2009年11月底，再次出現(xiàn)在《環(huán)球企業(yè)家》記者面前的江南春，看上去與以往并無任何變化——自信，情緒飽滿，語(yǔ)速很快，講起分眾業(yè)務(wù)便滔滔不絕、難以打斷。談到興奮處，他會(huì)將筆記本電腦轉(zhuǎn)過來，指著屏幕分析上面的每一個(gè)數(shù)據(jù)。

“江氏風(fēng)格”依然強(qiáng)烈，但背后的心境已不同于兩年前大談“生活圈媒體群”之時(shí)。

彼時(shí)的江南春站在事業(yè)巔峰，其一手打造的分眾傳媒股價(jià)在2007年底曾突破60美元，最高市值近80億美元。2008年3月，江把CEO職位讓給時(shí)任分眾總裁的譚智，淡出公司日常管理，但接下來一系列始料未及的變故打亂了他“退而不休”的計(jì)劃：分眾無線業(yè)務(wù)因垃圾短信遇挫，高價(jià)收購(gòu)的璽誠(chéng)內(nèi)部問題曝光，到2008年下半年和2009年第一季度，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的爆發(fā)使分眾不僅面臨廣告客戶投放熱情的驟減，還有眾多收購(gòu)公司估值縮水導(dǎo)致的高達(dá)8億多美元的一次性資產(chǎn)減值，出現(xiàn)形式上的巨虧。

強(qiáng)烈的轉(zhuǎn)折迫使江南春重回一線。眾所周知，2008年底，分眾與新浪進(jìn)行了一場(chǎng)堪稱測(cè)試中國(guó)民營(yíng)媒體公司成長(zhǎng)極限的交易，將樓宇、框架和賣場(chǎng)等核心資源與后者合并。為穩(wěn)定大局、實(shí)現(xiàn)交易前的順利過渡，江選擇在今年正月初一這種最不為人關(guān)注的時(shí)刻悄然復(fù)出。

無論被看好還是看空，這場(chǎng)跨平臺(tái)交易都給分眾和新浪帶來新的“講故事”和“做事情”空間。但交易到底沒有做成。不過這已不是重點(diǎn)，現(xiàn)實(shí)是雙方不約而同地用現(xiàn)金為交易終結(jié)后各自公司的未來投票：以曹國(guó)偉為首的新浪管理層進(jìn)行了價(jià)值1.8億美元的MBO，江南春則以1.42億美元增持10%的分眾股份。

某種意義上，合并在審批過程中的多次受阻和拖延對(duì)兩家公司而言未必是壞事。金融危機(jī)帶來的沖擊使它們突然曝出的資本合作蒙上抱團(tuán)取暖的影子，而宣布交易后分眾股價(jià)不斷下跌，對(duì)于任何一個(gè)理性的交易方，這都意味著對(duì)合并價(jià)值和條件的重估。分眾股價(jià)在2009年3月探底后開始緩慢地螺旋上升，加之經(jīng)濟(jì)頹勢(shì)趨于緩和的速度比世人預(yù)想得更快，一番動(dòng)蕩后，雙方重啟談判的動(dòng)力似乎已經(jīng)沒有最初那么強(qiáng)勁，最終交易無疾而終，合并后的種種可能僅停留在想象中。

“今年一季度的時(shí)候我還看不清以后會(huì)怎么樣，但到9月份我就已經(jīng)有信心了?！苯袂榉潘傻貙?duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示。顯然，他無意糾纏于過去，而是更急于解釋分眾的未來?！昂芸炷憔蜁?huì)看到，分眾的業(yè)績(jī)會(huì)有迅速的增長(zhǎng)。”用手在空中畫出一條向上曲線的江竭力想扭轉(zhuǎn)外界對(duì)分眾業(yè)績(jī)不佳的看法，描繪一個(gè)健康向上的新形象?！拔覀兊臉I(yè)務(wù)本身怎么可能一個(gè)季度虧那么多億？你要知道，我們最核心的業(yè)務(wù)一直在賺錢?！?o>

事實(shí)上，分眾的財(cái)務(wù)報(bào)表從2008年第四季度開始就處于混亂狀態(tài)，大量的資產(chǎn)減值、處理被收購(gòu)資產(chǎn)導(dǎo)致的收入同比下降，以及和新浪合并導(dǎo)致的復(fù)雜財(cái)務(wù)事項(xiàng)處理，都使普通投資者很難看清楚分眾的真實(shí)面貌。但換個(gè)角度，這也是不破不立的機(jī)會(huì)：如非金融危機(jī)將分眾累積的問題毫不留情地暴露出來，江南春也不會(huì)如此決絕果斷地制定出剝離互聯(lián)網(wǎng)等非主營(yíng)業(yè)務(wù)、重新聚焦戶外數(shù)字媒體的戰(zhàn)略。

