聯(lián)通集團從混改方案的制定到實施，一直吸引著人們的目光。更難得的是，聯(lián)通集團混改的力度和影響力超出了人們的預(yù)期，無疑成為了眾多混改試點單位的明星。很多業(yè)內(nèi)人士甚至高喊“國企混改后看聯(lián)通”的口號，也反映出聯(lián)通的混改將成為后續(xù)混改的標(biāo)桿。那么，我們再來仔細(xì)看看，聯(lián)通集團的混改項目有什么特點，對后續(xù)的混改工作有什么可以借鑒的地方。

1.所有權(quán)結(jié)構(gòu)的變化:勇敢和勇敢

聯(lián)通的混改方案被稱為業(yè)內(nèi)“最大”的混改方案。一方面，改革水平首次提升到中央企業(yè)集團水平，實現(xiàn)了絕對控股向相對控股的過渡；另一方面，其改革深入電信核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，標(biāo)志著民間資本在壟斷行業(yè)的成功突破。

根據(jù)計劃，聯(lián)通集團引進(jìn)了中國人壽、騰訊信達(dá)、百度彭寰、JD.COM三鴻、阿里創(chuàng)投、蘇寧尚云、廣汽互聯(lián)網(wǎng)、淮海方舟、興泉基金、結(jié)構(gòu)調(diào)整基金等戰(zhàn)略投資者?；旌细母锖?，聯(lián)通集團持股比例由62.7%降至36.7%，10家戰(zhàn)略投資者持股約35.2%，員工持股2.7%，公眾持股25.4%，形成多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

雖然國有資本總共持股53%，但最大的變化是國有股已經(jīng)多元化，公司治理結(jié)構(gòu)不再“一股獨大”，避免了內(nèi)部人控制或內(nèi)部人決策，有效保護了小股東利益，使公司更加市場化。這些變化對聯(lián)通來說是一小步，對央企集團來說卻是一大步。

2.戰(zhàn)略投資者選擇:看市場，看未來

聯(lián)通集團大規(guī)模股權(quán)發(fā)行的目的是引入能夠與中國聯(lián)通形成戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)協(xié)同的戰(zhàn)略投資者，幫助建立行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢。在全球通信行業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長緩慢、轉(zhuǎn)型創(chuàng)新加快、產(chǎn)業(yè)價值重心從通信服務(wù)向信息服務(wù)轉(zhuǎn)移的背景下，混業(yè)改革的目標(biāo)參照系被定義為能否彌補企業(yè)發(fā)展的不足，提升企業(yè)核心競爭力。

正是基于這種考慮，中國聯(lián)通的混業(yè)改革采取了非公開發(fā)行和“老股”轉(zhuǎn)讓相結(jié)合的方式，先后引入了四類在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位并與中國聯(lián)通有協(xié)同效應(yīng)的戰(zhàn)略投資者:

一、BATJ四大互聯(lián)網(wǎng)公司，包括騰訊、百度、阿里巴巴、JD.COM；

二是垂直行業(yè)龍頭企業(yè)，包括蘇寧尚云、廣汽集團、滴滴出行、網(wǎng)科、用友軟件、億通世紀(jì)；

三是實力雄厚的產(chǎn)業(yè)集團和金融企業(yè)，包括中國人壽和中國CRRC；

四是國內(nèi)領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)基金，包括中國國有企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整基金和前海母公司基金。

聯(lián)通集團與上述戰(zhàn)略投資者在九大電信領(lǐng)域進(jìn)行了合作。雖然BAT之間存在競爭關(guān)系，但聯(lián)通集團利用各互聯(lián)網(wǎng)公司在不同領(lǐng)域的特長，開展各領(lǐng)域的合作。通過這種合作和互補的元素，聯(lián)通集團與各股東的關(guān)系變得非常融洽，出現(xiàn)了新的火花。不僅沒有受到外界的關(guān)注，還有效提高了公司的創(chuàng)新能力。

