《北春蘭、南華報(bào)》是上世紀(jì)的國(guó)內(nèi)空調(diào)雙雄，80年代的畫(huà)報(bào)和90年代的春蘭統(tǒng)治了國(guó)內(nèi)空調(diào)產(chǎn)業(yè)近20年。他們輝煌的過(guò)去震驚了家電行業(yè)，沒(méi)落也讓無(wú)數(shù)人傷心。如果說(shuō)畫(huà)報(bào)的沒(méi)落是順德人永遠(yuǎn)的痛苦，那么春蘭的衰落是泰州人心中不可磨滅的創(chuàng)傷。

前面已經(jīng)撰文《曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的華寶空調(diào)，為何一夜之間銷(xiāo)聲匿跡？》講述了華寶的衰落，今天我們不妨再來(lái)追溯春蘭空調(diào)的起伏興衰，探尋春蘭帝國(guó)是如何從巔峰走向谷底，奏出一曲霸王別姬的悲情之曲。

陶建幸“三把火”力挽狂瀾

講春蘭，就離不開(kāi)它的掌舵人陶建幸。

和上世紀(jì)80年代很多企業(yè)家一樣，春蘭的陶建幸也有著將一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小工廠做到了國(guó)內(nèi)巨頭的經(jīng)歷。1985年，32歲的陶建幸從機(jī)關(guān)轉(zhuǎn)到泰州制冷機(jī)廠擔(dān)任廠長(zhǎng)，這是一家連年虧損的小工廠，空調(diào)的產(chǎn)量在當(dāng)時(shí)同行中名列倒數(shù)，就是這么一個(gè)爛攤子，誰(shuí)也無(wú)法料到今后將成為國(guó)內(nèi)空調(diào)的霸主，而這背后離不開(kāi)它的靈魂人物陶建幸。

春蘭締造者：陶建幸

上任第一天，陶建幸便被幾個(gè)人堵在辦公室討賬，清償欠債成了他新官上任的第一把火，緊接著又以鐵腕作風(fēng)整頓工廠，改變了原本習(xí)慣吃大鍋飯的企業(yè)風(fēng)氣，制定了一系列的現(xiàn)代化企業(yè)規(guī)章制度。第二把火為此后的春蘭集團(tuán)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。而第三把火陶建幸將它燒向了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，在面對(duì)沒(méi)有拳頭產(chǎn)品的情況下，陶建幸果斷砍掉了40個(gè)產(chǎn)品，為此廢棄了價(jià)值600多萬(wàn)元的設(shè)備和半成品，其膽量和魄力由此可見(jiàn)一斑，他將企業(yè)騰出來(lái)的精力集中在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)沒(méi)有的兩種產(chǎn)品上，七千大卡以上的柜式空調(diào)和三千大卡以下的家用空調(diào)。

這在外界看來(lái)帶有冒險(xiǎn)性質(zhì)的決策，卻成了挽救泰州制冷機(jī)廠的關(guān)鍵。

1989年，泰州制冷機(jī)廠改名，始稱(chēng)春蘭。乘著國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)的爆發(fā)風(fēng)口，春蘭進(jìn)入了高速發(fā)展的快車(chē)道。

春蘭成功的差異化戰(zhàn)略讓它得以轉(zhuǎn)為危機(jī)，而陶建幸深知只有掌握技術(shù)才能謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，他將目光投向了家電變頻技術(shù)。

春蘭空調(diào)

當(dāng)陶建幸試探性向日本公司提出購(gòu)買(mǎi)該技術(shù)時(shí)，日方開(kāi)出了7000萬(wàn)的天價(jià)，實(shí)際上日方并不打算將這項(xiàng)先進(jìn)的技術(shù)轉(zhuǎn)讓給春蘭，甚至帶有瞧不起的性質(zhì)送了一臺(tái)變頻空調(diào)給春蘭，認(rèn)為中國(guó)沒(méi)法研制出其中的技術(shù)。

也正是日方的多此一舉，給了陶建幸一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)，經(jīng)過(guò)春蘭研發(fā)團(tuán)隊(duì)的技術(shù)攻關(guān)，僅僅一年時(shí)間，春蘭便掌握了變頻技術(shù)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，并且技術(shù)更加節(jié)能，而研發(fā)成本僅花費(fèi)300萬(wàn)，這一奇跡也讓日本人大跌眼鏡，最終迫使日方改變了對(duì)中國(guó)的技術(shù)封鎖。

得益于陶建幸的高瞻遠(yuǎn)矚，春蘭開(kāi)始了它從一家瀕臨破產(chǎn)的小工廠向國(guó)內(nèi)空調(diào)巨頭的發(fā)展蛻變。

1990年，春蘭實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值1.2億元，居全國(guó)同行第一位，兩廂產(chǎn)品便占據(jù)了國(guó)內(nèi)同類(lèi)產(chǎn)品35%以上的份額，到了1994年，春蘭已經(jīng)發(fā)展為擁有12家工廠，產(chǎn)值52億，市場(chǎng)占有率達(dá)到30%的空調(diào)霸主，成為國(guó)內(nèi)最大的空調(diào)生產(chǎn)基地，全球空調(diào)七強(qiáng)之一，一時(shí)風(fēng)光無(wú)兩。

