本站訊 6月26日消息，由《IT經理世界》主辦的“電子商務與新創(chuàng)業(yè)時代——前沿商業(yè)趨勢·義烏論壇”今天在浙江義烏召開，本站作協(xié)辦網絡媒體在現(xiàn)場做了直播報道。

《IT經理世界》CIO版主編李黎女士在會上提出了“輕公司”的理念，李黎表示輕公司就是無限靠近市場端，擁有強大的客戶組織能力，通過互聯(lián)網和IT技術，反向匹配上游產業(yè)鏈資源，在帶動產業(yè)鏈高效聯(lián)動的同時，以非資產方式快速成長的企業(yè)。

李黎還表示，相比于國外的市場，中國是輕公司孕育的沃土，因為這里有豐富的產業(yè)集群。她用義烏舉例，義烏就是很大的產業(yè)集群地，為輕公司們采購提供便捷的資源，快遞業(yè)的興盛，信息技術和互聯(lián)網的興盛，加上活躍的風險投資，這些因素的結合使中國成為輕公司孕育的沃土。

李黎在演講的最后引用馬云的一句話來總結自己的觀點，“上個世紀IT是用來服務與制造的，大量的制造企業(yè)是通過IT系統(tǒng)和工具實現(xiàn)流程優(yōu)化、效率提升，但是現(xiàn)在和未來IT是越來越多地服務于消費，它會促進整個商業(yè)環(huán)境的價值重心，從產品制造鏈到商品鏈的遷移，我們相信消費者的力量會越來越大，會影響到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，我們的商業(yè)環(huán)境也隨之改變。”

以下為李黎的演講實錄：

主持人：下面請一位比較特殊的演講嘉賓，我的同事IT經理世界CIO版主編李黎女士，她演講的題目叫輕公司，新商業(yè)模式實踐。

李黎：大家好，我今天是抱著學習的心態(tài)來和大家交流的，今天探討的話題是輕公司，這其實也是我和我的拍檔最近新出一本書的名字，封面上有兩句話，一句是“把公司做小，把客戶做大”，我自己也把這句話作為這個書核心的定義，實際上這句話是由京東商城商城的總裁劉強東提煉的，海爾的張瑞敏曾經有非常疑惑，他說他特別想把公司做小，就是在公司龐大的時候怎么保持小公司的靈活性，他說這句話也是同樣的意思；另外一句話大家可以看到“互聯(lián)網變革中國制造”，這句話是VANCL創(chuàng)始人陳年提煉的，他認為在這一波互聯(lián)網中越來越的傳統(tǒng)制造企業(yè)將會受到影響，在這本書出來的時候我首先要非常感謝劉強東先生和陳年先生，在我創(chuàng)造這本書的過程中他們給了很多一手的信息和案例，我還要特別感謝淘寶網的副總裁路鵬博士，他給了我們很多的指導和靈感，同時還要感謝大家！

今天我和大家分享的話題是三個部分，一個部分是新物種：輕公司，這一部分是互聯(lián)網和傳統(tǒng)企業(yè)結合的新公司，一個是傳統(tǒng)企業(yè)的輕基因；第三個部分是輕的未來，實際上在講輕公司為什么要變重，這也是業(yè)界討論很多的話題，以及輕公司未來的趨勢。

（圖示）這個是我在07年的時候采訪PPG拍的兩張圖片，上一張圖是一輛拉貨的貨車。下一個是PPG的代工廠，我在采訪完PPG的李亮以后，和一個貨車司機搭訕終于知道上游工廠，這家企業(yè)07年是創(chuàng)下過一個奇跡，大家知道開始的時候，它在網上賣襯衫的企業(yè)沒有一家門店也沒有一家制造廠，也沒有自己的物流，但是它曾經達到過每天銷售3萬件襯衫的這么一個企業(yè)，然后雅戈爾平均每天銷售的襯衫是16000件，后來采訪完這家企業(yè)之后寫了一篇封面報道就是“輕公司”，當時很多的企業(yè)，很多的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都把PPG作為輕公司的代表，因為在這個之前還沒有那一家互聯(lián)網對傳統(tǒng)企業(yè)的觸動這么大，有一次我到雅戈爾去采訪，大家都說李如成仔細的看了這篇文章，當時他認為互聯(lián)網渠道離這個非常遠，因為雅戈爾在過去投了17個億在渠道上，但是在08年雅戈爾也受到了觸動，今年的5月雅戈爾的商務平臺悄悄上線了，他們已經在互聯(lián)網上布局了。

其實對于我自己來說關于PPG的采訪和報道，這只是一個輕公司現(xiàn)象的探索，從這以后我接觸了很多創(chuàng)業(yè)公司、互聯(lián)網公司，以及很多的傳統(tǒng)企業(yè)，從里面也學到很多東西。