以守為攻的做法無疑將帶來短期的陣痛——分眾最近發(fā)布的2009年第三季度財(cái)報(bào)就因持續(xù)的業(yè)務(wù)剝離出現(xiàn)1.276億美元的凈虧損；但清理資產(chǎn)有助于更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展——其股價(jià)在公布虧損后的第二天反而上升7%，因?yàn)榉直姳硎舅薪Y(jié)構(gòu)重組和剝離都將在今年底或明年初完成，大規(guī)模的利空出盡后，接下來的財(cái)報(bào)自然會(huì)比今年連續(xù)3個(gè)季度的虧損好看得多。

資本市場(chǎng)為現(xiàn)在的分眾投票的另一個(gè)理由是其凈現(xiàn)金頭寸。截至2009年9月30日，這一數(shù)字是3.831億美元，從連續(xù)兩個(gè)季度環(huán)比負(fù)增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為環(huán)比正增長(zhǎng)4%。若算上11月20日完成的江南春增持帶來的1.42億美元，分眾的現(xiàn)金流達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的5億多美元。

如今，分眾股價(jià)已從4.84美元的最低點(diǎn)上漲至16美元左右。江南春與分眾走過盛極而衰的一年和重回增長(zhǎng)曲線的一年，經(jīng)過對(duì)經(jīng)濟(jì)周期的失算和不節(jié)制的擴(kuò)張的公開反思，現(xiàn)在他們的思路和未來其實(shí)比2008年之前更為清晰明確。

擴(kuò)張的代價(jià)

如何把分眾帶入良性循環(huán)，這始終是江南春焦慮的根源。

依靠資本推動(dòng)下的快速擴(kuò)張，2008年之前，分眾連續(xù)10個(gè)季度增速在100%以上。但“這種依靠并購(gòu)實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)顯然是不健康的”，投資銀行SIG的分析師趙春明對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》稱。過于迅速的膨脹使“速度+規(guī)?！钡脑鲩L(zhǎng)模式實(shí)際陷入危險(xiǎn)的雷區(qū)，尤其是在對(duì)大的形勢(shì)判斷過于樂觀時(shí)。

分眾首先要為曾經(jīng)的慷慨埋單。自2005年7月上市以后，分眾的制勝之道就是快速搶占市場(chǎng)，并通過資本手段兼并實(shí)際和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！澳阋ハ胝l(shuí)能替代你，然后你先去把位子占了?！苯臄U(kuò)張邏輯簡(jiǎn)單而直接，并且行動(dòng)迅速、不惜代價(jià)，先后將框架、好耶和璽誠(chéng)納入囊中，價(jià)格都在1億美元以上。

對(duì)框架和好耶的收購(gòu)稱得上成功，但璽誠(chéng)卻是一個(gè)例外。

2004年分眾開始進(jìn)入賣場(chǎng)廣告，發(fā)展并不理想，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的互相壓價(jià)使整個(gè)市場(chǎng)定價(jià)體系十分混亂，雙方拚殺的結(jié)果往往是殺敵一千自損八百。2005年璽誠(chéng)曾和分眾洽談過收購(gòu)，但在價(jià)格上沒有談攏。等到2007年璽誠(chéng)上市前夕，江忽然發(fā)現(xiàn)自己不得不以更高的價(jià)格來收購(gòu)對(duì)方?！白詈笫菦]辦法了，因?yàn)樗ōt誠(chéng)）要上市了。我當(dāng)時(shí)給很多投資人打電話，千方百計(jì)想阻止它上市，但那時(shí)候市場(chǎng)很熱，它照樣能融到一億多美元。如果它拿到這筆錢肯定要跟我打，賣場(chǎng)終端這個(gè)市場(chǎng)就會(huì)更加混亂，思前想后，我只能按市場(chǎng)定價(jià)把它買下來?！睍r(shí)至今日，江南春不得不承認(rèn)璽誠(chéng)“確實(shí)買貴了”，而且完全沒想到會(huì)有一場(chǎng)金融危機(jī)能幫助他消滅對(duì)手。