如果要將90年代的家電行業(yè)，用一個(gè)代名詞來(lái)形容，那么“春蘭”毫無(wú)疑問(wèn)將是這一時(shí)代最有力的注腳。

春蘭的多元化之殤

在成為空調(diào)行業(yè)霸主之后，崇尚美國(guó)通用的陶建幸并不滿(mǎn)足于附加值較低的家電領(lǐng)域，在他看來(lái)，世界的家電巨頭通用、索尼、松下等無(wú)一例外都走向了多元化，而日本家電更是已經(jīng)陷入全面虧損漩渦，單一的家電業(yè)務(wù)無(wú)法支撐春蘭的繼續(xù)擴(kuò)張，打造第二個(gè)產(chǎn)業(yè)支柱成為春蘭擴(kuò)張的必然，春蘭開(kāi)始了走向多元化的探索，相繼進(jìn)入房產(chǎn)、酒店、轎車(chē)、集成電路、液晶顯示器、高能電池、摩托、汽車(chē)等諸多領(lǐng)域。

但春蘭依舊沒(méi)能逃脫“多元化的魔咒”，這些項(xiàng)目或草草收?qǐng)?，或中途夭折，或虧損敗北。這當(dāng)中唯一曾經(jīng)燃起希望的當(dāng)數(shù)摩托和汽車(chē)領(lǐng)域。

1994年，春蘭進(jìn)入摩托車(chē)領(lǐng)域，推出春蘭虎，春蘭豹兩款高端摩托系列產(chǎn)品，售價(jià)均在5000元以上，結(jié)果一炮走紅，1997年就實(shí)現(xiàn)了6萬(wàn)臺(tái)銷(xiāo)量，銷(xiāo)售收入近10億。

春蘭虎摩托車(chē)

這也更加堅(jiān)定了陶建幸實(shí)施多元化戰(zhàn)略的決心。之后，春蘭又收購(gòu)南京東風(fēng)汽車(chē)，開(kāi)始生產(chǎn)豪華型卡車(chē)，無(wú)論是摩托還是卡車(chē)，陶建幸的每一步都選擇了市場(chǎng)的空白細(xì)分市場(chǎng)，以至于到2001年，春蘭卡車(chē)的產(chǎn)銷(xiāo)量已經(jīng)躍居國(guó)內(nèi)前三，引來(lái)了奧克斯，格林柯?tīng)柕募译娡懈L(fēng)進(jìn)入汽車(chē)領(lǐng)域。

然而好景不長(zhǎng)，隨著重慶民營(yíng)摩托企業(yè)力帆，隆鑫以及宗申的迅速崛起，春蘭摩托迅速下滑，而卡車(chē)領(lǐng)域，因?yàn)榇禾m的不熟悉市場(chǎng)，沒(méi)有及時(shí)跟上重卡的市場(chǎng)趨勢(shì)，地位也被重汽，紅巖等一批重卡企業(yè)所取代，2000年，隨著國(guó)內(nèi)100多個(gè)城市的禁摩令實(shí)施，加上重慶三強(qiáng)的市場(chǎng)擠壓，春蘭摩托徹底陷入前所未有的困境，即使將部分生產(chǎn)線(xiàn)轉(zhuǎn)向利潤(rùn)微薄的電動(dòng)車(chē)生產(chǎn)，也未能挽救春蘭汽車(chē)的敗局，2008年，春蘭汽車(chē)出售給徐工科技，在進(jìn)入汽車(chē)領(lǐng)域11年后，春蘭的汽車(chē)夢(mèng)徹底破碎。

除了春蘭在汽車(chē)領(lǐng)域的折戟，美的，奧克斯，科龍等一大幫家電巨頭也悉數(shù)鎩羽而歸。

在春蘭走向多元化的十年間，也是國(guó)內(nèi)空調(diào)發(fā)展的黃金時(shí)間，科龍、格力、美的等一幫后起之秀相繼趁虛而入，逐漸搶走了春蘭大部分空調(diào)市場(chǎng)。迷失在美國(guó)通用夢(mèng)的春蘭在家電的道路上越走越偏，失血過(guò)多的多元化，讓春蘭不可避免地走向衰落。

渠道的失血過(guò)多釀成大錯(cuò)

上世紀(jì)90年代，隨著蘇寧國(guó)美的強(qiáng)勢(shì)崛起，砍大戶(hù)成為家電行業(yè)的一股浪潮，美的推行限制大戶(hù)，扶持中戶(hù)，發(fā)展散戶(hù)，海爾則實(shí)施建立店中店，發(fā)展專(zhuān)賣(mài)店，家電企業(yè)搶奪終端渠道的浪潮在這一時(shí)期開(kāi)始上演，春蘭星威連鎖便是這種背景下的產(chǎn)物。