（圖示）這一家企業(yè)也是07年當時的商業(yè)神話，這叫做企業(yè)是ITAT，也是用輕資產的模式進行擴張，在創(chuàng)業(yè)兩三年的時間內是全球擴張最快的零售企業(yè)，大家會問為什么ITAT會做到這么快，因為它和所有的零售企業(yè)都不一樣，它在上游不付貨款就可以進貨入場，在開店的時候也不付租賃店鋪的費用，先進場，這樣銷售額的比例和地產物業(yè)商分成。我曾經也和蘇寧的CEO孫總，我請教他問怎么看ITAI的模式，他說蘇寧也想采用類似的模式進行擴張，按照先進場，銷售額比例的分帳，蘇寧在急速擴張中也想圈地，他必須要投入很多錢把店納入手上，但是蘇寧在全國少數(shù)店里做到了這樣，因為黃金商圈的店鋪太熱門了，不花錢根本搶不到，ITAT上下游都是輕資產擴張，上游進的全是二三線的品牌，在下游實體渠道上進入的是實體商圈，這也是這個模式致命的痛。

（圖示）這是ITAT的分帳比例，這家企業(yè)有一個特點，就是通過信息透明的這么一個IT系統(tǒng)，把供應商和地產物業(yè)商都聯(lián)在信息反饋的機制里，大家可以每天查到自己的銷售額，知道自己每天分得的帳，也憑著這一點，創(chuàng)始人能做到輕資產的擴張。不過很遺憾，PPG和ITAT最后都成為很多投資人的痛，也有很多人說我能把企業(yè)唱衰，哪家企業(yè)上我了我的封面就把企業(yè)唱衰，所以就把我調到后臺做編輯了，我很欣喜的發(fā)現(xiàn)更多的新物種誕生了各行各業(yè)，這個鉆石小鳥是從淘寶孵化出來的，還有京東商城、紅孩子、戴維尼，這些企業(yè)都具有強大的市場能力，而且對效率，對傳統(tǒng)行業(yè)的觸及是非常大的。

我們總結了新物種的共性，（圖示）這些就是新物種的共性，就是在貼近市場的地方聚集消費者，了解客戶需求，再反向匹配資源。采訪了大量的輕公司以后我們對輕公司有一個定義，就是無限靠近市場端，擁有強大的客戶組織能力，通過互聯(lián)網和IT技術，反向匹配上游產業(yè)鏈資源，在帶動產業(yè)鏈高效聯(lián)動的同時，以非資產方式快速成長的企業(yè)。我們也很興奮地發(fā)現(xiàn)相比于國外的市場，中國是輕公司孕育的沃土，因為這里有豐富的產業(yè)集群，義烏就是很大的產業(yè)集群地，這樣為輕公司采購提供便捷的資源，快遞業(yè)的興盛，淘寶在這些年孵化輕公司做了很多的培育，比如說信息技術和互聯(lián)網也越來越充裕，包括像百度、谷歌這樣的平臺變得草根化，并不是大家非要到央視這樣的去做廣告，加上活躍的風險投資，今天也有很多風險投資來到現(xiàn)場，總之這些因素的結合我們都知道中國是輕公司孕育的沃土。

（圖示）我們來看看輕公司和縱向一體化的傳統(tǒng)企業(yè)對比，這里一些照片是我在雅戈爾采訪時照下來的，雅戈爾是一個典型縱向一體化的企業(yè)，它從棉田一直到紡織、制造，包括到自己的實體渠道，它花了十多年的時間做這樣的事情，其實中國還有很多這樣的企業(yè)，包括我采訪的百麗公司。

（圖示）我們現(xiàn)在看到目前企業(yè)所處的商業(yè)定位，其實這個觀點是淘寶路鵬博士提出來的，我借鑒了他的觀點。就是說我們在研究中也發(fā)現(xiàn)其實企業(yè)在產業(yè)鏈上的定位無非在兩個鏈條里，不是兩個鏈條之間，一個是產品制造鏈，另外一個是商品流通鏈，這兩個鏈條之間以前是有很大的隔閡，企業(yè)在這兩個鏈條里在過去十幾年中做的事情要取得效益的話，就是管理流程和優(yōu)化。

