今天海底撈正式在香港上市。在過去的一個(gè)多月里，海底撈獲得了一波過山車式的輿論熱潮。

有人捧到天上:“王者”、“踏入神壇”、“首都神話”；有人把它扔進(jìn)了地獄:“員工傻笑”、“人性化管理是偽裝”、“冷機(jī)”...

真正的海釣是什么？

招股書中的營收、利潤、流失率等數(shù)據(jù)無疑只是這艘巨輪的真實(shí)硬件，而壓榨員工的究竟是飽含親情的“海家族”還是血汗工廠？

內(nèi)部參考君在海底撈面試了十多名不同崗位的員工，不妨看看他們的真實(shí)感受。

一個(gè)

微笑是假笑嗎？

去年海底撈收入突破100億。該機(jī)構(gòu)給出的最新估計(jì)是1000億元。

海底撈無疑是中國市值最高的上市餐飲企業(yè)，真正的王者。

當(dāng)然，在驕傲和贊美當(dāng)中，也有一些冰冷的想法:海底撈的人性化管理只是一種偽裝？海底撈一點(diǎn)感情都沒有？

有媒體評(píng)論說，海底撈“變態(tài)文化”的背后是壓榨員工的血汗工廠。甚至每一個(gè)服務(wù)細(xì)節(jié)都是從一開始就計(jì)劃好的，比如微笑。表面上熱情好客，但轉(zhuǎn)過頭，整張臉?biāo)查g就垮了。

真的是這樣嗎？

“微笑是海底撈規(guī)定的動(dòng)作，但你沒辦法?！?/p>

——海底撈一個(gè)偷老師3個(gè)月的餐廳老板

我去海底撈學(xué)習(xí)，訓(xùn)練的時(shí)候總是拿著小本子記東西。后來老師發(fā)現(xiàn)了，也不是很意外，因?yàn)楹芏嗳硕既ツ抢镒x書了。

第一天下班，師傅找我說話，說我不笑。我當(dāng)時(shí)不知道我沒笑，但是那天我很忙。沒想到一直微笑是因?yàn)楣ぷ鞯臅r(shí)候沒有綜合考慮。

微笑是海底撈規(guī)定的動(dòng)作。大家對(duì)客戶都是真誠的，但是工作了一天，累了，偶爾也會(huì)累。我覺得這很正常。比如給顧客端蔬菜什么的，來的人說:“我爸媽從來沒有這樣給我端過菜?！薄?/p>

海底撈的氛圍會(huì)推你。他們所有的東西現(xiàn)在都被模型化了。進(jìn)去的時(shí)候一定是這樣的人。

其實(shí)和我們常說的品牌是一樣的。當(dāng)你去一些高端的地方買東西，你不會(huì)大喊大叫，討價(jià)還價(jià)。沒有素質(zhì)的人，一進(jìn)去就很紳士。道理是一樣的。

品牌的影響力不僅僅是對(duì)顧客，對(duì)服務(wù)員本身也是如此。

“海底撈就像一個(gè)‘天堂’，員工離職后很難適應(yīng)?！?/p>

—— M，海底撈前員工

2014年進(jìn)入海底撈，經(jīng)歷了物流站、門店、采購部五個(gè)崗位，三年后離職。

在海底撈工作大部分時(shí)間都很開心。一開始是要求微笑的，但是我已經(jīng)習(xí)慣笑了。我不需要要求自己笑得像朵花。

一開始我不明白為什么每天都要對(duì)客戶微笑。后來發(fā)現(xiàn)90%的顧客喜歡愛笑的人，愛笑的服務(wù)員顧客滿意度非常高。

記得第一次招待客人的時(shí)候，笑起來很難受。我笑的時(shí)候臉不對(duì)稱。有時(shí)候甚至比哭還難看。每天照鏡子空，然后進(jìn)步很快。如果我不仔細(xì)看，就不會(huì)發(fā)現(xiàn)不對(duì)稱的問題。

薪資方面，海底撈在餐飲行業(yè)已經(jīng)算高了，遠(yuǎn)高于同行的平均薪資水平，福利待遇也是其他餐飲企業(yè)無法比擬的，但工作量也比同行業(yè)其他餐飲企業(yè)要大。