但很快分眾犯下第二個(gè)更嚴(yán)重的錯(cuò)誤?！爱?dāng)時(shí)不該選擇他們（璽誠(chéng)）的團(tuán)隊(duì)。我們本來是想買都買了，怎么還要我費(fèi)心來管，干脆還是讓原來的團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)。”當(dāng)一年后璽誠(chéng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)未達(dá)預(yù)期時(shí)，利潤(rùn)微薄、成本高昂、廣告客戶投放意愿差等分眾在收購(gòu)前既沒有預(yù)料到、收購(gòu)后又沒有通過及時(shí)整合加以解決的問題暴露無遺。

2008年底，分眾宣布重組璽誠(chéng)的賣場(chǎng)廣告業(yè)務(wù)，由分眾團(tuán)隊(duì)全線接管?！叭绻缫稽c(diǎn)讓分眾的團(tuán)隊(duì)進(jìn)去，結(jié)果就不會(huì)這么差?！爆F(xiàn)在，分眾著力加強(qiáng)對(duì)賣場(chǎng)的布局和覆蓋力度，推出“百店百臺(tái)”計(jì)劃，全國(guó)已有200多個(gè)賣場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了“單個(gè)賣場(chǎng)安裝100臺(tái)以上液晶屏”的目標(biāo)。

江南春并非不懂得收購(gòu)后整合的緊迫性，但現(xiàn)實(shí)是，快速擴(kuò)張使對(duì)收購(gòu)的公司進(jìn)行精細(xì)整合顯得過于奢侈，只能采用保留原有團(tuán)隊(duì)這種簡(jiǎn)單卻充滿隱患的方法。事實(shí)上，到分眾市值沖到最高點(diǎn)時(shí)，江已隱約感覺到危險(xiǎn)。2008年初，他試圖探索一種新的合作模式。當(dāng)時(shí)，分眾宣布投資炎黃健康傳媒500萬(wàn)美元現(xiàn)金，同時(shí)將旗下醫(yī)藥聯(lián)播網(wǎng)的所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給對(duì)方，只要求獲得20%股份。盡管這筆交易最終因炎黃自身出現(xiàn)問題而作罷，但江南春的思路當(dāng)時(shí)已見雛形。

進(jìn)入2008年，隨著分眾收購(gòu)步伐的放緩，其內(nèi)部開始對(duì)過去的增長(zhǎng)模式能否持續(xù)進(jìn)行反思?！拔覀冞M(jìn)入了不合理的增長(zhǎng)周期?！睆?fù)出擔(dān)任CEO以后，江南春在內(nèi)部會(huì)議上強(qiáng)調(diào)，分眾要把持速度，不要透支跑，不做短跑運(yùn)動(dòng)員?！耙欢ㄒo公司內(nèi)部的消化、整合留下空間，如果內(nèi)部整合沒做到位，經(jīng)濟(jì)周期不好的時(shí)候就會(huì)暴露出來。”

整個(gè)2009年，江南春的管理精力很大部分用于“挖地雷”，即整合和處理在過去快速擴(kuò)張中收購(gòu)過來的資產(chǎn)。這些企業(yè)既包括直接收購(gòu)的，也有很大部分是間接進(jìn)入的，比如好耶和框架被分眾收購(gòu)前就已經(jīng)收購(gòu)的諸多小公司。在此之前，分眾并沒有花費(fèi)足夠的時(shí)間和精力來化解其中潛藏的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)之一就在于整合，分眾以前對(duì)這些被收購(gòu)企業(yè)的控制并不嚴(yán)密，大多以對(duì)價(jià)協(xié)議來約束，這意味著如果公司創(chuàng)始人離職，整合難度就會(huì)很大。同時(shí)，由于大批并購(gòu)交易集中在2005至2007年間，這些公司的對(duì)價(jià)支付問題也將在2010年之前集中爆發(fā)，這就是風(fēng)險(xiǎn)之二，而這一風(fēng)險(xiǎn)恰恰是被金融危機(jī)所引爆并放大的。

分眾消除隱患的方法首先便是加快整合，把自己的管理團(tuán)隊(duì)派到被并購(gòu)的企業(yè)中去，趕在整合陣痛發(fā)生之前抓“權(quán)”。其次是做“減法”：對(duì)盈利能力不強(qiáng)、價(jià)值不大的企業(yè)，分眾在對(duì)價(jià)協(xié)議到期時(shí)不再支付對(duì)價(jià)，放棄部分股份，只作為小股東發(fā)揮影響力。對(duì)“流年不利”的分眾而言，保留現(xiàn)金顯然比保留在眾多中小公司中的股權(quán)更重要。

