任在最近的內(nèi)部講話中提到，未來的整體趨勢(shì)并不樂觀，華為應(yīng)該做好吃苦的準(zhǔn)備。1月18日，中國(guó)科技巨頭華為在社區(qū)發(fā)布了創(chuàng)始人任發(fā)出的電子郵件，顯示任希望調(diào)整華為在人力資源方面的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

在這次內(nèi)部講話中，任表示，未來幾年，大局不要像想象的那么樂觀，華為要做好艱苦生活的準(zhǔn)備，對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)做出正確的估計(jì)。對(duì)于5G技術(shù)，任認(rèn)為5G沒有4 G那么全面，可能是東方的“礦”，西方的“礦”。如果不能炸成碎片，“華為怎么養(yǎng)活18萬(wàn)員工？”所以華為要以“多產(chǎn)糧”“增土培肥”為目標(biāo)，目前人力資源的戰(zhàn)略重點(diǎn)是解決績(jī)效管理的合理性和規(guī)律性。

現(xiàn)在每一份工作都要以生產(chǎn)更多的糧食，增加土壤肥力為目標(biāo)，如果標(biāo)準(zhǔn)一文不值，就砍掉一部分工作，放棄。也要放棄一些平庸的員工，降低人工成本。30年來，華為最大的問題在于“組織惡性膨脹”。如果華為的整個(gè)姿勢(shì)應(yīng)該是“握拳練內(nèi)功”。不過，他也表示，不允許過度裁員。重新規(guī)劃華為人力資源戰(zhàn)略重點(diǎn)的目的是讓一切更接近“戰(zhàn)斗”，讓一切形式主義的非增值管理消亡。

全文:

過去，公司標(biāo)桿職能的人力資源組織建設(shè)逐漸脫離了戰(zhàn)斗系統(tǒng)，建立了自我封閉的系統(tǒng)，成為了一個(gè)落后于業(yè)務(wù)發(fā)展需要的系統(tǒng)。人力資源是主戰(zhàn)部隊(duì)的助手，在戰(zhàn)斗中需要資源，應(yīng)該對(duì)其負(fù)責(zé)。

什么是“資源”？他們是優(yōu)秀的員工(骨干+英雄+各級(jí)領(lǐng)導(dǎo))和合理的戰(zhàn)斗隊(duì)形。因此，人力資源制度必須改革，人力資源要注重績(jī)效管理、組織激活、領(lǐng)導(dǎo)選拔和英雄選拔，其他事務(wù)性工作(如簽證、人事……)要逐步分離出去，而不是抓“芝麻”，丟“西瓜”。

我們應(yīng)該堅(jiān)持三個(gè)管理方針:堅(jiān)定正確的政策方向、基于人力資源評(píng)估模板的穩(wěn)定適用的應(yīng)用、靈活的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)(一國(guó)一策一品一策……的評(píng)估機(jī)制、突發(fā)環(huán)境變化的臨時(shí)評(píng)估機(jī)制)。我們要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)過去做得好的東西，使我們的管理機(jī)制變得牢固、正確、靈活，一切都向“戰(zhàn)斗”靠攏，一切形式主義的非增值管理都要消亡。

以“多產(chǎn)糧食”、“增加土壤肥力”為目標(biāo)，當(dāng)前人力資源的戰(zhàn)略重點(diǎn)是解決績(jī)效管理的合理性和規(guī)律性。首先要集中精力解決績(jī)效考核的合理性和規(guī)律性，這是你目前的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

績(jī)效管理有幾個(gè)優(yōu)化點(diǎn):一是堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，可以計(jì)算“糧食生產(chǎn)”的結(jié)果，比如占70%；二是強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，評(píng)價(jià)“增加土地肥力”。根據(jù)微軟Satya的三篇文章，相關(guān)部門要投票，比例可以探索，比如30%。這部分還是不行；第三，差異化管理，不是一刀切。

1.組織績(jī)效管理與業(yè)務(wù)相結(jié)合，利益問題通過“包”解決。人力資源部提供考核方法和工具，授權(quán)各級(jí)戰(zhàn)斗隊(duì)及其干部部門進(jìn)行考核。

首先，人力資源部門可以使用虛擬評(píng)估報(bào)告來計(jì)算一個(gè)國(guó)家的初始薪資包。薪資包的基本價(jià)值可以根據(jù)過去三年全國(guó)薪資包的平均值來形成。

