2016年10月，馬云先生大喊一聲，頓時，新零售時代一夜之間到來了。

作為一個轉(zhuǎn)行風(fēng)險投資一年多的作者，經(jīng)常遇到朋友問我什么是新零售，新零售和原零售有什么區(qū)別？

經(jīng)常給創(chuàng)業(yè)者介紹BP，說我在做消費升級或者新零售項目。經(jīng)常在各種風(fēng)險投資會議或論壇上聽到各種專家的新零售報告，全渠道，人民貨場，平臺化，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，IP貨，高毛利，前倉，工匠制造，智能設(shè)備，無人店鋪，合作伙伴，共享經(jīng)濟...各種眼花繚亂的名字和技術(shù)充斥著新的零售店，我聽得更多。

當(dāng)然，也不排除某些概念和技術(shù)可能是新零售的要素或表現(xiàn)形式之一，但我們必須明確零售的真正本質(zhì)是什么。傳統(tǒng)零售和新零售的共同核心是什么，商業(yè)不變的基本規(guī)律是什么。

有這樣一家公司，71年來年復(fù)一年只堅持一個戰(zhàn)略——低價優(yōu)質(zhì)，不為時代對低成本的誘惑所動；它的創(chuàng)始人極其低調(diào)，兄弟倆的財富已經(jīng)超過比爾蓋茨很多年了，但沒有上市，也沒有采訪；每次去一個國家都是一掃而空，零售巨頭節(jié)節(jié)敗退。沃爾瑪說德國人更擅長成本控制，“天天低價”；它在全球19個國家擁有10，000多家商店。商品價格比一般超市低35-40%，比沃爾瑪?shù)?5-25%，銷售利潤率是沃爾瑪?shù)?.5-2倍；今年3月，以“奧列齊”的名義進入天貓，低調(diào)進入中國市場。也許它會在未來極大地改變中國的零售商業(yè)模式。也許是消費者眼中的新零售。它是折扣店的鼻祖，是德國阿爾布雷特兄弟創(chuàng)立的阿爾迪斯，是只放一只羊的典范。

首先，折扣店再次風(fēng)靡全球

德勤咨詢《全球零售力2017》顯示，近年來，折扣店在歐美再次取得快速發(fā)展。在2015年全球十大零售商中，LIDL和ALDI的折扣店名列其中。近年來歐洲折扣店加速發(fā)展的一個主要因素是歐洲人口老齡化速度比美國快，導(dǎo)致固定收入人群越來越多，在購買時對價格更加敏感。

此外，越來越多的移民定居歐洲，他們成為折扣店的“天然顧客”，也成為歐洲的低收入階層。折扣店的客戶群不僅限于低收入階層。從折扣店出現(xiàn)之初，他們的經(jīng)營理念就不是為了窮人，而是為了大眾。

研究表明，法國的富人階層也是折扣店的?？汀！艾F(xiàn)在，89%的德國人經(jīng)常在奧爾迪斯集團旗下的折扣店購物，從失業(yè)的電工到百萬富翁，幾乎所有人都在那里購物。這與社會階層和收入無關(guān)?！?/p>

自從2006年沃爾瑪擊敗阿爾迪斯后，阿爾迪斯又開始進入美國市場。目前在美國有1000多家門店，希望在2018年將門店數(shù)量擴大到2000家左右。據(jù)國外媒體報道，ALDI已經(jīng)連續(xù)三年在美國消費者最喜愛的超市排名中名列前三，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過沃爾瑪。

二、阿爾迪斯的成功之路

1、簡約至上的管理思想

奧爾迪斯成功的核心原則幾乎是蒼白無力的。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，盡一切可能降低成本，最終降低商品的銷售價格。商品成本低是結(jié)果，其本質(zhì)是在管理上堅持簡單的理念，從而無形中節(jié)省了所有人為增加的中間管理環(huán)節(jié)，為客戶提供更滿意的商品和服務(wù)。例如:

用人很簡單

一般零售商單店可能需要6個人，但阿爾迪斯只需要3個人。員工效率很高，工資能達到同行的150%。它充分挖掘員工的潛力，都是一人多職，可以處理各種事情，比如理貨，收銀，保潔。Aldis的目的是降低勞動力損失率，降低培訓(xùn)成本。也避免了員工加入勞動組織。