尋找新空間

即使能夠暫時(shí)解除前進(jìn)道路上的警報(bào)，仍有一個(gè)最為關(guān)鍵的問題需要江南春作答：主營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)過多年的快速增長(zhǎng)后，如何找到新的成長(zhǎng)空間。

江曾經(jīng)認(rèn)為，橫向業(yè)務(wù)擴(kuò)展將給分眾帶來更大發(fā)展，但隨著分眾在無線領(lǐng)域的布局終止、收購(gòu)的影院廣告和戶外廣告牌等業(yè)務(wù)規(guī)模又未能在短期內(nèi)壯大成新的收入核心，樓宇電視、公寓電梯和賣場(chǎng)終端仍是分眾業(yè)績(jī)提升的核心。

雖然分眾并不認(rèn)為自己已觸到“天花板”，因?yàn)橹鳡I(yíng)業(yè)務(wù)仍在增長(zhǎng)，但不可否認(rèn)的是，高市場(chǎng)占有率的另一面是市場(chǎng)飽和。其收購(gòu)聚眾之前的辦公樓液晶屏網(wǎng)絡(luò)在一線城市的廣告刊掛率基本達(dá)到100%，收購(gòu)聚眾得來的液晶屏網(wǎng)絡(luò)在一線城市也達(dá)到70%至80%，即便是二線城市也有60%至70%的刊掛率。而為了讓每個(gè)廣告都獲得足夠的播放或展示頻次，分眾必須將每塊液晶屏承載的廣告數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)。

對(duì)此，分眾找到的解決途徑是：在既有產(chǎn)品線上開發(fā)出新產(chǎn)品，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)、提升廣告投放精準(zhǔn)程度，以更有效的方法賣出更多廣告。其從2008年開始著力推廣的數(shù)碼海報(bào)正是這一策略的具體表現(xiàn)。分眾表示，滾動(dòng)播放不同單張廣告的數(shù)碼海報(bào)播放頻次和用戶到達(dá)率更高，且不需要電視片，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期更受不愿投資拍電視片的客戶歡迎。這種新產(chǎn)品不僅更容易進(jìn)入高檔寫字樓、公寓和地下車庫(kù)等地點(diǎn)，在一些特定場(chǎng)所——比如聲音嘈雜處，收看效果也優(yōu)于液晶屏和非數(shù)碼框架。若能把握并制造出需求，這種改良產(chǎn)品可以成為推動(dòng)分眾框架廣告優(yōu)化的理想形式。在分析人士看來，數(shù)碼海報(bào)畢竟是定位高端的創(chuàng)新產(chǎn)品，難以很快普及，分眾仍需觀察客戶對(duì)其的接受程度，以確定數(shù)碼海報(bào)網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張速度。

分眾實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的另一引擎無疑是經(jīng)濟(jì)實(shí)力和消費(fèi)能力都快速提升、廣告主越來越重視的三四線城市，比如溫州、東莞和常熟等地。目前，其廣告網(wǎng)絡(luò)已能覆蓋全國(guó)近百個(gè)城市，為了進(jìn)一步提高在三四線城市的網(wǎng)絡(luò)覆蓋率，明年分眾將把1萬(wàn)臺(tái)液晶屏投放到這些地區(qū)，未來幾年還會(huì)逐步增加。分眾開發(fā)這些城市的手段延續(xù)了以往在二線城市的做法，即先采用加盟形式，如果將來廣告規(guī)模達(dá)到足夠大的量，就考慮收購(gòu)成子公司。這是一種已被證明行之有效的高效率、低裝機(jī)成本并可實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的做法。

網(wǎng)絡(luò)覆蓋人群的增加、廣告投放效果的提升、廣告市場(chǎng)隨著經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的好轉(zhuǎn)，以及國(guó)家廣播電影電視總局最近對(duì)電視廣告推出的限制性政策，都給分眾留下了提價(jià)空間。江南春在2009年第三季度的財(cái)報(bào)發(fā)布后的電話會(huì)議上表示，從2010年1月1日起，分眾的樓宇液晶屏廣告將漲價(jià)10%，傳統(tǒng)框架廣告和數(shù)碼海報(bào)平均也將漲價(jià)10%。