1997年前后，春蘭宣布投資10億元建設(shè)3000家星威連鎖店，其目的在于要將終端控制權(quán)從經(jīng)銷(xiāo)商手里奪回來(lái)，然而這種得罪經(jīng)銷(xiāo)商的策略注定是個(gè)失敗的結(jié)局。

春蘭空調(diào)

星威連鎖的出現(xiàn)除了增加巨大的渠道建設(shè)成本，本質(zhì)上是廠家伸手搶奪經(jīng)銷(xiāo)商的飯碗，在渠道為王的家電行業(yè)，經(jīng)銷(xiāo)商甚至可以決定廠家的生死，在面對(duì)春蘭的星威連鎖競(jìng)爭(zhēng)下，各地的經(jīng)銷(xiāo)商失去了推銷(xiāo)春蘭的動(dòng)力，轉(zhuǎn)而向客戶(hù)推薦其他空調(diào)品牌，更有甚者，一些專(zhuān)賣(mài)店銷(xiāo)售人員也出現(xiàn)了吃里扒外的現(xiàn)象，由于回扣較多，也將手里的客戶(hù)拱手相讓給其他品牌。

如果說(shuō)春蘭的多元化只是大意失荊州，那么星威連鎖的敗局，則無(wú)異于失去了民心。

1997年，春蘭空調(diào)老大的位置被格力取而代之，屬于春蘭的時(shí)代從這一刻開(kāi)始一去不復(fù)返。

敏感的產(chǎn)權(quán)改革

上世紀(jì)九十年代，國(guó)有企業(yè)的弊端在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中開(kāi)始顯示出它的疲憊，一場(chǎng)產(chǎn)權(quán)改革的浪潮開(kāi)始席卷大江南北。格蘭仕、美的、TCL等一批鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，通過(guò)股份制改革，建立起順應(yīng)時(shí)代潮流的現(xiàn)代化企業(yè)制度，讓他們走向了高速發(fā)展的快車(chē)道，之后紛紛上市，造就了梁慶德、李東生、何享健等一批億萬(wàn)富翁。

作為當(dāng)時(shí)當(dāng)之無(wú)愧的空調(diào)行業(yè)霸主，春蘭也在醞釀一場(chǎng)股份制改革的宏偉計(jì)劃，然而春蘭顯然沒(méi)有那么幸運(yùn)。

2000年，在產(chǎn)權(quán)改革的浪潮下，陶建幸也為春蘭制定了一個(gè)宏偉的產(chǎn)權(quán)改革計(jì)劃，準(zhǔn)備拿出30億現(xiàn)金進(jìn)行全員持股計(jì)劃，為了不觸碰改革的紅線(xiàn)，他個(gè)人甚至放棄了價(jià)值數(shù)千萬(wàn)元的持股機(jī)會(huì)，然而國(guó)企改革的敏感性在社會(huì)依然激起了滔天大浪，在法律法規(guī)不健全的市場(chǎng)環(huán)境下，一場(chǎng)企業(yè)的現(xiàn)代化股份制改革在輿論的質(zhì)疑下，儼然發(fā)酵為一場(chǎng)私分國(guó)有資產(chǎn)的盛宴。

90年代風(fēng)行的國(guó)企改革浪潮

作為體量龐大的春蘭帝國(guó)，這場(chǎng)規(guī)模巨大的改革計(jì)劃一經(jīng)公布，便立即引起了軒然大波，按照改革計(jì)劃，如果改革成功，將造就數(shù)千個(gè)百萬(wàn)富翁，數(shù)百個(gè)千萬(wàn)富翁和數(shù)個(gè)億萬(wàn)富翁，這樣的改革，究竟是成全了企業(yè)，還是成全了個(gè)人？有關(guān)“私分國(guó)有資產(chǎn)”的輿論在社會(huì)上持續(xù)發(fā)酵，最終成為這起改革的最大阻礙。

最終這場(chǎng)現(xiàn)代化的企業(yè)改革被迫戛然而止，隨之而來(lái)的是海爾、海信、長(zhǎng)虹等一批家電企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革也被一一擱置。

自此以后，春蘭開(kāi)啟了他一瀉千里的下跌之路，到2005年甚至出現(xiàn)連續(xù)三年虧損，春蘭從此元?dú)獯髠?。有人說(shuō)，春蘭沒(méi)落的最大原因便是這起產(chǎn)權(quán)改革的失敗，客觀上來(lái)說(shuō)也不無(wú)道理，如果說(shuō)春蘭的多元化失敗只是傷筋動(dòng)骨，那這場(chǎng)改革的流產(chǎn)，則無(wú)異于一劍封喉，春蘭也從此一蹶不振。

自此以后，春蘭人心渙散，人才不斷流失，只留下春蘭帝國(guó)落寞的背影，在夕陽(yáng)的余暉下，漸行漸遠(yuǎn)。