第二，計(jì)算國(guó)家的艱苦系數(shù)和困難系數(shù)，確定調(diào)整值；戰(zhàn)爭(zhēng)補(bǔ)貼將在戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束時(shí)關(guān)閉。

第三，計(jì)算整個(gè)公司的通貨膨脹系數(shù)，并給它這個(gè)系數(shù)(例如，通貨膨脹系數(shù)可以根據(jù)公司年收入與薪資包的關(guān)系來計(jì)算)，從而得到該國(guó)薪資包的總值。

基于薪酬包總價(jià)值的邊界，授權(quán)作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮主觀能動(dòng)性，對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以是絕對(duì)的，也可以是相對(duì)的。我們要探索優(yōu)化，比如26%的終端分配是否能持續(xù)5年。

我們必須堅(jiān)持貢獻(xiàn)之前人人平等，這是價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)。貢獻(xiàn)的標(biāo)注當(dāng)然可以討論細(xì)化和PK。小國(guó)加強(qiáng)“全科醫(yī)生”建設(shè)，可以減少人員配備。效益的提升不僅僅是工資和成本的降低，人員所持有的TUP收益，公司股票收益的降低也要納入國(guó)家的提升績(jī)效評(píng)價(jià)，即使人員調(diào)到其他部門，也是降低的。

有人問“如果組織的經(jīng)營(yíng)成果不好，首席執(zhí)行官有沒有可能有好的業(yè)績(jī)成果？”答案是:“肯定不會(huì)！”。但這個(gè)大副可能很優(yōu)秀，所以應(yīng)該被邊緣化到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，重新接受選拔，剃光頭沖鋒陷陣，證明自己還是英雄，然后組隊(duì)沖鋒陷陣。

比如、香昆山、石戴過幾次，因?yàn)榻鹱涌倳?huì)發(fā)光。我們不會(huì)為了一個(gè)人而扭曲我們以評(píng)估為導(dǎo)向的制度。當(dāng)然，這個(gè)人可能受過委屈，但他既沒有被監(jiān)禁，也沒有被斬首。為什么不去戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)重新成長(zhǎng)？再起來再打。

2.個(gè)人績(jī)效管理堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果評(píng)價(jià)導(dǎo)向，著力推進(jìn)“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”、“相互合作”、“差異化管理”。微軟總裁Satya向員工提出的三個(gè)問題很科學(xué)，值得學(xué)習(xí):如何利用公司的成果提高個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的工作效率？你自己做了什么？你做過什么幫助別人或團(tuán)隊(duì)的事？

我認(rèn)為可以作為評(píng)價(jià)和改進(jìn)的參考標(biāo)準(zhǔn)。在成績(jī)上，不要太強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)，只說你對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，最重要的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)都在進(jìn)步。就像“全營(yíng)一槍”一樣，團(tuán)隊(duì)可以采用絕對(duì)評(píng)估法，讓他們的項(xiàng)目經(jīng)理來分配。

第二，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)也包括協(xié)作。這30分包括協(xié)作部門對(duì)你的評(píng)價(jià)，級(jí)別越低得分越高。

當(dāng)然，大副和普通員工的考核比例應(yīng)該不一樣。高級(jí)首席執(zhí)行官可能有70%的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)和30%的當(dāng)前成果。首席執(zhí)行官必須帶領(lǐng)公司前進(jìn)，領(lǐng)導(dǎo)者以戰(zhàn)略方向?yàn)橹行?。如果沒有戰(zhàn)略思維，他就不是大副。他可以以主管的身份退休，處理日常事務(wù)性工作。

個(gè)人評(píng)價(jià)也有方法論。

比如我們號(hào)召每個(gè)員工站在走廊上，說出自己的學(xué)術(shù)報(bào)告。在說話的過程中，他們不僅激勵(lì)自己，也帶動(dòng)別人更加開放。如果他說的不符合事實(shí)，大家就各抒己見，評(píng)價(jià)會(huì)更現(xiàn)實(shí)。越開放越現(xiàn)實(shí)，度量衡越清晰。

再比如，每個(gè)員工都可以創(chuàng)建自己的工作文件，重復(fù)的副本就是不斷的建模，這樣他對(duì)自己的正確評(píng)價(jià)也就建立起來了。