廣告價(jià)格的上調(diào)無疑有利于分眾業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，但要說服客戶接受這一結(jié)果還需動(dòng)一番腦筋?！皬V告客戶其實(shí)還是比較認(rèn)可分眾的效果，但市場(chǎng)已經(jīng)到了疲軟期，客戶也不會(huì)隨便增加預(yù)算?！币晃慌c分眾合作密切的廣告代理商對(duì)本刊表示。

江南春的對(duì)策是更多使用“組合拳”，即為客戶提供更多增值服務(wù)和套裝優(yōu)惠。增值服務(wù)分為前向和后向兩種。前向服務(wù)的具體體現(xiàn)就是新浪網(wǎng)站上的“品牌專區(qū)”。在與新浪分手后，分眾依然與之保留了業(yè)務(wù)層面的合作，“品牌專區(qū)”實(shí)際上就是為分眾客戶定制的一個(gè)特殊頻道，意在讓樓宇廣告的受眾能在接受初步信息后進(jìn)一步了解感興趣產(chǎn)品的細(xì)節(jié)、促銷信息和購(gòu)買地址等。后向服務(wù)則通過手機(jī)通信提供，據(jù)消息人士透露，目前分眾正與中國(guó)移動(dòng)旗下的12580服務(wù)洽談業(yè)務(wù)合作。

套裝優(yōu)惠則主要是針對(duì)框架廣告。最近，針對(duì)戰(zhàn)略性客戶，分眾推出一次覆蓋50個(gè)城市和25個(gè)城市的兩種框架廣告套裝，減少?gòu)V告的滾動(dòng)天數(shù)，但通過大范圍的覆蓋提高短時(shí)間內(nèi)的播放頻次。這種策略在吸引客戶的同時(shí)也是打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手段。相對(duì)于分眾占?jí)艛嗟匚坏臉怯铍娨晱V告網(wǎng)絡(luò)和賣場(chǎng)廣告網(wǎng)絡(luò)，其框架廣告一直面臨著較多小規(guī)模對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。分析人士指出，雖然分眾已是行業(yè)規(guī)則制定者，后來者必須有顛覆性創(chuàng)新才能真正向其發(fā)出挑戰(zhàn)，但中小競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在一定程度上擾亂了市場(chǎng)，尤其是在分眾以加盟形式大力開發(fā)的三四線城市，除了以低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，還會(huì)和分眾爭(zhēng)搶實(shí)際掌控著廣告網(wǎng)絡(luò)的加盟商。

不過江南春并不擔(dān)心這種襲擾，因?yàn)檫@些小公司的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模遠(yuǎn)無法與分眾相比。“他們可能只有2000個(gè)屏，以前他可以選出500個(gè)給客戶，但現(xiàn)在我從2萬(wàn)個(gè)屏中選出5000個(gè)打包賣給客戶，他們根本沒有實(shí)力賣套裝?！?o>

現(xiàn)在，江南春已清醒地意識(shí)到，一味謀求獨(dú)占市場(chǎng)并不是最大的成功，而是應(yīng)當(dāng)對(duì)資源有所選擇。分眾的目標(biāo)是保持70%至75%的市場(chǎng)占有率，但在優(yōu)質(zhì)資源中，這一數(shù)字追求達(dá)到80%至90%。

江南春的變化

在2009年以前，江南春的性格某種程度上就代表了分眾的性格。收購(gòu)璽誠(chéng)時(shí)，他拍板說這筆交易值得做，盡管很多人覺得應(yīng)該更慎重一些，但江還是運(yùn)用自己超強(qiáng)的語(yǔ)言能力，說服了董事會(huì)所有人。事后在反思璽誠(chéng)教訓(xùn)時(shí)，江的自我批評(píng)是：說服力太強(qiáng)不見得是好事，一定要多聽別人的意見。因此，當(dāng)再次承擔(dān)決策壓力時(shí)，他開始轉(zhuǎn)變過去的強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)，努力將個(gè)人管理變成集體管理。

在公司內(nèi)，江南春開始貫徹決策的團(tuán)隊(duì)化，讓管理層會(huì)議來決定問題。他在董事會(huì)上表態(tài)，人不可能不犯錯(cuò)誤，該堅(jiān)決制止他的時(shí)候一定要堅(jiān)決?！澳銈儾葎x車的時(shí)候，要一腳踩下去?！苯缡翘嵝涯切┰p易被他說服的董事們。為了改變自己一個(gè)人沖鋒陷陣的形象，他給自己“約法三章”：少見客戶，多招人；少見客戶，多培訓(xùn)；少見客戶，多坐堂；少見客戶，多推廣。

