“輪崗制”自誕生之日起就引發(fā)了諸多爭(zhēng)議。但不可否認(rèn)的是，它一面?zhèn)涫苜|(zhì)疑，一面也在不斷發(fā)展、更新。

輪崗制的爭(zhēng)議：關(guān)于輪崗制的對(duì)立PK始終不絕于耳 輪崗制的探索： -谷歌：換出巧克力，留下葡萄干 -聯(lián)想：上輪下不輪，反之亦然 -華為：8名高管“輪流坐莊”CEO 輪崗制的思考：做好準(zhǔn)備再開始

本文是2018年7月推送的第12篇干貨，計(jì)3849字，閱讀時(shí)間8分鐘。

本文根據(jù)HR實(shí)名俱樂部（ID：HR_club）、lean線論壇（ID：leanxian）、《重新定義公司》、《培訓(xùn)》雜志2018年4月刊的相關(guān)文章整理而成。

看到今天的主題“輪崗”，小編想起我們《培訓(xùn)》雜志在2018年4月刊曾專訪過巨人網(wǎng)絡(luò)副總裁朱永明。

談到“如何面對(duì)持續(xù)變動(dòng)的工作狀態(tài)”這個(gè)問題時(shí)，朱永明就提到了“輪崗”這個(gè)關(guān)鍵詞。當(dāng)時(shí)，擺在他面前的現(xiàn)實(shí)是：他正在公司全力推動(dòng)輪崗制，但阻力不?。c(diǎn)擊可閱讀全文：專訪巨人網(wǎng)絡(luò)副總裁朱永明）。

朱永明：我始終認(rèn)為，每個(gè)個(gè)體都需要不斷吸收新事物。一個(gè)員工在同一崗位工作兩三年之后，就應(yīng)該強(qiáng)制要求他輪崗換崗。在我看來，崗位調(diào)動(dòng)有三個(gè)好處。

一是驅(qū)動(dòng)所有員工對(duì)工作結(jié)果負(fù)責(zé)。當(dāng)他們知道自己兩年后會(huì)離開這個(gè)崗位時(shí)，就不大可能容許自己留下“后遺癥”。員工是在企業(yè)內(nèi)部輪換，不是離開公司，所以無論崗位如何調(diào)動(dòng)，他們?nèi)匀灰獮楸┞冻龅膯栴}負(fù)責(zé)到底。有了這項(xiàng)游戲規(guī)則，員工行事才會(huì)更加謹(jǐn)慎、規(guī)范。

二是能“篩”出真正有實(shí)力的人才。一個(gè)人如果可以出色地完成某件事，原因可能是多方面的，包括環(huán)境、時(shí)機(jī)、個(gè)人能力等。但當(dāng)他處于持續(xù)變動(dòng)之中，依然可以勝任絕大部分事務(wù)時(shí)，那就證明他的確實(shí)力超群。

三是促進(jìn)合理的人員流動(dòng)。企業(yè)推行輪崗制，其實(shí)是在為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)。員工經(jīng)受洗禮后，無非成敗兩種可能。成功了就繼續(xù)往上走，搞砸了就被淘汰掉。如果沒有這種機(jī)制，很多內(nèi)部癥結(jié)就不易被察覺。

正如巨人網(wǎng)絡(luò)在推行輪崗換崗的過程中遭遇阻力一樣，“輪崗制”自誕生之日起就引發(fā)了諸多爭(zhēng)議。但不可否認(rèn)的是，它一面?zhèn)涫苜|(zhì)疑，一面也在不斷發(fā)展、更新。

輪崗制的爭(zhēng)議

支持VS反對(duì)

關(guān)于輪崗制的對(duì)立PK始終不絕于耳。

正方

正方辯友認(rèn)為，“流水不腐、戶樞不蠹”，每個(gè)人在工作中都需要挑戰(zhàn)和新鮮感，在一個(gè)崗位上待太久，容易形成惰性，而輪崗制則很好地彌補(bǔ)了這一缺陷。這也是很多企業(yè)實(shí)行輪崗制的最直接理由。