投資很簡單

阿爾迪斯沒有電子防盜設(shè)備，只有傳統(tǒng)的凸面防盜鏡，甚至早期沒有POS機。它認(rèn)為這樣會增加商品成本。阿爾迪斯的所有收銀員都需要記住500件商品的價格，他們已經(jīng)學(xué)會了堪比掃描槍的驚人輸入速度。阿爾迪斯過去沒有貨架，認(rèn)為貨架也會增加成本。它所有的貨物都直接堆在箱子里。我們現(xiàn)在所有的商品包裝盒都很緊，他的紙箱只有一半是包裝好的，也就是一半的商品是外露的，所以不需要人工切盒，所以成本更低。

商品簡單

阿爾迪思有限的650-700種商品幾乎都是以自有品牌為主。商品選擇有限，吸引了不想被太多新產(chǎn)品困擾，喜歡簡單廉價商品的客戶。每件商品的年購買總價超過3000萬歐元，是沃爾瑪?shù)?0倍。

簡單顯示

阿爾迪斯貨架和托盤上的貨物是出于物流原因放置的，完全不考慮視覺效果。

簡單服務(wù)

如果客戶需要自帶購物袋或額外支付塑料袋費用，在使用購物車時需要支付押金。

輕松結(jié)賬

Aldis只接受現(xiàn)金和糧票，不接受支票和信用卡，從而無形中節(jié)省了相關(guān)設(shè)備投資和銀行費用。

回報很簡單

在阿爾迪斯退貨時，顧客直接拿著東西去任何一家商店退貨。奧爾迪斯認(rèn)為，如果你糾纏不休，要求客戶服務(wù)和律師，你會有成本，這將增加到商品的零售價格。奧爾迪斯沒有提供客戶的查詢電話號碼。消費者們，有什么問題不要打電話。安裝和接電話都要花錢。

營銷很簡單

阿爾迪斯集團總部沒有新聞部，沒有公關(guān)部，沒有市場調(diào)研，廣告投入很少，大眾媒體沒有廣告，店內(nèi)店外沒有巨大的廣告牌。

簡單管理

阿爾迪斯的方法是基于環(huán)境和競爭的不作為。比如公司今年應(yīng)該做多少銷售？從來沒說過企業(yè)要在12月做年終計劃。他們的企業(yè)沒有年終計劃。阿爾迪斯的不作為是為了完全授權(quán)內(nèi)部競爭機制。做的好的留下來，做的不好的自然淘汰。

簡單的組織

Aldis沒有母公司，沒有行政部門，只有一個由擔(dān)任過分公司經(jīng)理的經(jīng)理組成的“管理委員會”，每個分公司都是完全授權(quán)的。由于取消了指揮部門，組織“被迫”讓從事基礎(chǔ)工作的員工參與管理，給予員工更大的授權(quán)和更具創(chuàng)新性的任務(wù)——在其他公司，這些任務(wù)都分配給了指揮部門。

2.獨特的商品管理理念

商品周轉(zhuǎn)率

最終，阿爾迪斯對商品的選擇只專注于這一個指標(biāo)，而在其他很多超市公司，則考慮了很多不同維度的指標(biāo)，比如毛利率、價帶、品類完整度、賬期等等。奧爾迪斯認(rèn)為，高周轉(zhuǎn)率可以節(jié)省資金，減少庫存，從而在有效的品種和店鋪區(qū)域?qū)崿F(xiàn)更大的銷售。高周轉(zhuǎn)率自然要求物流補貨的及時性，阿爾迪斯在物流配送方面做的很好。

美食為主+非美食推廣

為了保持較高的成交率，阿爾迪斯的700種商品以食品為主，但近年來歐美非食品專賣店的蓬勃發(fā)展并沒有影響阿爾迪斯作為食品經(jīng)銷商的地位。每一到兩周，奧爾迪斯就向顧客提供非食品產(chǎn)品，如廚房用品、文具、針織品、收音機和電腦。這些產(chǎn)品的銷售收入占總收入的比例高達20%，尤其是聯(lián)合廠商在阿爾迪斯的電腦銷售極為火爆。

及時調(diào)整價格

當(dāng)阿爾迪斯內(nèi)的進貨價格下降時，即使原價的庫存還在庫存，阿爾迪斯也會立即降低現(xiàn)有商品的零售價格，這是一般超市公司不會做的。阿爾迪斯的想法是讓顧客在第一時間感受和體驗到更低的價格。

沒有晉升

阿爾迪斯雖然賣的便宜，但是關(guān)注的是所有消費者的切身利益。與其他商店不同，阿爾迪斯從來不熱衷于“搭售”或“批量銷售”等促銷活動，如“買一送一”、“買多送多”或大包裝促銷，因為這種看似實惠的促銷可能只是忽視了一些消費群體的需求，如許多老年人和單身家庭。