后來想換行業(yè)。出來的時(shí)候覺得自己嚴(yán)重脫離社會(huì)，覺得自己離不開海底撈。這種狀態(tài)太可怕了。

海底撈的內(nèi)部成長提升系統(tǒng)幾乎是全封閉的，就像游戲里的奇怪升級(jí)一樣。員工目標(biāo)和方法明確，一線員工接觸外界的機(jī)會(huì)較少，使得很多海底撈的人很難去其他食品企業(yè)。

后來我想，我一定不能回海底撈了。如果回去，以后可能就沒有勇氣出來了。

在海底撈生活了這么久，學(xué)到了行業(yè)最有價(jià)值的知識(shí)，一直保持創(chuàng)新思維去抓客戶，以及如何與同事和領(lǐng)導(dǎo)真誠相處。

2

是“海家”還是冷機(jī)？

海底撈在全球擁有336家店鋪和5萬多名員工。

業(yè)內(nèi)傳言海底撈的管理模式是針對(duì)華為的，講究“狼性管理”。

張勇最關(guān)心的是“效率”。早在2015年，他就說自己是資本家。所以海底撈的管理從來不是靠家族紐帶，而是靠機(jī)構(gòu)。

海底撈在招股書中把自己的成績(jī)歸結(jié)為“利益掛鉤、鎖定管理”的一系列組織變革。

但有媒體解釋說，無論是計(jì)件工資、“師徒制”還是ABC店長評(píng)級(jí)，其實(shí)都是先用更高的工資來刺激員工，保證效率?！昂Ｊ霞易濉痹缫殉蔀楦咚龠\(yùn)轉(zhuǎn)的“冷”機(jī)。

這是事實(shí)嗎？

“海底撈有點(diǎn)上班，但不是下班。這是一句大家都知道的話?！?/p>

——海底撈一個(gè)偷老師3個(gè)月的餐廳老板

本來打算在海底撈呆2年，然后去找個(gè)兼職。后來工作3個(gè)月覺得太累就走了。

海底撈的服務(wù)真的值得我們所有食客學(xué)習(xí)。作為一個(gè)餐廳老板，我非常關(guān)注員工管理，人與人之間的順暢協(xié)調(diào)給我留下了深刻的印象。

比如海底撈，在高峰期和不忙的時(shí)候?qū)Ψ?wù)員的服務(wù)內(nèi)容有不同的要求。高峰的時(shí)候，他們不會(huì)催著說“現(xiàn)在忙，加速，加速”，而是根據(jù)會(huì)場(chǎng)的背景音樂告訴大家。

一旦換了背景音樂，這里就沒有顧客的零食了，上菜速度也加快了。這個(gè)合作程度比較好。

身邊有些同事比較懶，但也有一種榮譽(yù)感，為在海底撈工作感到自豪。當(dāng)然，工作真的很累。去海底撈上班有點(diǎn)，但不下班。這是大家都知道的一句話。

大概需要12個(gè)小時(shí)，晚班結(jié)束10點(diǎn)左右，趕上一波高峰時(shí)間。如果一直在這里，就要等這波客人才能下班，回來就忍不住去接。

很多人羨慕海底撈工資高，但工作強(qiáng)度基本上是其他食品企業(yè)的兩倍。而且，一個(gè)頂兩個(gè)員工。

“海底撈培訓(xùn)不僅有工作技能，還包括生活常識(shí)”

——海底撈一個(gè)偷老師3個(gè)月的餐廳老板

我更喜歡海底撈的員工。畢竟沒有服務(wù)是不可能做餐飲的。

我自己的店也招海迪的人，執(zhí)行力比較好，服從領(lǐng)導(dǎo)安排，說什么做什么，特別好。

這些品質(zhì)在90后、90后的孩子身上是找不到的，他們的價(jià)值觀也比較積極。他們?nèi)スぷ鞑粌H是為了掙錢，也是為了自己做點(diǎn)什么。

當(dāng)時(shí)去海底撈讀書。最讓我吃驚的是訓(xùn)練。不僅有工作技能，包括生活的方方面面，幫你像家人一樣，比如怎么聞襪子，怎么用淘寶微信，都是教的。

沒想到去之前還教這個(gè)。當(dāng)時(shí)真的很驚訝。我想，你還需要教這種東西嗎？

我現(xiàn)在就告訴我的商店經(jīng)理，我想你不會(huì)，但是員工會(huì)的。你要做的和他們要做的真的不一樣。不要從你認(rèn)為的角度去理解他們。不可理解。