3.績(jī)效管理不能是僵化的教條或形式化的。

第一，考核的絕對(duì)性是剛性；強(qiáng)制比例考核會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)過度，合作氛圍減弱。

所以績(jī)效管理一定不能搞統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不同部門有不同要求，不同地區(qū)有不同要求，做什么要評(píng)估。只有堅(jiān)持實(shí)事求是，我們的評(píng)估才能創(chuàng)造價(jià)值。

為什么我覺得員工不應(yīng)該按年齡劃分？有些老員工也很厲害，為什么不提拔？片面的是我們公司需要時(shí)時(shí)刻刻講青春，教條主義會(huì)打擊一批腳踏實(shí)地工作的資深專家和員工。

過去我們的績(jī)效管理過于僵化，用“篩子”把18萬(wàn)員工標(biāo)準(zhǔn)化，基層單位的活力還沒有充分發(fā)揮出來。當(dāng)公司大到一定程度的時(shí)候，有的南國(guó)先生掌握了行政權(quán)力，后果就更僵化了，因?yàn)橹挥薪┗怂拍芄芾怼?/p>

第二，績(jī)效管理不能形式化。

以前聽說文員每天都要寫日記，她圍著主管干，每天的工作成果都能看到。她為什么要把精力放在寫日記上？當(dāng)年市場(chǎng)體系要求寫日志，是因?yàn)槭袌?chǎng)人員分散，管理體系跟不上。因此，有必要寫一個(gè)日志，看看一個(gè)遠(yuǎn)離天涯海角的人是否真的在做什么，他所做的是否能讓公司生存下來。隨著代表處組織建設(shè)的完善，我們不再?gòu)?qiáng)調(diào)寫日記，而是強(qiáng)調(diào)寫案例和理解。過去看不到，就要求寫日志；既然能看出來，為什么還要寫？這是浪費(fèi)我們寶貴的“彈藥”。

當(dāng)然，雖然我們目前的人力資源機(jī)制還缺乏創(chuàng)新力，但至今沒有混亂，這也是一個(gè)很大的成就?，F(xiàn)在只需要在不迷茫的基礎(chǔ)上增加自己的活力。今后相對(duì)考核主要用于管理干部和選拔“將軍”。要讓一些部門和崗位進(jìn)行絕對(duì)考核，激發(fā)活力，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作。個(gè)人績(jī)效管理有兩個(gè)作用，一是評(píng)價(jià)過去職責(zé)的結(jié)果，二是領(lǐng)導(dǎo)未來的努力。

“末位淘汰制”是我發(fā)明的。年輕的時(shí)候看到西點(diǎn)軍校的考核體系很好，在我們公司全面推行，前期發(fā)揮了作用。但是，這種機(jī)制越來越僵化?，F(xiàn)在需要做一個(gè)改變，允許一些部門采用絕對(duì)考核制，但是需要一步一步來實(shí)施，不要急于大規(guī)模的改變。

有些小部門可以自愿選擇是否采用絕對(duì)評(píng)估。他們只要完成任務(wù)，就會(huì)給出相應(yīng)金額的薪資包和獎(jiǎng)金包，內(nèi)部分配。

1.應(yīng)該單獨(dú)列出人員制度，走絕對(duì)考核之路。

每三年，工作人員將評(píng)估他們對(duì)自己崗位的知識(shí)和理解。如果他們想得到提升，就會(huì)得到更高層次的評(píng)估。沒有必要評(píng)估對(duì)公司戰(zhàn)略的理解。泛戰(zhàn)略評(píng)估是浪費(fèi)人力。

員工系統(tǒng)應(yīng)該像高速鐵路一樣保持高速日常運(yùn)行。京廣高鐵只能通過幾千個(gè)考點(diǎn)到達(dá)廣州，但都是非接觸監(jiān)管。只需檢查幾個(gè)訂單是否一致，然后按下按鈕進(jìn)行操作。

大副負(fù)責(zé)下達(dá)的命令的決策，工作人員負(fù)責(zé)命令的遵守，而不是結(jié)果，降低了溝通成本。如果你一直在溝通，沒必要耽誤時(shí)間占用大量資金，增加人力。

相對(duì)考核就是擠壓“火車頭”的管理模式。非“機(jī)車”為什么一定要玩C？有些部門的人都做的不錯(cuò)，還在擔(dān)心。不知道今年的C會(huì)落在誰(shuí)的身上；一些優(yōu)秀的員工，生完孩子回來沒有工作，被最后一名淘汰；有些崗位不是作戰(zhàn)部隊(duì)。為什么需要這么大的新陳代謝？

