(bào)。后來，2016年底，CEO張勇將天貓與巨化整合，推出了“三縱二橫”架構(gòu)。2017年底，班委制直接改為校長負(fù)責(zé)制。

阿里做的是多業(yè)務(wù)生態(tài)圈，客觀上呈現(xiàn)的是“山與山”。經(jīng)營管理需要不斷調(diào)整“山與山”，以最大化內(nèi)部組織的協(xié)同效率，最大化管理效益。此外，馬云建立的阿里合伙人，作為董事會(huì)中的董事會(huì)，可以保證管理層的遺囑直接上傳下達(dá)。阿里需要改變，隨時(shí)可以做出改變。

在房地產(chǎn)行業(yè)，能像阿里一樣“走得更快”的是萬達(dá)，整個(gè)萬達(dá)都能按照王健林的命令行事。

但與阿里和萬達(dá)明顯被打上企業(yè)家的烙印不同，萬科更像是一場團(tuán)隊(duì)之戰(zhàn)，公司第一，企業(yè)家第二。從這個(gè)角度，我們更容易一起討論萬科和騰訊，也可以從這個(gè)GTVK系統(tǒng)中看到騰訊的影子。

無論是騰訊前幾年在游戲業(yè)務(wù)板塊最先實(shí)施的游戲工作室機(jī)制，還是近幾年推廣的Feature Team多功能小團(tuán)隊(duì)機(jī)制，騰訊的做法重點(diǎn)都是打破原有的部門和部門，將不同職業(yè)的人才拆分重組為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，圍繞以用戶為中心的產(chǎn)品或項(xiàng)目緊密合作。

這種模式不可避免的問題是內(nèi)部競爭。

當(dāng)時(shí)以張小龍為首的微信部門和其他無線部門同時(shí)在開發(fā)微信產(chǎn)品，一個(gè)叫微信，一個(gè)叫Q信，用來和小米聊天。兩個(gè)團(tuán)對(duì)是封閉發(fā)展，住同一家酒店，不說話，緊張程度和外部競爭的敵人一樣。正是因?yàn)檫@種競爭，產(chǎn)生了強(qiáng)大的執(zhí)行力和壓迫感，團(tuán)隊(duì)才能真正在生成中生存和死亡。

最終張小龍勝出，并于2014年單獨(dú)成立微信業(yè)務(wù)群，目前占據(jù)騰訊一半份額，而無線部則隨后被分拆重組，分散在騰訊幾大業(yè)務(wù)群中，產(chǎn)品Q信在市場上銷聲匿跡。

這種競爭是排他性的。騰訊在爭取機(jī)會(huì)，萬科在爭取資源。誰能為任務(wù)帶來更多的人，找到更多的資源，誰就能接手任務(wù)。

不過相比阿里和騰訊，萬科可能更傾向于華為。畢竟熟悉于亮的人都知道，這個(gè)萬科掌舵人是個(gè)十足的“華為控”，隨身帶著華為智能手環(huán)和兩部華為手機(jī)，還時(shí)不時(shí)的向身邊的人推銷安利，幾乎就是一本行走的華為宣傳冊(cè)。

于亮不僅是產(chǎn)品粉，更是企業(yè)粉。他對(duì)華為的熱愛也滲透到了萬科的管理層?！拔覀儗W(xué)華為，一定要追求盈利收入和現(xiàn)金利潤。”

華為的全面持股和輪值CEO對(duì)余良時(shí)代的萬科影響深遠(yuǎn)，其中最明顯的是余良提出的商業(yè)伙伴機(jī)制。甚至萬科這次開發(fā)的GTVK系統(tǒng)，從華為的鐵三角小團(tuán)隊(duì)就能看出來。

華為鐵三角是以客戶需求為中心，由客戶經(jīng)理、解決方案專家和交付專家三個(gè)角色或能力構(gòu)建的一線通用作戰(zhàn)單元。項(xiàng)目型鐵三角團(tuán)隊(duì)是代表華為直接面對(duì)客戶的最基層組織和一線運(yùn)營單位，是華為鐵三角模式的核心組成部分。系統(tǒng)部門的鐵三角組織是項(xiàng)目鐵三角各角色的資源來源，是構(gòu)建項(xiàng)目鐵三角業(yè)務(wù)能力的平臺(tái)。

“鐵三角的本質(zhì)是為目標(biāo)打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式?！比A為創(chuàng)始人任曾稱這一舉動(dòng)為“讓聽到槍聲的人呼叫炮火”“鐵三角的目的只有一個(gè):滿足客戶需求，處理客戶理想。"

阿里、騰訊、華為、萬科的目光永遠(yuǎn)在房地產(chǎn)行業(yè)之外。但是這種從其他行業(yè)進(jìn)口的“進(jìn)口貨”適合做房地產(chǎn)嗎？

“這種任務(wù)型的工作方式肯定是適合房地產(chǎn)的，但不是每個(gè)房地產(chǎn)公司都適合?！毙旆逭f，萬科的敬業(yè)精神是萬科幾代人努力的結(jié)果，也是萬科自身基因的結(jié)果，所以萬科做這種創(chuàng)新幾乎沒有阻力。"但其他房地產(chǎn)公司需要更多降水."