我現(xiàn)在向員工傳達(dá)的想法是教他們?nèi)绾巫鋈?，什么是?duì)的，什么是錯(cuò)的。即使他們現(xiàn)在不明白，也可能在很多年后受益。

對(duì)付這些孩子沒有別的辦法，就是以誠換誠，以誠換誠。

“海底撈是我的第一個(gè)主人，也可能是我的最后一個(gè)主人?！?/p>

-6年以上的老員工

畢業(yè)后來到海底撈，這是我第一個(gè)雇主，也可能是最后一個(gè)。來了六年多，感覺是個(gè)值得堅(jiān)持的地方。

海底撈一線店因?yàn)樯夂美?。?dāng)然，員工的待遇比同行業(yè)的要高，物流職能部門的管理也更人性化。以后公司文化很好，我愿意留在這里。

至于一些不好的事情，我覺得眾說紛紜。我認(rèn)為一些努力是值得的。畢竟大家賺錢都不容易，但在外人看來只是累，是機(jī)器。

有一個(gè)很有趣的現(xiàn)象。馬云還表示，阿里很多人不會(huì)因?yàn)榘⒗镉龅絾栴}而離開，也不會(huì)因?yàn)榘⒗锿蝗缓闷饋矶尤?。很多人從頭到尾都在堅(jiān)持。

所以他曾經(jīng)說過“大部分人因?yàn)榭匆姸嘈?，極少數(shù)人因?yàn)橄嘈哦匆姟?，這也適用于海底撈。

我認(rèn)識(shí)的一些員工過了兩天就放棄了，然后說累了公司不公平，但是哪里不累，哪里都公平？

我深有感觸。很多人最初加入海底撈是因?yàn)橛X得海底撈好，各種福利待遇都有，員工飯也很豐盛，底薪高。針對(duì)這些，他們發(fā)現(xiàn)這些福利的成本極其辛苦，于是開始抱怨這些人只想得到，卻從來沒有想過要努力。

"即使是10歲的員工也會(huì)因?yàn)橛|碰紅線而受到懲罰."

-高級(jí)客戶經(jīng)理

09年來海底撈，現(xiàn)在快10年了。我已經(jīng)從一個(gè)女孩成長為一名優(yōu)秀的客戶經(jīng)理。

如果我描述海上捕魚，簡(jiǎn)單而復(fù)雜。簡(jiǎn)單是“雙手改變命運(yùn)的口號(hào)”。可以清晰的看到成長的道路，通過努力和勞動(dòng)實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，看到戰(zhàn)勝貧窮的希望；

復(fù)雜性是各種數(shù)據(jù)和一系列過程，考核機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制、晉升機(jī)制都是復(fù)雜的過程。

海釣的流程和考核每?jī)蓚€(gè)月或更少會(huì)有變化，一直在變化。我們需要不斷學(xué)習(xí)跟上。

海底撈從來不表現(xiàn)出對(duì)考試和鐵律的尊重。就算你是十歲的員工，只要一扣動(dòng)四色卡的紅線就要受到懲罰。有溫暖，店里每個(gè)人都像兄妹一樣，有師父的照顧和指導(dǎo)。

三

上市后海底撈的口碑會(huì)好嗎？

海底撈成立的前20年，一共開了76家店，平均每年不到4家。2015年新店36家，2016年新店32家。2017年，新店98家，2018年上半年新店71家。

換句話說，過去四年新開的店鋪數(shù)量是過去20年的三倍多。2018年，今年，他們計(jì)劃開200多家。

海底撈的底氣來自店長的儲(chǔ)備量和訓(xùn)練速度。海底撈的首席運(yùn)營官楊麗娟在香港銷售會(huì)議上表示，截至2018年9月3日，海底撈已經(jīng)培訓(xùn)了400多名合格的儲(chǔ)備門店經(jīng)理，175家門店已經(jīng)完成選址。

但還是有人質(zhì)疑，這么高的速度開店，是否還有可能保持良好的服務(wù)。市場(chǎng)能否在日益飽和的情況下保持高速增長？

“上市是為了開更多的店，實(shí)現(xiàn)更規(guī)范的系統(tǒng)管理”