我們不能為了僵化而排擠一個(gè)人，以至于每個(gè)人每天都有危險(xiǎn)。

一個(gè)海外廚師一個(gè)月收入3萬(wàn)多元(1元約合0.1458美元)。他在那里工作了14年，盡最大努力做美味的食物。我們鼓勵(lì)這樣做。如果給廚師一個(gè)相對(duì)的評(píng)價(jià)，能不能得個(gè)“一般”？考不上。因?yàn)樗麖膩頉]有一個(gè)將軍的材料，這是浪費(fèi)人力。

2.專家要循環(huán)成長(zhǎng)，不斷考考，逐步快速選拔優(yōu)秀員工。如果他們不合適，就會(huì)被邊緣化。

想成為專家，就去“煎餅”，反復(fù)考，毫不留情。專家必須不斷貢獻(xiàn)和增加價(jià)值。如果你考試不及格，沒有做出貢獻(xiàn)，你的排名將會(huì)降低。

專家的循環(huán)不能稱為最后淘汰。他們是直接戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)?？己酥挥幸粭l標(biāo)準(zhǔn)線，但沒有硬性淘汰名額。

3.今后相對(duì)考核主要用于管理干部和選拔“將軍”。

行政干部必須珍惜機(jī)會(huì)，全心全意承擔(dān)責(zé)任。每年都有一些行政干部必須被淘汰到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)去找新工作。如果18級(jí)的干部在內(nèi)部人才市場(chǎng)只能找到17級(jí)的工作，那么職級(jí)會(huì)降到17級(jí)，工資和股票也會(huì)降低。這樣大家才會(huì)珍惜在職的機(jī)會(huì)，而不是混，這樣才會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)氛圍的變化。如果找不到合適的工作，就回家等工作。

人力資源系統(tǒng)不要忘了初衷，敢于改革自己，改變團(tuán)隊(duì)。規(guī)劃思路，先試點(diǎn)改進(jìn)，再擴(kuò)股，2到3年逐步調(diào)整

未來三到五年，我們強(qiáng)調(diào)要練內(nèi)功，加強(qiáng)內(nèi)部改革，整體改革與業(yè)務(wù)融合，下沉運(yùn)營(yíng)力和重心。

首先，從人力資源部的自身改革入手，既要加強(qiáng)“經(jīng)線”管理，也要加強(qiáng)“緯線”管理。正確的改變?nèi)肆Y源，再去改變別人。但是要有計(jì)劃，有步驟的調(diào)整，避免因人事變動(dòng)而丟失過去的好做法、好經(jīng)驗(yàn)、好模板。

1、人力資源改革先抓幾個(gè)試點(diǎn)，防止體育大變革。

我一直主張改善，而不是大改變。人力資源也要在幾個(gè)試點(diǎn)改革中解剖，派重兵。

林彪當(dāng)上軍委主席后，在一家公司呆了半年。他做了什么？研究廚師應(yīng)該有多少鐵鍬、鍋、盆；理發(fā)師是干什么的，墻上有幾個(gè)掛鉤；一個(gè)班應(yīng)該有幾個(gè)人，部署的武器是什么...白皮書制定后，中央軍委工作會(huì)議在北京召開，三人一組，四組一個(gè)班，三個(gè)班一排，三個(gè)連一排，三個(gè)連一個(gè)營(yíng)，三個(gè)營(yíng)一個(gè)團(tuán)，三個(gè)團(tuán)一個(gè)師...如果軍隊(duì)沒有車，那就是騾馬，到處都是軍馬場(chǎng)。軍隊(duì)也是六七十年代最好的。

2.人力資源系統(tǒng)要率先自我革命，團(tuán)結(jié)所有人，形成公司的價(jià)值體系，帶動(dòng)整個(gè)公司的革命。

首先，應(yīng)在人力資源內(nèi)部加強(qiáng)基本模板評(píng)估。

一定要掌握工具，然后管理，比如學(xué)會(huì)用螺絲刀當(dāng)電工；學(xué)扳手當(dāng)水管工；學(xué)著用錘子做鉚釘工...人力資源干部和干部部門的干部不能用模板，就是只能喊口號(hào)。

