汽車產(chǎn)業(yè)鏈本身很有意思的一點是“夠長”，從一輛新車買賣，到保養(yǎng)修車，駕照年審，違章查詢，車禍救援以及車險修車，再到最后二手車交易，是一個非常龐大的鏈條。這里面涉及到人、機械、金融和政策管理等多種元素。

在這其中，最為受關(guān)注的要數(shù)被譽為5000億的車后市場，以及5000億的二手車交易市場。

平安創(chuàng)投在這里扮演了什么角色？迄今為止，投資了寶駕租車、E洗車、有壹手快修、車蟲網(wǎng)、質(zhì)新二手車、油客網(wǎng)（加油站信息）、虎貝爾（汽車用品電商）、攜車網(wǎng)、車惠網(wǎng)。

自身業(yè)務(wù)有平安銀行交通事業(yè)部（汽車金融）、平安好車（汽車服務(wù)電商）、平安產(chǎn)險。

平安創(chuàng)投對車市場如何看？這次和平安創(chuàng)投董事總經(jīng)理郁樂聊聊他的看法。

1.布局產(chǎn)業(yè)，發(fā)掘結(jié)合價值

同樣是投汽車產(chǎn)業(yè)的機構(gòu)，平安有何特點？這要從平安車險與汽車被投團隊的關(guān)系開始說起。郁樂介紹，創(chuàng)投關(guān)注的是早期項目，投的是產(chǎn)業(yè)/跑道，而不是單獨的某個公司。為什么車是看好的產(chǎn)業(yè)之一呢？他們認為消費習(xí)慣被互聯(lián)網(wǎng)改變，消費升級，就會有改變一個產(chǎn)業(yè)游戲規(guī)則的機會，這個就算做產(chǎn)業(yè)風(fēng)向很好。此時，選擇一個好的團隊以及好的商業(yè)模式就可以了。

產(chǎn)險和被投公司，可以說是互相導(dǎo)流的關(guān)系

。早期團隊可以通過車險業(yè)務(wù)帶來流量，長大后又可以為車險業(yè)務(wù)本身導(dǎo)流。但郁樂觀察發(fā)現(xiàn)，早期團隊會面臨流量太大接不住的問題，順風(fēng)班車的時間需把握好。

回到車險業(yè)務(wù)，

保險本身優(yōu)勢是資金量，劣勢則是和用戶間缺少交互機會，而投資團隊正好可以彌補這一空缺

，所以平安希望被投企業(yè)可以成為汽車產(chǎn)業(yè)服務(wù)“淘寶”上的供應(yīng)商。

2.車險參投，建生態(tài)

除了創(chuàng)投本身，平安車險利用閑資，圍繞車生活，做一個類基金，主要關(guān)注中后期項目。他們看中的是項目帶來的財務(wù)回報和行業(yè)地位，且緊密圍繞車主圈子服務(wù)有粘性，希望最后形成

財務(wù)+業(yè)務(wù)

紐帶。平安車險最后想做汽車產(chǎn)業(yè)的“騰訊生態(tài)”，有微信、點評、京東、QQ和基金。

還要提一句，近期保監(jiān)會對險資做VC的態(tài)度，也讓保險公司投資業(yè)務(wù)前景明朗了起來。

這里的問題是，平安好車和自己打算做的其他業(yè)務(wù)與被投企業(yè)發(fā)生重疊時，決策權(quán)會在誰的手上？兩者利益如何平衡？

郁樂認為，至少在市場容量夠大的時候，這種情況不會發(fā)生。而且平安自己的邏輯是“萬馬奔騰”，本身證券、保險、銀行都會存在業(yè)務(wù)配合和競爭，就算產(chǎn)品做的相似，地域不同，都有可能考慮。

郁樂最后用一個經(jīng)濟學(xué)理論解釋這個問題：

業(yè)務(wù)增長到一定程度，絕對會出現(xiàn)競爭+合作，而且打到一定程度，就變成了資源優(yōu)勢互補

。

和其他投資機構(gòu)相比，在車市場，車險公司自身的資源，包括供應(yīng)商、4S店以及修車廠等，讓他們浸淫在這個圈子里獲取項目。

但郁樂也存有自己的擔憂，在他看來，目前資本市場對車服務(wù)如此看好，社會關(guān)注度極高，但最后鹿死誰手真的無法確定。首當其沖的就是頻次問題，其次是信任。

3.相對較重的業(yè)務(wù)，用戶習(xí)慣培養(yǎng)之后，我們再進來玩

以下這段是我在梳理郁樂觀點后結(jié)合自己的想法所寫的。

我們看到滴滴打車培養(yǎng)用戶手機打車和支付習(xí)慣后，大力推專車服務(wù)，講的是出租車的故事，做的是Uber的布局；再到Apple的指紋+NFC支付，當大家都不看好NFC，忙著做自己的支付體系時，蘋果沉默不動，當移動支付習(xí)慣范圍逐漸擴大時，全球最牛逼的手機帶著銀行合作授權(quán)進來玩。

舉了這些例子，只是想說，這個行業(yè)看似極熱，整體鋪開，但想象空間很大，因為：

——業(yè)務(wù)資深邏輯不會改變，但操作方式可以改變，沒有一種操作方式是一成不變的（比如上門或者到店）。

——一家創(chuàng)業(yè)公司的操作模式可以靈活變化，一開始做的事情和真正要做的事情很可能不是一件事兒，背后的商業(yè)邏輯和模式以及團隊本身更為關(guān)鍵。

——資本推動力量不容小覷，大平臺喜歡在習(xí)慣培養(yǎng)到一定程度時進來席卷，因為如果不是技術(shù)門檻極高，產(chǎn)品設(shè)計層面大家都同質(zhì)化，而大平臺資本積累和資源積累都更為有效。

風(fēng)是來了，但是飛天掃帚更高遠，還是毛毯更平穩(wěn)，我們還需再看。

[36氪原創(chuàng)文章，作者: Leah]