制造鏈的“輕”，制造鏈在過去的十幾年中同IT的發(fā)展到ERP這樣管理系統(tǒng)的發(fā)展，就是制造鏈這一端的企業(yè)在不停提高生產效率，在不停提高自己的效率，這也是變“輕”的方式，但是很多制造企業(yè)對于市場端的需求就像一個隔閡，無法真實知道市場的需求，在自己的鏈條里不斷的做優(yōu)化。流通鏈的“輕”，流通鏈出現(xiàn)最大的變革就是互聯(lián)網，就是說互聯(lián)網的出現(xiàn)讓傳統(tǒng)的實體渠道有了改變的機會，在傳統(tǒng)實體渠道里做生意的企業(yè)可以通過這樣輕資產渠道和消費者接觸的機會，所以說這也是一種輕。

輕公司就是打通兩個鏈條的打通者和破壞者，因為它串起了這兩個鏈條，通過互聯(lián)網、IT技術，用數(shù)字化串起了這兩個鏈條，對傳統(tǒng)企業(yè)觸動非常大的。第二個講的是輕基金，我們也提煉出三個輕基因，第一就是透明共享的信息機制；第二通過借資源發(fā)展形成開放性商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，剛才路鵬博士也講了這個理念；第三個就是組織者的責任，當企業(yè)專注于自己的核心能力，把很多職能外包以后，它的角色也發(fā)生變化，他要承擔組織資源、整合資源的能力。

信息即資本，我在這里和大家分享一個案例，就是蘇寧和海爾，大家知道在家電制造業(yè)，我們經常看到工商關系很緊張的關系，大家蘇寧的孫為民就說蘇寧電器和海爾電器有了新的商務合作的關系，已經拋棄了過去工商關系的老一套，通過開放后臺的IT系統(tǒng)與海爾的數(shù)據做了對接，在對接的過程中海爾可以實時查到蘇寧的銷量，可以及時進行補貨，供應鏈的調整，所以這樣的商務實踐給蘇寧和海爾都帶來了好處。海爾06年在蘇寧的銷售額是30個億，但是從07年開始和蘇寧進行這樣合作以后，07年海爾的銷售額是50個億。在以前家電供應商和渠道商通過信息透明機制以后，雙方的信任度和合作度非常高，在07年的時候蘇寧和海爾已經到了七天結算一次貨款，現(xiàn)在蘇寧也把這種模式復制到摩托摩拉等大企業(yè)中，它們之間的商務關系是更加平等和透明的。

對于開放性成長，我在這里也和大家分享一個案例，（圖示）就是迪斯尼消費品事業(yè)部和沃爾瑪?shù)暮献?，左手這張圖是我在美國拍的沃爾瑪?shù)恼掌?，在北美迪斯尼現(xiàn)在管理了沃爾瑪?shù)囊恍┩婢哓浖?，這些貨架實際上包括了迪斯尼的產品也包括了它的競爭對手，比如說機器貓等等，他們會問為什么迪斯尼會管理競爭對手的貨架，這也是一種開放的行為，首先沃爾瑪開放了自己的一些數(shù)據庫給自己的合作伙伴，就像蘇寧和海爾一樣，讓它的合作伙伴通過這樣的窗口查到自己的市場銷售數(shù)據，但是迪斯尼做的更多事情是它有一個專業(yè)的團隊，以完全公正的態(tài)度每天去分析，通過這些數(shù)據分析哪一類的玩具產品能夠熱銷，比如說《可愛貓》的電影要上影了，可以擺上可愛貓的玩具，比如《玩具總動員》要上影了，可以擺上玩具總動員的玩具，所以在這樣的情況下迪斯尼自己的玩具銷量在這個利益鏈里也得到了提升。對于沃爾瑪來說，它把貨架交給更專業(yè)的人去管理，省下了咨詢費、顧問費，迪斯尼的商業(yè)部在過去幾十年中都是被動的授權商，只是把商標授權給制造商來做，但是市場情況怎樣它自己也不知道，所以06年開始迪斯尼決定從被動的授權商變?yōu)橹鲃拥?，去分析市場的行為、消費者的行為決定推出哪些產品，也就是通過市場的近距離接觸，迪斯尼前幾年推出一個電影就是《塞車總動員》，基于卡通市場和玩具市場的分析，這個電影推出以后創(chuàng)出高票房的成績。

剛才談到信息的開放透明，企業(yè)的信息應該作為開放性的平臺。還有一個組織者的責任，就是說企業(yè)當把自己關鍵的職能外包給一些合作伙伴以后，它的角色就變成了一個中樞，它的責任比如說建立動態(tài)的競爭機制，比如制定平臺的規(guī)則，比如淘寶就有很多規(guī)則，因為它是一個組織者，他要確定哪些人在上面玩什么游戲，不能違反規(guī)則，這是確立平臺公正性的一個手法，然后包括還有領先的市場能力，在一開始我們談到的ITAT，它其實也是組織者，它組織的是大量過剩的資源，包括服裝資源、地產資源，但是它組織這些資源以后它自己沒有領先的市場能力，這也是它這個模式最大的缺陷，包括作為一個組織者會對這個價值網絡，包括對生態(tài)系統(tǒng)一些標準的輸出，讓所有的成員都按照同樣的節(jié)奏進行商業(yè)合作。