事實(shí)上，我們的人力資源有很多好的模板，所以所有的人力資源都應(yīng)該學(xué)習(xí)和使用模板。對(duì)我們來說，掌握和應(yīng)用模板是一個(gè)問題，但并不意味著模板是錯(cuò)的。不掌握模板就去鑒定。純屬迷茫。帶模板幫助AT團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)組織激活、績(jī)效評(píng)估、領(lǐng)袖選擇、英雄選擇。HR是做基礎(chǔ)評(píng)估的，領(lǐng)導(dǎo)的面試和面試都可以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合評(píng)估。360度考試應(yīng)該是找英雄，而不是總找缺點(diǎn)。

第二，HR為業(yè)務(wù)服務(wù)，是業(yè)務(wù)部門的助理。需要了解其所服務(wù)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和實(shí)際運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景。

為了翻譯的更準(zhǔn)確，翻譯系周末去東莞實(shí)習(xí)，可以聽懂別人的技術(shù)語(yǔ)言。人力資源為什么走不到這一步？去海外代表處調(diào)研，發(fā)現(xiàn)大部分HR都沒去過現(xiàn)場(chǎng)，周末也沒去過。閉門造車的HR有什么價(jià)值？人力資源要自我批判，怎么才能重生而不困擾自己？

第三，人力資源團(tuán)隊(duì)不要封閉自循環(huán)，要開放邊界。

除了通過內(nèi)部考核選拔優(yōu)秀的HR外，還需要加強(qiáng)西方公司高級(jí)HR人員的招聘，鼓勵(lì)公司優(yōu)秀員工自告奮勇。對(duì)于暫時(shí)考核不合格的HR，如果想繼續(xù)工作，要盡快學(xué)會(huì)自己補(bǔ)課。你也可以殺個(gè)“回馬槍”來評(píng)定，但必須符合標(biāo)準(zhǔn)。

改進(jìn)面試方式，非常規(guī)獲取高素質(zhì)人才；建立適合不同場(chǎng)景的人才內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制，按貢獻(xiàn)管理個(gè)人排名評(píng)價(jià)。

1.關(guān)于招募和部署

第一，招聘管理最重要的是提高面試水平，學(xué)習(xí)西方公司。

每個(gè)考生可以先講半個(gè)小時(shí)自己的學(xué)術(shù)報(bào)告，經(jīng)過五輪面試。每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)不同，不能簡(jiǎn)單拿個(gè)標(biāo)準(zhǔn)篩子來評(píng)價(jià)。面試結(jié)束后，他當(dāng)場(chǎng)決定了結(jié)果，包括工資。他拒絕接受，可以協(xié)商，聽聽申請(qǐng)人的論據(jù)。

第二，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的增長(zhǎng)，允許適當(dāng)?shù)娜肆υ鲩L(zhǎng)，不要太死板。

比如優(yōu)秀留學(xué)生，在當(dāng)前人才轉(zhuǎn)移的新時(shí)期，可以制作專門的招聘指標(biāo)進(jìn)行專項(xiàng)審批；對(duì)于優(yōu)秀的外包員工，今年可以給出合適的指標(biāo)，從外包員工中聘請(qǐng)部分(3000)優(yōu)秀人員；對(duì)于高端人才招聘，不受指標(biāo)限制。

我和北俄羅斯科學(xué)院院長(zhǎng)見面的時(shí)候，他帶來了一個(gè)非常厲害的激光科學(xué)家。兩個(gè)月后，美國(guó)航空航天局空不僅把她挖了出來，還辦完了所有手續(xù)。這就是美國(guó)的人才獲取政策。

目前華為的人才獲取政策還比較落后，要積極完善。

2.關(guān)于人員流動(dòng)

首先，人員的合理流動(dòng)是必要的。

這項(xiàng)工作以后應(yīng)該由人力資源和一般干部部門來進(jìn)行。原則上，中基層員工要盡快找到自己的突破口，高級(jí)干部要服從分配。

整個(gè)流動(dòng)的政策、原則和規(guī)則由人力資源部和總干部部共同制定，以人力資源部為主；要加強(qiáng)少數(shù)干部的流動(dòng)性，總干部部要發(fā)揮作用。

