成本控制是成本控制主體在生產(chǎn)成本發(fā)生之前和成本控制過程中，在其職權(quán)范圍內(nèi)，對影響成本的各種因素和條件所采取的一系列預(yù)防和調(diào)整措施，以保證成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

我們一直有這樣一個誤區(qū):說到成本控制，首先想到的是采購成本的各個方面。在我看來，采購成本的構(gòu)成包括交易成本和材料成本。雖然采購成本占企業(yè)支出的絕大部分，但這一塊的成本肯定不是企業(yè)成本控制的全部內(nèi)容。

成本控制過程是運(yùn)用系統(tǒng)工程原理，對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種成本進(jìn)行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，也是發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)、挖掘內(nèi)部潛力、尋找一切可能的降低成本的方法的過程?？茖W(xué)組織和實施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭環(huán)境中生存、發(fā)展和壯大。

成本控制的內(nèi)容

成本控制的內(nèi)容非常廣泛，但并不意味著在每一個細(xì)節(jié)上都平等使用權(quán)力。應(yīng)該有計劃、有重點地區(qū)別對待成本控制。各行各業(yè)不同的企業(yè)，控制優(yōu)先級也不同。一般可以從成本形成過程和成本分類兩個角度考慮控制內(nèi)容。

根據(jù)成本形成過程

1.產(chǎn)品投入生產(chǎn)前的控制

這部分控制主要包括:產(chǎn)品設(shè)計成本、加工工藝成本、材料采購成本、生產(chǎn)組織方式、材料定額和勞動定額水平等。這些內(nèi)容對成本的影響最大，可以說產(chǎn)品總成本的60%取決于現(xiàn)階段成本控制的質(zhì)量。這種控制工作屬于事前控制模式，控制活動實施時并沒有發(fā)生真正的成本，但它決定了成本會如何發(fā)生，基本上決定了產(chǎn)品的成本水平。

2.制造過程中的控制

制造過程是實際成本形成的主要階段。大部分成本都發(fā)生在這里，包括原材料、人工、能源、動力、各種輔助材料的消耗，工序間材料的運(yùn)輸成本，車間等管理部門的費(fèi)用。生產(chǎn)前控制的各種方案和控制措施能否在制造過程中實施，能否實現(xiàn)大部分控制目標(biāo)，與這一階段的控制活動密切相關(guān)，主要屬于永遠(yuǎn)在線控制模式。由于成本控制的會計信息難以及時，會給過程控制帶來很多困難。

3.流通過程中的控制

包括產(chǎn)品包裝、異地運(yùn)輸、廣告宣傳、銷售組織費(fèi)用、售后服務(wù)。目前，當(dāng)重點放在加強(qiáng)企業(yè)的市場管理功能時，很容易采取各種不考慮成本的促銷手段，反而抵消了利潤增量，因此要進(jìn)行定量分析。

根據(jù)成本和費(fèi)用的構(gòu)成

1.原材料成本控制

在制造業(yè)中，原材料成本占總成本的比重很大，一般在60%以上，高達(dá)90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素包括采購、庫存成本、生產(chǎn)消耗、回收等。，所以控制活動可以從采購、庫存管理和消耗三個環(huán)節(jié)入手。

2.工資和費(fèi)用控制

工資占成本的一定比例，增加工資被認(rèn)為是不可逆的?？刂乒べY與福利同步增長，降低單位產(chǎn)品工資比例對于降低成本意義重大。控制工資成本的關(guān)鍵在于提高勞動生產(chǎn)率，這與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關(guān)。

3.制造成本控制

制造費(fèi)用項目很多，包括折舊費(fèi)、修理費(fèi)、輔助生產(chǎn)費(fèi)、車間經(jīng)理工資等。雖然在成本中所占的比重很小，但不可忽視，浪費(fèi)現(xiàn)象非常普遍，不容忽視。

4、企業(yè)管理費(fèi)控制

企業(yè)管理費(fèi)是指管理和組織生產(chǎn)發(fā)生的費(fèi)用。支出項目很多，在成本控制中不可忽視。以上都是絕對數(shù)量控制，即在產(chǎn)量固定的假設(shè)下控制各種成本費(fèi)用。在實際系統(tǒng)中，要達(dá)到控制成品單位成本的目的。