Aldis總是提供最受歡迎的包裝尺寸，比如洗衣粉，市場上大多是3-5kg/盒，而Aldis提供1-1.5 kg包裝，主要是考慮到單家暫時無法使用，會使洗衣粉受潮結(jié)塊。罐頭和香腸也是一樣，大多是100-150g包裝，供顧客一餐食用。

三、阿爾迪斯對新零售的啟示和思考

以下是新零售中常見的思維陷阱和誤區(qū)。作者試圖用阿爾迪斯來分析它們:

1.不要性價比高，只求毛利高

很多人認(rèn)為新零售應(yīng)該是一個毛利率高的產(chǎn)品或者行業(yè)，毛利率低在當(dāng)前中國經(jīng)濟中很難生存和快速發(fā)展。誠然，經(jīng)濟發(fā)展帶來了很多品類和體驗升級的機會，有消費能力、愿意消費的人越來越多。但性價比高不僅僅是屌絲的專利，更是人類購物的天性。高價產(chǎn)品也需要性價比。除非你是不可替代的產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品可以說是市場上幾乎沒有的。即使是率先推出智能手機的蘋果手機，也無法抵擋開放安卓系統(tǒng)下手機的競爭。

所以高毛利的本質(zhì)是否是背后的高成本造成的，而不是消費者愿意當(dāng)冤大頭。除了上面分析的各種降低成本的措施之外，當(dāng)競爭對手幾乎崩潰時，阿爾迪斯的股東愿意將自己的股息減半，以降低一罐飲料的價格。大部分商人絞盡腦汁存錢，其實是想為自己多賺錢，而阿迪是想真正為客戶省錢，也省下自己的分紅，比山姆·沃爾頓的經(jīng)濟艙和汽車旅館都差。

2.忽略傳統(tǒng)零售，只求互聯(lián)網(wǎng)

很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為，零售企業(yè)過去的管理模式是舊的，新的零售企業(yè)必須擁抱互聯(lián)網(wǎng)，使用新技術(shù)、新思想、數(shù)字化，否則就是老勢力、老腦子，但這真的會比線下模式更容易成功嗎？比如開發(fā)一個線上app，比起開實體店，引流成本、轉(zhuǎn)換成本、銷售產(chǎn)出真的是高還是低；比如建立城市合伙人制度，不好意思，不是原來的代理制度，也不是加盟商制度？比如進入線下建立一個前端倉庫+眾包物流，但是門店+送貨上門模式的實體店已經(jīng)轉(zhuǎn)型升級了...

不可否認(rèn)，網(wǎng)絡(luò)化和信息化可以提高效率，改善體驗，為消費者提供更準(zhǔn)確的新零售某些方面的分析和需求。但是，做好生意的本質(zhì)是深刻理解消費者的需求，滿足消費者的需求。滿足所有需求是不可能的，也是不必要的。就像阿爾迪斯一樣，不管你是窮人還是富人，屌絲還是白領(lǐng)，我都能做到比競爭對手更低的價格，更好的質(zhì)量。這時，

從這個角度來看，近年來傳統(tǒng)零售企業(yè)銷售業(yè)績下滑，可能不是因為電子商務(wù)的技術(shù)領(lǐng)先，本質(zhì)上是因為商品的低價競爭。是你能低價賺錢的技能，不管是因為VC的階段性補貼，還是因為線上線下的成本和稅負(fù)不同。名品不怕電商競爭。三年1000個線下店，只賺毛利的8%，是一種技能。

3.信息化可以走中間

快速消費品B2B平臺行業(yè)近年來成為投資熱點，也是新零售中可以明確說明的模式之一。除了阿里零售鏈接、JD.COM新路等巨頭之外，以自營B2B為主的惠民、正寶寶寶、新高橋、一九板等知名企業(yè)，以及以B2B匹配為主的世界合作、店商互聯(lián)、零售鏈接、供銷集合等知名企業(yè)紛紛涌現(xiàn)。

據(jù)全媒體快消品發(fā)布的最新《2017中國快消品行業(yè)年報》顯示，截至2016年11月，市場上已有70多家快消品大型B2B平臺，這些平臺2016年共獲得投資50多億元人民幣。