在這里我與大家分享一個案例，是美特斯邦威關于組織者的責任，這家企業(yè)我是每年都要去拜訪一次的，它從早期到現(xiàn)在，它在上游沒有任何一家工廠，至今都沒有；在下游渠道上現(xiàn)在基本上是80%是外包加盟，自己直營店大概10%幾，20%這樣子，在上游美特斯邦威200多家工廠怎么管理的呢，怎么讓這些訂單得到快速的相應呢，它就是把上游的供應商分為ABCD四個等級，每一個等級跟他合作的級別是不一樣，A等級就是最高合作的戰(zhàn)略伙伴，B是緊密型的合作伙伴，C是一般的合作伙伴，D是試點性的合作伙伴，這四個層級是可以互相升級的，如果D我合作很好的話可以升到C，然后在每一個層級橫向中，美特斯邦威有一套競爭的機制，互相進行比較和績效的考核，這樣可以讓整個供應商的網絡保持一種活力，保持競爭的態(tài)勢。美特斯邦威在外包上游和下游以后，它的定位就是一個品牌商，品牌商和市場的運營商，所以說美特斯邦威在資金來說也是一家很成功的公司，在這樣一個協(xié)調的過程中，它自己也是一個相當成功的組織者。

最后一個部分是和大家分享“輕”的未來，實際上從07年的封面報道輕公司以來到現(xiàn)在很多人會質疑，輕公司為什么會變重，很多輕公司現(xiàn)在形態(tài)上有一些變化，我們會看到很多的輕公司不是徹底的輕，比如說戴爾，他已經落地進入實體的渠道，比如說美特斯邦威開始逐漸的建立直營店。還有京東商城劉總這里投資了很多在后臺物流上，包括紅孩子也是投資了很多在物流上，其實每一家輕公司變重都有各自需要掌握更核心的能力，比如說戴爾在07年開始，這家直銷企業(yè)也是輕公司的鼻祖，它進入實體的渠道和沃爾瑪，以及在中國和國美、蘇寧這樣實體渠道合作，它進入實體渠道是為了進入一個更大的市場，以及說它要獲得一個跟實體消費者接觸的機會，美特斯邦威為什么要建直營店，是因為它覺得應該和1200多個城市有直接的觸點，這些觸點相當于溫度計，能把地區(qū)時尚的信息直接反饋到總部，以及說它在這些地方建立的直營店像時尚的坐標，從中心的城市輻射到偏遠次級的城市。實際上我們會看到，我們在大量的采訪中我們也覺得其實從輕變重的企業(yè)，和傳統(tǒng)的重公司還是不一樣，有核心的能力，比如說互聯(lián)網的營銷能力，比如說有優(yōu)化的流程，比如說有管理外包合作伙伴的能力，比如說數(shù)據能力，數(shù)據挖掘的能力，在這里和大家分享紅孩子的案例，紅孩子最早是從北京的市場切入，做母嬰銷售的企業(yè)，最開始通過互聯(lián)網銷售，在公司發(fā)展到一兩年的時候通過數(shù)據挖掘發(fā)現(xiàn)，實際上年輕的媽媽是家里購物的中心，所以它通過這樣一個客戶群體的挖掘，和銷售數(shù)據的挖掘，把核心定位從年輕的媽媽擴展到家庭購物平臺，這樣就推出了保健品和一些化妝品這樣的商品。后來紅孩子覺得通過數(shù)據挖掘再次擴大家庭購物的概念，在去年上了消費電子商品，這樣成了多品類百貨直銷企業(yè)，紅孩子的業(yè)績成長也是很快，每年大概是200%的成長，我在采訪它的時候，在前幾年大概只有6千多萬的銷售額，但是在去年它達到了14個億，今年它的目標是30個億。

剛才討論了這么多，IT和互聯(lián)網對傳統(tǒng)商業(yè)環(huán)境的影響，現(xiàn)在我要借用馬云的一句話，他就說在上個世紀IT是用來服務與制造的，大量的制造企業(yè)是通過IT系統(tǒng)和工具實現(xiàn)流程優(yōu)化、效率提升，但是現(xiàn)在和未來IT是越來越多地服務于消費，它會促進整個商業(yè)環(huán)境的價值重心，從產品制造鏈到商品鏈的遷移，我們相信消費者的力量會越來越大，會影響到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，我們的商業(yè)環(huán)境也隨之改變，就像路鵬博士說的一樣，變得更加平等、民主和透明，謝謝！