——海底撈之前的員工b

為什么近幾年開店速度加快？海底撈考慮的是渠道隨著人的變化而變化。早在2013年，海底撈錯(cuò)過了商城崛起的一筆紅利，西貝抓住了。從那以后，人們的活動(dòng)區(qū)域從社區(qū)和街道變成了商場(chǎng)。

2015年海底撈大力發(fā)展商城渠道的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)很多好地段都沒了。因此，要加快三四線城市和二線城市黃金地段的布局，搶占長沙、武漢、成都等商城店。

不過這次海底撈了700多億，不算多。海底撈2015年、2016年和2017年的利潤總額分別為41.0億元、97.9億元和11.94億元。如果“循序漸進(jìn)”也能保持良好的發(fā)展。

所以我覺得海底撈不是因?yàn)槿卞X才上市的。通過上市在企業(yè)管理上更加規(guī)范，去除了更多的“家族文化”，用制度來維護(hù)和贏得。張勇也希望淡化他在公司的陰影。

“張勇是一個(gè)簡(jiǎn)單而復(fù)雜的人，上市是為了脫離人治?！?/p>

——前海底撈員工Z

我在網(wǎng)上看過一些張文，很多都是基于作者個(gè)人的價(jià)值判斷，不是過分推崇就是過分貶低，并沒有表現(xiàn)出這個(gè)企業(yè)的掙扎和糾結(jié)。

其實(shí)海底撈就算上市，管理也會(huì)更規(guī)范，底層邏輯一定是剛性和柔性并存，不會(huì)改變。一些媒體更注重“剛性”，試圖表現(xiàn)“剛性”帶來的異化。

海底撈非常簡(jiǎn)單復(fù)雜，張勇的性格也是如此。海底撈是他個(gè)人意志投射的物質(zhì)產(chǎn)物。海底撈上市，其實(shí)是奮斗和糾結(jié)的結(jié)果。對(duì)于一個(gè)現(xiàn)金流健康的企業(yè)來說，維持正常的業(yè)務(wù)擴(kuò)張就足夠了。

張勇可能想依靠盡快上市來迫使企業(yè)脫離人治。他意識(shí)到自己變老了。

但海底撈這幾年的快速發(fā)展，其實(shí)很大程度上依賴于他作為“英明暴君”的角色。上市后各股東利益的糾葛能否保證他個(gè)人意志的絕對(duì)傳遞是一個(gè)很大的問號(hào)。

海底撈的邏輯是:有多少合格的經(jīng)理，開多少店。所以前期開盤速度比較慢。

在多年的人力資源體系探索過程中，積累了許多優(yōu)秀的運(yùn)營人才。同時(shí)，人力資源體系完善后，選人留人制度清晰，產(chǎn)生店長的速度確實(shí)更快。

但當(dāng)我看到200多家店鋪的開業(yè)目標(biāo)時(shí)，我有點(diǎn)驚訝，可能是為了給資本市場(chǎng)講一個(gè)更性感的故事。

“許多儲(chǔ)備經(jīng)理正在‘成熟’，新一代基層員工很難被‘手改命運(yùn)’的價(jià)值觀所驅(qū)使。”

——前海底撈員工Z

從運(yùn)營的角度來說，海底撈前20年的快速發(fā)展，靠的是一大批優(yōu)秀的運(yùn)營人才儲(chǔ)備，這些人自上而下都是天生成熟，有韌性的。

但根據(jù)招股書，短期內(nèi)將有200多家門店開業(yè)。這些門店的管理人員和服務(wù)人員能否保證服務(wù)的規(guī)范化，還是個(gè)問題。同時(shí)，海底撈真正讓人印象深刻的是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)之上的創(chuàng)意服務(wù)，這就更難了。

海底撈雖然有成熟的人力資源體系，保證了大量的店長儲(chǔ)備，但這些店長在某種意義上是“成熟”的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于之前那些經(jīng)驗(yàn)豐富的老店經(jīng)理。

更重要的是，現(xiàn)在海底撈的服務(wù)員都是90后、90后，沒有改變自己命運(yùn)的迫切愿望。更不清楚的是，海底撈“雙手改變命運(yùn)”的價(jià)值觀是否仍能一如既往地推動(dòng)這一代新一代基層員工提供感動(dòng)的體驗(yàn)。