綜上所述，采購成本不是成本控制的全部內(nèi)容。但涉及到社會上一些言論的引導(dǎo)，肯定是采購部的事，肯定是原材料的外部流通，沒有考慮內(nèi)部流通所產(chǎn)生的各種成本。眾所周知，倉儲、生產(chǎn)消耗、物流和管理費(fèi)用的支出也是非常客觀的。企業(yè)在管理采購部門“顯性成本(資金)”的同時，更應(yīng)該重視“隱性成本”？

[案例]采購成本降低-霍尼韋爾

1997年，聯(lián)合信號(后稱霍尼韋爾)獲得美國采購雜志“采購金獎”。其最佳實踐包括7%的年度成本降低目標(biāo)。當(dāng)初通過整合供應(yīng)商，簽訂長期合同，積極談判，采購可以達(dá)到7%的目標(biāo)。然而幾年過去了，能討論的都討論過了。接下來怎么辦，成了大問題。

其實這個問題并不是霍尼韋爾獨(dú)有的。十年前，我在美國CAPS Research做助理研究員。其中一個項目是cap在全球幾個城市舉行圓桌會議，召集全球500強(qiáng)公司的一些首席采購官討論采購的戰(zhàn)略目標(biāo)。主要議題是如何設(shè)定降低成本的目標(biāo)。用一個首席采購官的話說，降低成本的重要性怎么強(qiáng)調(diào)都不為過，因為“采購業(yè)績的70%在于降低成本”。

為了在激烈的競爭中生存，一個公司不能沒有年度成本降低。就采購而言，經(jīng)過多年的降本談判，這個問題表面上是一個每年應(yīng)該降多少價的問題，但更深層次上，其實是一個應(yīng)該由哪個職能來做的問題。在購買力強(qiáng)、地位高的“大采購”公司，相當(dāng)一部分降成本任務(wù)是由跨職能團(tuán)隊完成的；收購一家沒有話語權(quán)，地位低下的公司，80%由采購承擔(dān)，這是內(nèi)外壓力，這是“小采購”的一大特點:責(zé)任多，權(quán)利和資源不多。

不代表是購買的任務(wù)理所當(dāng)然。如何降低采購成本？就幾招:談判，整合，縱橫開合。這里的理論基礎(chǔ)是:

(1)基于未來的考慮，供應(yīng)商愿意犧牲一些利益，賺的少；

(2)在降低成本的壓力下，供應(yīng)商變得更加精益，減少浪費(fèi)，將利潤轉(zhuǎn)移給采購商；

(3)業(yè)務(wù)量和規(guī)模經(jīng)濟(jì)增加。這些都是無窮無盡的。能討論的都討論完了，成本降低就會從“說”的階段上升到“做”的階段。只有從供應(yīng)鏈中去除成本，才能進(jìn)一步降低成本。這離不開技術(shù)力量的支持。降低成本的主角不再是采購，而是包括設(shè)計、質(zhì)量、采購在內(nèi)的跨職能團(tuán)隊。

跨職能團(tuán)隊有三種主要的成本降低措施:

實施標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，在設(shè)計中調(diào)整技術(shù)規(guī)格，減少材料數(shù)量，從設(shè)計角度降低產(chǎn)品成本(要知道80%的產(chǎn)品成本是由設(shè)計決定的)；

1.在生產(chǎn)過程中進(jìn)行精益生產(chǎn)和持續(xù)改進(jìn)，降低生產(chǎn)成本；

2.在供應(yīng)鏈管理中實施信息化和電子商務(wù)，降低交易成本。在“小采購”公司，設(shè)計部門往往以內(nèi)部客戶的身份出現(xiàn)。如果達(dá)不到目標(biāo)成本，往往歸咎于采購，認(rèn)為采購與供應(yīng)商談判不力，給采購施加各種壓力，使其與供應(yīng)商爭斗，玩利潤轉(zhuǎn)移的游戲，而不是冒險或投入資源，從設(shè)計變更的角度降低成本。質(zhì)量部也是如此，也不愿意在質(zhì)量和供應(yīng)商上冒險，簡化生產(chǎn)流程，去掉不增值的環(huán)節(jié)。因為采購地位低，IT部門不買，也不想在信息化和電商上投入資源。這樣一來，采購和供應(yīng)商的相當(dāng)一部分資源都是手工管理訂單的，他們沒有精力去做更有價值的事情。沒有其他部門的支持，只購買大力促進(jìn)利潤轉(zhuǎn)移的游戲，邊干邊撈的業(yè)務(wù)就做好了。供應(yīng)商的利潤在一定程度上薄如剃刀，質(zhì)量、交貨期、服務(wù)都下降，成為惡性循環(huán)。

