一個時代幾近死亡，另一個正在掙扎著出生——這是商業(yè)世界的基本生存法則，當(dāng)市場需求和行業(yè)變遷發(fā)生根本逆轉(zhuǎn)，公司要及時調(diào)轉(zhuǎn)船頭。依賴剝離、并購、重組、整合等多重轉(zhuǎn)型技巧，人們急于在新起點(diǎn)上整裝待發(fā)。這一切，只是為了盡量縮短痛苦的轉(zhuǎn)型過程。

沒有哪家公司，會像伊士曼?柯達(dá)（Eastman Kodak Company）這樣，為此忍受一場長達(dá)10年的煎熬。

1998年，這家全球最大影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的供應(yīng)商深感傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)萎縮之痛，但通向數(shù)碼世界的轉(zhuǎn)型之路遲滯5年后方才開始。2005年，柯達(dá)斬獲美國數(shù)碼相機(jī)市場銷量第一，對于擁有百余年歷史的柯達(dá)公司而言，這份快樂短暫得猶如幻覺。2008財年第四季度，柯達(dá)虧損1.33億美元，連續(xù)第三年出現(xiàn)年度營收下滑，此消息為柯達(dá)創(chuàng)下35年來最低股價。而截至今年5月，柯達(dá)股價2009年以來的跌幅已近50%。近年來，該品牌并未失去卓越的聲譽(yù)，只是被遺忘了，柯達(dá)陷入一種更可怕的命運(yùn)。

然而，正如一艘緩慢下沉的巨輪仍不放棄生還的希望。在情勢更加危急的2009年，柯達(dá)反而將銹跡斑斑的引擎擦得锃亮，試圖為百年老店延續(xù)尊嚴(yán)。

在7月初舉辦的2009中國國際影像和攝影器材展覽會上，柯達(dá)將全新的概念門店“影像樂活館”放在了展廳最醒目的位置。此舉表現(xiàn)出罕見的急迫：中國第一家“影像樂活館”的誕生，距其不足一個半月。

位于上海徐家匯的“影像樂活館”門楣上有著顛覆黃色傳統(tǒng)的黑色“美快圖”標(biāo)志。門前巨大的奧特曼模型令人疑惑這家門店的性質(zhì)，步入店內(nèi)，數(shù)碼相冊、個性化禮品、兒童影像、婚慶產(chǎn)品、擺設(shè)類的大幅圖像輸出裝置等60多種產(chǎn)品玲瑯滿目，如果不是身著黃色工作服的店員上前介紹新款數(shù)碼相機(jī)，來者很難意識到，這是屬于柯達(dá)的沖印店。

“這家店意味著，柯達(dá)不再固守傳統(tǒng)賣膠卷生意，轉(zhuǎn)向開拓新的業(yè)務(wù)?！睒坊铕^店長卞理昊對本刊說。的確，以更時尚、更貼近消費(fèi)者的零售店形象重塑柯達(dá)品牌，樂活館使命在肩。

但這句“宣言”也暗示著一個百感交集的柯達(dá)時刻。樂活店開業(yè)前不久，柯達(dá)關(guān)閉74年的旗幟性產(chǎn)品克羅姆（Kodachrome）彩色膠卷生產(chǎn)線。消息爆出之際，正值《美國國家地理》舉辦《柯達(dá)克羅姆文化：美國游客在歐洲》展覽開幕前三天，諸多攝影愛好者們手握的門票瞬間成了一張緬懷卷。2002年以來，克羅姆膠卷的25度、200度、超8毫米等種類的膠片已先后停產(chǎn)。

“也許是一個時代的記憶和終結(jié)?！笨逻_(dá)消費(fèi)數(shù)碼影像集團(tuán)大中華區(qū)CEO陳志軒對本刊說。2008年空降到柯達(dá)的陳，目前執(zhí)掌著柯達(dá)品牌在中國市場的重塑。他的處境并不樂觀。

仿佛一場凌遲之刑終近尾聲，柯達(dá)剝離傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)的舉動持續(xù)6年之后，總算有了階段性成果。但另一方面，一番自我掙扎之后，全球數(shù)碼相機(jī)市場的主流品牌已被佳能、奧林巴斯等日系品牌所盤踞。

尤其在舉足輕重的中國市場，柯達(dá)的弱勢更為明顯。“柯達(dá)也投資了大量數(shù)碼產(chǎn)品，比方數(shù)碼相機(jī)、大型數(shù)碼噴墨打印機(jī)等，但這些產(chǎn)品在中國市場上的能見度很低，大約歸結(jié)于柯達(dá)在數(shù)碼領(lǐng)域的品牌效應(yīng)比較弱?！盙artner打印市場分析師李宇蘭向本刊表示。就在克羅姆被徹底停產(chǎn)的同時，柯達(dá)在中國高調(diào)發(fā)布三款新型數(shù)碼產(chǎn)品，但其光芒被同期佳能伊克薩斯數(shù)碼相機(jī)的春季促銷活動所遮蓋了。

以一種批判態(tài)度來看，柯達(dá)轉(zhuǎn)型之所以如此耗時，部分原因在于該公司貪戀自己在傳統(tǒng)膠卷領(lǐng)域的壟斷地位，及對行業(yè)變遷速度的誤判。譬如，柯達(dá)擁有最早的數(shù)碼CCD技術(shù)，卻固守膠片業(yè)務(wù)，直到佳能研發(fā)出Cmos技術(shù)，繞過柯達(dá)的技術(shù)壁壘晉升為游戲規(guī)則制定者。

但事實(shí)上，柯達(dá)一直處在一種現(xiàn)實(shí)困境中。直到今年第二季度，數(shù)碼業(yè)務(wù)在柯達(dá)才首度獲得季度盈利。也就是說，10年以來，逐步萎縮的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)仍是柯達(dá)利潤的主要來源，如果斷然將其砍掉，柯達(dá)很可能會制造史上最嚴(yán)重的決策失誤。這可以解釋從鄧凱達(dá)(Daniel. A. Carp)到彭安東（Antonio Perez），柯達(dá)兩任首席執(zhí)行官緣何態(tài)度強(qiáng)硬、執(zhí)行上卻“優(yōu)柔寡斷”。

在中國，這種分裂狀態(tài)被進(jìn)一步拉伸。得益于1998年“98協(xié)議”所開創(chuàng)的壟斷優(yōu)勢，柯達(dá)中國在頂峰時期曾有8千余家連鎖沖印店。但大肆擴(kuò)張所采取的加盟模式，在中國特色的文化中暗藏很大變數(shù)。2003年轉(zhuǎn)型后，柯達(dá)意欲對旗下門店進(jìn)行數(shù)碼化改造，卻發(fā)現(xiàn)這類變數(shù)早已超出柯達(dá)的預(yù)期。

這場鏖戰(zhàn)已耗盡了一些當(dāng)局者的耐心。今年5月，“98協(xié)議”的創(chuàng)始人、柯達(dá)在華品牌的開拓者葉鶯從北亞區(qū)副總裁、大中華區(qū)CEO任上離職?！叭~鶯的離去，對柯達(dá)內(nèi)部員工產(chǎn)生的直接影響是，很多人在私底下會疑惑，公司是否已經(jīng)任其走上自生自滅之路?！币晃豢逻_(dá)內(nèi)部員工告訴本刊。記者試圖聯(lián)系已成為美國水處理公司納爾科全球副總裁兼大中華區(qū)主席的葉鶯，但直至截稿，關(guān)于其12年的柯達(dá)往事的問題，未得到回復(fù)。

正是在上述這種生態(tài)處境下，繼任者陳志軒，開始重振柯達(dá)。