3.組織調(diào)整:減肥健身是必須的

混改的目的不是“混”，而是“改”，這也是聯(lián)通集團目前最重要的工作。國企臃腫臃腫，“頭”越來越大，“肢”越來越?。粌?nèi)部管理人員越來越多，接觸客戶的人越來越少。特別是聯(lián)通集團經(jīng)過多次整合重組，機構(gòu)不斷重疊，矛盾不斷積累。在推進(jìn)混業(yè)改革的過程中，聯(lián)通集團從機構(gòu)臃腫的改革入手，總部率先精簡?！笆萆斫∩怼钡慕Y(jié)果超出預(yù)期。在總部一級，部門數(shù)量從過去的27個減少到18個，減少了33.3%；人員編制從1，787人減少到865人，減少了51.6%。省級分行層面，省級分行現(xiàn)有機構(gòu)減少205家，減少20.5%；2013年，當(dāng)?shù)毓竞蜋C構(gòu)的數(shù)量減少了26.7%。全國省級公司管理人員減少415人，精簡率9.8%。

與此同時，聯(lián)通集團干部的首次招聘也超出了預(yù)期。整個機構(gòu)精簡后，聯(lián)通做了第一次經(jīng)理的招聘，經(jīng)理的平均退出率在14.3%左右。初次錄用后，各級任命人員簽訂《績效與任務(wù)責(zé)任書》，被辭退人員參與下級崗位的選拔，便于工作和薪酬。專家認(rèn)為，聯(lián)通應(yīng)以首次干部任用為契機，逐步建立市場化的干部管理長效機制，鼓勵和引導(dǎo)管理者走上一線。這次提出的“各級人員年度退出比例”，使得“干部能上能下，進(jìn)能出”成為常態(tài)。

另外，機構(gòu)精簡后最難安置的就是人員。聯(lián)通集團堅持開辟道路，讓全體干部職工參與研究討論改革方案，使得改革非常順利。

4.運行機制創(chuàng)新:吸引人才創(chuàng)業(yè)

聯(lián)通集團這樣的大公司混改后，只有從消費者和體驗的角度改變獲取客戶的方式，像創(chuàng)業(yè)公司一樣充滿活力，才能在激烈的市場競爭中立足。為此，中國聯(lián)通集團提出了兩項改革:

一是按地區(qū)和業(yè)務(wù)劃分小業(yè)務(wù)單元，分別形成營收和利潤中心，讓每一個小運營商都有機會創(chuàng)造智慧，產(chǎn)生活力，將營收和利潤的增量部分進(jìn)行劃分，實現(xiàn)多勞多得。這次改革對聯(lián)通集團來說是一個很大的變化，公司各級管理者要從過去的指揮者轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)提供者。一線人員直接聯(lián)系客戶，及時向各級經(jīng)理反饋市場情況。管理者要利用大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、智能、互聯(lián)網(wǎng)思維等新技術(shù)，為一線提供最精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)和市場發(fā)展機會，這是聯(lián)通集團需要逐步完善的重大任務(wù)。

第二，限制性股票激勵計劃已經(jīng)建立。作為中央企業(yè)集團混業(yè)改革的一項重要工作，中國聯(lián)通集團的股權(quán)激勵得到了黨中央和國務(wù)院的支持。通過股票激勵計劃，我們可以在核心員工和企業(yè)之間分享利益和分擔(dān)風(fēng)險。股權(quán)激勵的對象約占全體員工的3%，主要是為了吸引和留住高端人才，同時保持企業(yè)經(jīng)營者與國家、黨和股東的利益一致。激勵回報只有做得好才能實現(xiàn)，風(fēng)險分擔(dān)做得不好，收益甚至不能和現(xiàn)狀持平。員工只有努力工作，推動公司發(fā)展，才能真正體現(xiàn)個人價值。

5.董事會提前變更，黨委有權(quán)預(yù)審查

聯(lián)通集團引入中國人壽等國有資本和以BATJ為代表的非國有資本后，在a股公司的持股比例從62.7%降至36.7%，在股東大會層面不再享有對公司的絕對控制權(quán)。根據(jù)中國聯(lián)通a股官網(wǎng)2018年1月23日發(fā)布的公告，中國聯(lián)通已完成前期董事會變更。變更后，董事會成員從7人擴大到13人，其中非獨立董事8人，獨立董事5人。根據(jù)公告披露的董事會成員名單，中國聯(lián)通有3個董事會席位，分別是董事長、總裁、副總經(jīng)理李，而人壽保險、百度、阿里、騰訊、各有1個席位，分別是中國人壽副總裁尹兆軍、騰訊高級執(zhí)行副總裁呂珊、百度董事長兼CEO、JD.COM集團首席戰(zhàn)略官廖、阿里巴巴高級副總裁。董事會重組后，中國聯(lián)通在非獨立董事中僅占8席。這樣會降低自身安全性，導(dǎo)致權(quán)力被邊緣化，影響決策嗎？