3.在聯(lián)合信號(霍尼韋爾)，跨職能團(tuán)隊扮演著非常重要的角色，這是實現(xiàn)每年7%成本降低的關(guān)鍵?？缏毮軋F(tuán)隊也是飛機(jī)、設(shè)備制造等小批量行業(yè)“采購金牌”公司的共同特征。重要供應(yīng)商由跨職能團(tuán)隊管理，采購的身份是跨職能團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者。這是“大采購”的標(biāo)志。好處很多。

首先，設(shè)計和質(zhì)量成為管理團(tuán)隊的一部分，也成為解決方案的一部分。在“小采購”下，產(chǎn)品設(shè)計往往作為內(nèi)部客戶和“麻煩制造者”出現(xiàn)。他們常說設(shè)計做得好，現(xiàn)在和供應(yīng)商談判達(dá)到目標(biāo)成本才是采購任務(wù)。這個東西的設(shè)計太貴了，購買不能商量，就成了購買不好的表現(xiàn)。設(shè)計給作為內(nèi)部客戶的采購帶來壓力。在跨職能團(tuán)隊下，設(shè)計成為解決方案的一部分，因為他們也要為未能達(dá)到目標(biāo)成本和降低年價格負(fù)責(zé)。

第二，采購和設(shè)計一起工作，始終如一地與供應(yīng)商打交道。在“小采購”下，在與供應(yīng)商的較量中，采購是單手進(jìn)行的。這里采購?fù){不合作，沒有新業(yè)務(wù)，設(shè)計給那邊這個供應(yīng)商新產(chǎn)品；或者采購找到了愿意合作的供應(yīng)商，但是設(shè)計把新業(yè)務(wù)交給了其他供應(yīng)商。公司內(nèi)部沒有協(xié)同作用，結(jié)果每個供應(yīng)商都被分割了?？缏毮軋F(tuán)隊下，大家形成合力，控制供應(yīng)商的能力自然強(qiáng)。

采購除了尋求設(shè)計部門的支持外，還要提高自身的技術(shù)能力，也就是采購工程師/供應(yīng)商工程師的實力。這樣就有了足夠的采購能力，一方面了解和改進(jìn)供應(yīng)商的生產(chǎn)流程和質(zhì)量管理，為降成本談判提供技術(shù)支持；另一方面與設(shè)計部門合作制衡。這對于那些受技術(shù)驅(qū)動、與設(shè)計和生產(chǎn)密切相關(guān)的公司來說尤其重要。比如硅谷的一家設(shè)備制造公司，10年前采購部的技術(shù)力量基本為零，采購部的質(zhì)量部有兩個經(jīng)理，都是生產(chǎn)和質(zhì)量出身，沒有設(shè)計背景。他們手下的大多數(shù)工程師都是質(zhì)量檢查員。一旦涉及到設(shè)計和技術(shù)問題，只能避免采購，完全依賴于設(shè)計部門，根本無法與設(shè)計進(jìn)行平等對話，自然也無法帶動設(shè)計輔助每年的成本降低。每年的成本降低只靠一群采購經(jīng)理的嘴。幾年前，公司的首席采購官從設(shè)計部門抽調(diào)了一些優(yōu)秀的工程師，其中一人后來成為供應(yīng)商工程師總監(jiān)。兩年后成立了執(zhí)行董事，由原設(shè)計部的一位副總裁擔(dān)任。原來的兩個質(zhì)量經(jīng)理改成了七個，手下工程師幾乎翻了一倍。采購部最終有足夠的技術(shù)實力與供應(yīng)商和設(shè)計部門競爭，從技術(shù)角度支持很多采購計劃，使采購部在年度成本降低、質(zhì)量和交貨方面領(lǐng)先行業(yè)。供應(yīng)商的工程師很多都是原設(shè)計部門的，熟悉設(shè)計，懂得和設(shè)計師打交道。他們還可以推動設(shè)計師做他們應(yīng)該做的事情，同時在設(shè)計和供應(yīng)商之間架起一座橋梁。公司的采購管理是業(yè)內(nèi)最好的，供應(yīng)商工程師貢獻(xiàn)很大。