很多分眾員工也明顯感受到，現(xiàn)在的江南春不同于以往。

以前此人是著名的“工作狂”：幾乎從不休假，周末、節(jié)假日甚至春節(jié)都在公司加班，對(duì)己對(duì)人都很嚴(yán)厲。但自從今年初重新出任CEO，江身邊的所有人都發(fā)現(xiàn)，老板比以往更有“人情味”了：他在給即將休假的高管發(fā)郵件時(shí)會(huì)提醒對(duì)方“玩得開心點(diǎn)”，而不是像以前一樣催下屬早點(diǎn)回來上班；女員工按照他以前的風(fēng)格請(qǐng)示，自己是不是需要根據(jù)公司的工作計(jì)劃過兩年再要孩子，得到的回答是一句大度的“該生就生，生完再回來上班”。

江自己的工作日程依然安排得非常緊張，但他已經(jīng)學(xué)會(huì)拒絕周末加班，選擇飛到臺(tái)灣和新婚不到半年的妻子享受家庭生活?！耙郧八峭昝乐髁x者，所以總是不由自主地要求別人做到100分，會(huì)干涉別人的做法。但他現(xiàn)在會(huì)給我們說，沒有誰(shuí)能做到100分。”江南春的一位下屬對(duì)比江的前后變化時(shí)說道。

但本質(zhì)上江南春并沒有變化。他在管理上依然堅(jiān)持自己的鐵血作風(fēng)，要求公司所有人都恢復(fù)到5年前的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，那時(shí)的業(yè)務(wù)員人人都能講出一段背著液晶屏“掃樓”的故事?！斑@一年，我重新回到了創(chuàng)業(yè)時(shí)的狀態(tài)?！苯洗鹤晕以u(píng)價(jià)道。

一個(gè)人恢復(fù)創(chuàng)業(yè)狀態(tài)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，重啟整個(gè)分眾的“動(dòng)力系統(tǒng)”才是江南春最大的挑戰(zhàn)。上市后，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)個(gè)被收購(gòu)到自己旗下，員工不再需要拼命，分眾創(chuàng)業(yè)時(shí)的“狠勁”也就慢慢消退了。而且，分眾股價(jià)在過去兩年間的探底使分配給員工的期權(quán)無法兌現(xiàn)，激勵(lì)制度失去應(yīng)有的效果?，F(xiàn)在，為了讓員工找回2004年的感覺，江出臺(tái)了新的期權(quán)計(jì)劃以進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)，在公司文化上則試圖重新喚起員工對(duì)創(chuàng)業(yè)激情的回憶，比如，他為分眾今年的年會(huì)專門拍了一個(gè)視頻短片，讓老員工們一起回顧創(chuàng)業(yè)時(shí)期的趣事。

江認(rèn)為，他現(xiàn)在所做的事情正在為四五年后的分眾打下良好的成長(zhǎng)基礎(chǔ)?！耙院蟛灰姷镁筒粫?huì)再頭腦發(fā)熱。如果以后市場(chǎng)再熱了，也許分眾還會(huì)再去擴(kuò)張。但我們?cè)诩訌?qiáng)自己的治理機(jī)制，這就會(huì)減少犯錯(cuò)誤的機(jī)率。未來幾年分眾的增長(zhǎng)速度也就20%至50%，但我們現(xiàn)在已經(jīng)不是那么著急了?！?o>

在他看來，眼下是他兩年來最好的時(shí)光?；仡欉^去，江南春認(rèn)為自己得到的最深刻教訓(xùn)就是“要學(xué)會(huì)控制自己的心態(tài)”。他承認(rèn)，當(dāng)初之所以忽略了那么多潛在問題，是因?yàn)椤疤^于盲目樂觀”。

“投資者在推動(dòng)我們，我們自己似乎也堅(jiān)信每年都能是100%增長(zhǎng)，但實(shí)際上不可能。經(jīng)濟(jì)周期經(jīng)過波蕩以后，我們終于明白一些基本的東西。最好的故事是穩(wěn)健增長(zhǎng)的故事。其實(shí)我們不是要給資本市場(chǎng)講故事，還是要依靠自身的增長(zhǎng)?！弊詈螅麑?duì)自己過去犯下的錯(cuò)誤做出如是總結(jié)。