快消品B2B平臺似乎希望通過SaaS和脫媒改善全國700萬家雜貨店落后的信息化和管理問題，然后通過批發(fā)商品賺錢。

但是在這個行業(yè)中發(fā)現(xiàn)，信息化并不是夫妻店的痛點。它自然愿意免費使用。SaaS的年費不詳。不然我再用一個。其實不影響銷售；批發(fā)貨更怕進貨價只貴一分錢，個別老板還是會從原來的渠道進入，進貨補貼模式不會長久。至于在預(yù)期數(shù)據(jù)打開后，消除各級代理商，從而達到廠家直供門店的同樣情況，這個就更難了。除非B2B平臺更注重省級甚至全國代品牌，否則這個平臺模式超級重。盡管無奈，還是有幾家龍頭企業(yè)在風(fēng)險投資的支持下這么做了。

阿爾迪斯成功的秘訣是以低廉的價格節(jié)省整個供應(yīng)鏈的所有成本。信息化不是降低成本的核心。

4.向別人學(xué)習(xí)做加法

零售業(yè)不同于科技行業(yè)，任何一個模式或環(huán)節(jié)都很難完全由自己創(chuàng)造，競爭對手無法復(fù)制和借鑒。在新的零售市場下，各行各業(yè)的企業(yè)家相互學(xué)習(xí)，YY創(chuàng)造了無數(shù)看似新的模式，其表象是無限的。其實是回到了很多年前傳統(tǒng)零售企業(yè)走過的坑。

另外模式下，競爭差異節(jié)點越多，專業(yè)崗位越多，流程越復(fù)雜，管理成本越高。目標(biāo)和指標(biāo)越多，操作和風(fēng)險可能就越復(fù)雜。營銷體驗越花哨，漲價率越高。在很多情況下，創(chuàng)業(yè)者的戰(zhàn)略思維和理解不等于經(jīng)驗和專業(yè)，外行換內(nèi)行的成功案例很少。

阿爾迪斯的模式看似簡單，但從二戰(zhàn)后到現(xiàn)在，隨著全球市場商品類別和品牌的大量增加，以及各種大型超市的快速發(fā)展，已經(jīng)能夠抵擋70年的誘惑。嚴(yán)格堅持650-700單品，嚴(yán)格堅持“一品一出一”的鐵律，是非常難得的。對于Aldis來說，增加一個單項是企業(yè)的戰(zhàn)略工作，需要經(jīng)過管理委員會全體成員的批準(zhǔn)，并確認(rèn)淘汰的項目后才能實施。做到這一步并不容易。

奧爾迪斯深知“少即是多”，單一產(chǎn)品必須堅持低成本、低利潤。如今，極其豐富的市場供應(yīng)對客戶來說是一個巨大的負(fù)擔(dān)，不僅僅是在時間上，所以許多客戶寧愿放棄更多的選擇，只要他們確信自己可以很快在貨架上買到優(yōu)質(zhì)的商品。

為了減輕客戶選擇的負(fù)擔(dān)，阿爾迪斯很難在同一品類的眾多產(chǎn)品中只選擇一個好的產(chǎn)品。正因為如此，消費者可以花4.49歐元在阿爾迪斯購買一瓶紅酒，而且對其質(zhì)量非常放心，因為他們知道這絕對是阿爾迪斯精心挑選的。相比之下，在其他超市買紅酒就很傷腦筋了，不僅同樣質(zhì)量的價格可能在6歐元到9歐元之間，價格高的質(zhì)量也不一定好。

從阿爾迪斯的成功來看，商品“價格戰(zhàn)”并不是一個陌生的概念，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念也是“天天平價”。特別的是，阿爾迪斯并沒有為此而追求供應(yīng)鏈體系、精細(xì)化成本管理、人性化體驗等一些時尚復(fù)雜的管理理念、管理體系和營銷手法。它只是簡化了問題——在各方面追求最低的成本和盡可能高的收益和生產(chǎn)率，追求盡可能低的銷售額。

從通往簡的路上，最簡單的就是最難的！

四.結(jié)束語

最后，對于所有致力于新零售業(yè)務(wù)的企業(yè)家或改革者，有11條阿爾迪斯戰(zhàn)勝沃爾瑪?shù)捏鹧?，雖然沒有華麗的辭藻，但值得深思:

1.盡量簡單；

2.努力贏得客戶的信任；

3.永遠(yuǎn)要有明確的目標(biāo)；

4.不斷完善細(xì)節(jié)；

5.不要總是折騰優(yōu)化；

6.給自己一個定位——放棄預(yù)算和成堆的數(shù)據(jù)；

7.敢于為未來檢驗和改進工作；

8.公平對待供應(yīng)商——幫助他們持續(xù)改進；

9.我們必須遵循信任和監(jiān)督的商業(yè)方法；

10.說話讓人明白；

11.即使成功也要節(jié)儉謙虛。