一定要允許人自由活動(dòng)，這樣才能充分發(fā)揮他的個(gè)人特點(diǎn)和特長(zhǎng)，容易讓人保持活躍。在流動(dòng)的過程中，你可以找到他能發(fā)揮最大作用的位置，你可能會(huì)留在那里努力。事實(shí)上，員工最有可能改變工作內(nèi)容的時(shí)期是工作的前幾年。這時(shí)候他們要找到自己的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)去標(biāo)桿，上升到一定程度就更難改變了。

第二，要堅(jiān)持實(shí)事求是。有些地區(qū)，干部的流動(dòng)性不要過分強(qiáng)調(diào)，可以就地升級(jí)前線作戰(zhàn)部隊(duì)的軍銜和待遇。

比如西藏的“將軍”不適合“航母”，但是專業(yè)渠道在這里，不適合橫向比較。所以，為什么不在西藏實(shí)行高等職業(yè)教育制度？就像合同場(chǎng)景主的待遇可以和代表一樣，不需要搬到其他地區(qū)，給他更高的級(jí)別和相應(yīng)的待遇。當(dāng)然他也可以去德國(guó)留學(xué)一兩年，不參加考試，提高能力再回來，讓幾個(gè)人抱一個(gè)西藏。西藏面積大，場(chǎng)地少，減少了總編制，降低了總成本。

3.關(guān)于等級(jí)管理

第一，我們對(duì)個(gè)人隊(duì)伍的管理要嚴(yán)格認(rèn)真。

我們應(yīng)該肯定歷史上的英雄，不要輕易抹殺他們的貢獻(xiàn)和努力。但員工不能裝英雄，然后以“南國(guó)先生”的身份“躲”在某個(gè)職級(jí)。為什么他們不能回家看書？學(xué)好了再回來申請(qǐng)，進(jìn)宮兩次。我們應(yīng)該不斷評(píng)估優(yōu)秀員工的表現(xiàn)和他們持續(xù)貢獻(xiàn)的能力，并快速使用他們。

第二，一個(gè)員工的工資回報(bào)并不完全對(duì)應(yīng)其崗位的職級(jí)。

比如13級(jí)員工做的好，他當(dāng)年的工資和獎(jiǎng)金總回報(bào)可能達(dá)到21級(jí)的水平。如果他不僅有好的年度業(yè)績(jī)成績(jī)，而且學(xué)會(huì)快速提升，不斷提高管理能力，那么他可能有機(jī)會(huì)承擔(dān)更重要的責(zé)任，他的個(gè)人官階可能得到提升，走上將軍之路；這樣，他的工資更高，獎(jiǎng)金可以更少。如果他暫時(shí)沒有能力承擔(dān)重任，那么他已經(jīng)在原崗位上獲得了豐厚的獎(jiǎng)金。

4.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)

一、明確“先有雞，后有蛋”的政策。

為每一個(gè)新業(yè)務(wù)建立一個(gè)項(xiàng)目，首先要找到一個(gè)合適的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，而高層領(lǐng)導(dǎo)是最重要的。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)是天生的，不好找。對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)來說，關(guān)鍵取決于領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)成功的潛力，資歷和年齡不是最重要的選擇因素。

第二，在收購(gòu)一家外部科技公司時(shí)，該公司明確要求創(chuàng)始人永遠(yuǎn)不要被解雇。

之前收購(gòu)公司的創(chuàng)始人可以談?wù)勈欠窨梢灾匦缕赣?。以后這二三十個(gè)人合起來加入柏拉圖研究院。這些人雖然不一定技術(shù)熟練，但創(chuàng)新思維很強(qiáng)大。他們能把握時(shí)代脈搏，和他們“喝咖啡”，就會(huì)產(chǎn)生思想碰撞。

對(duì)未來的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)要有正確的判斷，把握命脈，不能盲目。所有的工作都應(yīng)該以“生產(chǎn)更多的糧食”和“增加土壤肥力”為目標(biāo)

未來幾年，整體情況應(yīng)該不會(huì)像想象的那么樂觀。我們應(yīng)該為艱苦的生活做好準(zhǔn)備，并對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)做出正確的估計(jì)。

比如5G不能像4G那樣勢(shì)如破竹，可能東炸一個(gè)“礦”，西炸一個(gè)“礦”。如果不能爆成碎片，就要養(yǎng)活18萬(wàn)員工，年薪、工資、股票分紅都要超過300億美元。如果它不生產(chǎn)那么多糧食，怎么用錢分？