節(jié)約采購成本的策略就企業(yè)采購而言，節(jié)約成本的方法有很多，可以總結(jié)如下:

1.價值分析和價值工程是我們通常稱之為va和VE的方法

這種方法適用于新產(chǎn)品工程師:研究產(chǎn)品或服務(wù)的功能，通過消除、簡化、變更、替換等生命周期成本最低的方法，達(dá)到降低成本的目的。價值工程是對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能和成本的系統(tǒng)研究和分析?，F(xiàn)在價值分析和價值工程已經(jīng)被認(rèn)為是同一個概念。

2.談判

談判是買方和賣方為各自的目標(biāo)達(dá)成共識的過程。談判不限于價格，也適用于某些特定需求。通過協(xié)商的方式，通常預(yù)計購買價格會降低3%-5%左右。要想實現(xiàn)更大的跌幅，需要運(yùn)用價格、成本分析、價值分析、價值工程(VA、ve)。

3.早期供應(yīng)商參與ESI

在產(chǎn)品設(shè)計的初始階段，選擇合作伙伴參與新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊。通過供應(yīng)商的早期參與，新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊可以很早就根據(jù)供應(yīng)商提出的性能規(guī)格調(diào)整策略，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識達(dá)到降低成本的目的。

4.杠桿采購

避免組織內(nèi)不同單位從同一個供應(yīng)商處采購?fù)粋€零件，但是價格不同，卻又互不了解的情況，無緣無故失去節(jié)約采購成本的機(jī)會。要重點擴(kuò)大采購量，增加議價方式空。

5.聯(lián)合采購

主要發(fā)生在非盈利性事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等。，通過統(tǒng)計不同采購組織的需求，以獲得更好的折扣價格。這也適用于一般的商業(yè)活動，比如第三方采購，專門為那些需求不大的企業(yè)服務(wù)。

6.為購買方便而設(shè)計，自制和外包的DFP策略

在產(chǎn)品設(shè)計階段，采用協(xié)辦單位的標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，以方便原材料。這可以大大減少自控所需的技術(shù)支持，也降低了生產(chǎn)成本。

7.價格和成本分析

這是專業(yè)采購的基本工具，對于采購人員了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素非常重要。如果采購不了解所采購商品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是知道所采購商品的價格是否公平合理，也會失去很多降低采購成本的機(jī)會。

8.標(biāo)準(zhǔn)化采購

規(guī)范規(guī)格，對不同的產(chǎn)品項目或零件使用共同的設(shè)計和規(guī)格，或者減少定制項目的數(shù)量，以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的一部分，應(yīng)該擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍，以獲得更大的效益。

企業(yè)選擇采購成本策略需要考慮的因素上述降低采購成本的策略只是理論方法。在實踐中，企業(yè)在制定采購策略時，應(yīng)同時考慮以下因素。

1.購買的產(chǎn)品或服務(wù)的類型

購買的產(chǎn)品或服務(wù)類型為一次性購買或連續(xù)購買。這應(yīng)該是對采購最基本的認(rèn)知。如果采購類型發(fā)生變化，必須相應(yīng)調(diào)整策略。持續(xù)采購對成本分析的要求遠(yuǎn)高于一次性采購。但是，如果一次性采購的金額相當(dāng)大，其節(jié)約成本的效果是不可忽視的。

2.年度需求和年度采購總額

年需求量和年購買量是多少，關(guān)系到我們在和供應(yīng)商談判時能否獲得更好的議價優(yōu)勢。

3.與供應(yīng)商的關(guān)系

賣家、傳統(tǒng)供應(yīng)商、認(rèn)可供應(yīng)商、與供應(yīng)商保持伙伴關(guān)系，然后形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，這些都有不同的成本分擔(dān)方式。如果與供應(yīng)商的關(guān)系一般，當(dāng)然不容易獲得詳細(xì)的成本組織信息，只有與供應(yīng)商保持密切的關(guān)系，相互合作，才能實現(xiàn)這一點。

4.產(chǎn)品的生命周期階段

購買數(shù)量與產(chǎn)品生命周期的階段直接相關(guān)。從引進(jìn)期、成長期到成熟期，購買量會逐漸放大，逐漸縮小，直到出現(xiàn)衰退。

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