然而，中國聯(lián)通董事長王曉初認(rèn)為，這不是一個大問題。早在去年12月，王曉初出席論壇時就表示:“混改后，公司應(yīng)進(jìn)一步明確黨組織在公司治理結(jié)構(gòu)中的法律地位，重點關(guān)注黨組織。研究和討論是董事會和管理層決策中的首要問題。特別是要落實黨中央、國務(wù)院的重大政策。涉及國家網(wǎng)絡(luò)信息安全和三重重大問題的事項仍需由黨組織集中統(tǒng)一決定?！?/p>

果然，2018年2月11日，中國聯(lián)通a股官網(wǎng)再次發(fā)布公告，首次公布混改后的公司章程修正案。修訂后的中國聯(lián)通公司章程明確規(guī)定，董事會在決定公司重大事項前，應(yīng)聽取公司黨組織的意見。既然國企黨委和國有股東的黨員干部在思想上高度一致，就不用擔(dān)心國有資本失去對聯(lián)通的控制權(quán)。

6.密切聯(lián)系BATJ，探索互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)思維正在推動中國聯(lián)通進(jìn)入新的發(fā)展軌道?；ヂ?lián)網(wǎng)公司的巨大人脈可以幫助公司通過互聯(lián)網(wǎng)銷售，比實體銷售更方便。2017年，中國聯(lián)通通過混改推進(jìn)了2I2C(互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)向、個人用戶導(dǎo)向)等創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，顯著降低了銷售費用和銷售通信產(chǎn)品的成本，以低增量成本推動了業(yè)務(wù)規(guī)模效益的發(fā)展。中國聯(lián)通發(fā)布的第三季度財報顯示，公司2017年前三季度凈利潤同比增長168%，業(yè)績逆轉(zhuǎn)，運營成本下降是關(guān)鍵。

產(chǎn)品方面，中國聯(lián)通與戰(zhàn)略投資者合作，用互聯(lián)網(wǎng)思維構(gòu)建產(chǎn)品體系，加速產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)化，通過新零售、無界零售，加速新零售的互聯(lián)網(wǎng)化，實現(xiàn)客戶隨時隨地、隨心所欲的消費。

比如中國聯(lián)通和騰訊聯(lián)合推出了價格19元的騰訊大王卡，以及針對騰訊應(yīng)用(如QQ、騰訊視頻、QQ音樂、騰訊游戲)的針對性流量優(yōu)惠套餐。僅僅通過這個套餐的合作，騰訊就在短短半年時間里為中國聯(lián)通帶來了2000萬用戶?？梢哉f，合作初期，成果超出預(yù)期。

7.調(diào)動員工積極性的限制性股票激勵

為了進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立公司與員工之間的利益分享和約束機制，充分調(diào)動核心員工的積極性，吸引、留住和激勵核心員工，中國聯(lián)通計劃實施限制性股票激勵計劃。2018年2月11日，中國聯(lián)通正式公布限售股計劃和首個授予名單。

公告稱，在股權(quán)激勵計劃的第一階段，中國聯(lián)通計劃向激勵目標(biāo)授予不超過8.4788億股限制性股票，約占公司當(dāng)前總股本的2.8%。首次授予的激勵包括公司中高層管理人員，以及對公司經(jīng)營業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展有直接影響的核心管理人才和專業(yè)人員，不超過7855人。

中國聯(lián)通股票激勵計劃一期，授予激勵對象的每股限制性股票(含保留部分)價格為3.79元/股，個人投資所需資金自籌解決。限售股的鎖定期至少為限售股鎖定期到期后的36個月。作為股權(quán)激勵計劃的重要組成部分，中國聯(lián)通為首批股權(quán)激勵計劃參與者設(shè)定了解鎖條件。