綜合來看，輪崗制主要有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：

培養(yǎng)復(fù)合人才 輪崗可以使員工親身體驗(yàn)其他崗位的工作，知識(shí)面得到拓寬，促使員工全面掌握企業(yè)、部門的運(yùn)作能力，有更多的機(jī)會(huì)讓員工get到新技能，促進(jìn)復(fù)合型人才的發(fā)展。 激勵(lì)優(yōu)秀員工 隨著組織結(jié)構(gòu)日益扁平化，員工晉升的機(jī)會(huì)相應(yīng)減小。而橫向調(diào)動(dòng)的輪崗制可以用來取代階梯式的晉升制。在現(xiàn)今的人才市場(chǎng)上，工資和福利已經(jīng)不能完全滿足最優(yōu)秀員工的需求，擁有更大的決定權(quán)、承擔(dān)更大的責(zé)任、得到對(duì)職涯更有幫助的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、輪換到更有前景的崗位、獲得工作新鮮感和挑戰(zhàn)性，才是激勵(lì)和保留人才的有效手段。 控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 長期在一個(gè)崗位工作，員工能夠積累很多資源，不僅容易受人情、關(guān)系的束縛，更有可能滋生腐敗的苗頭。而輪崗制度則可以防微杜漸，規(guī)避因資源被個(gè)人壟斷而對(duì)企業(yè)利益形成的潛在威脅。 促進(jìn)溝通團(tuán)結(jié) 輪崗制可以使員工流動(dòng)起來，企業(yè)信息也自然隨之流動(dòng)、擴(kuò)散，這對(duì)于促進(jìn)溝通非常有效；而且，還可以促進(jìn)部門之間的互相理解，產(chǎn)生更多的換位思考，減少官僚作風(fēng)和本位主義，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部協(xié)作。 促進(jìn)工作創(chuàng)新 心理學(xué)研究表明，長期固定從事某一工作的人，不論他原來多富有創(chuàng)造性，都將不同程度地喪失對(duì)工作內(nèi)容的敏感。而輪崗制則等于一切從新開始，以全新的面貌和姿態(tài)開展工作，能夠從旁觀者的角度創(chuàng)新思維、開拓局面。

反方

反方辯友則認(rèn)為，企業(yè)實(shí)行輪崗制，必然要付出相應(yīng)的管理成本，承擔(dān)操作不當(dāng)帶來的損失。

增加企業(yè)成本 首先是增加被輪換者在新崗位上的學(xué)習(xí)成本，包括時(shí)間、培訓(xùn)成本，以及被輪換者的試錯(cuò)成本；其次是增加用于激勵(lì)和平衡其他未被輪換員工所產(chǎn)生的成本；第三是增加各部門的運(yùn)營成本及人員管理成本；最后是被輪換的員工離職給企業(yè)造成的損失。 降低短期工作效率 輪崗時(shí)，新舊工作要交接，員工需要時(shí)間熟悉新崗位，短期的工作效率不可避免會(huì)下降。尤其是一些制度設(shè)計(jì)不合理的企業(yè)，輪崗面積大、頻率快，造成許多崗位都是新手，到下一個(gè)輪崗周期，還會(huì)出現(xiàn)員工等待觀望的現(xiàn)象，影響企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 惡性人才競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)秀人才是大家都渴望得到的，如果輪崗機(jī)制沒有設(shè)計(jì)好，或沒有管理好，就會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)搶人才的現(xiàn)象，嚴(yán)重的還會(huì)引起部門之間的激烈矛盾。

輪崗制的探索

看看他們?cè)趺醋?/p>

凡事皆有兩面性，關(guān)鍵在于如何運(yùn)用。輪崗制也是如此。目前，輪崗制已經(jīng)在一些大型的高科技企業(yè)及著名外企中得到了較為廣泛的應(yīng)用，像谷歌、聯(lián)想、華為、西門子、海爾、明基等。這些企業(yè)的探索，或許可以借鑒一番。

谷歌：換出巧克力，留下葡萄干

如果把“巧克力”比作團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)秀人才，“葡萄干”比作團(tuán)隊(duì)中的一般人才，那么“換出巧克力，留下葡萄干”，就是說在崗位輪換中，要避免用人部門為了自己利益決定這兩種人的去留。公司做的，不是給弱者補(bǔ)短，而是讓優(yōu)者更優(yōu)。

谷歌的助理產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目（及其在市場(chǎng)營銷及人才管理方面的衍生項(xiàng)目）規(guī)定，項(xiàng)目人員每隔12個(gè)月必須輪換一次。這種要求對(duì)于初級(jí)員工參與的小型項(xiàng)目而言非常合適，但要想在一家企業(yè)大范圍推廣這種有組織的人員輪換，難度可想而知。

因此，谷歌的應(yīng)對(duì)方法是：鼓勵(lì)崗位間的人員流動(dòng)，盡可能減小流動(dòng)難度，并將有關(guān)事宜列為管理層的常規(guī)討論事項(xiàng)，比如：

你的團(tuán)隊(duì)中有誰適合參與人員輪換？ 你想讓這些人員調(diào)換到哪些崗位上？ 你覺得調(diào)換后的職務(wù)真的適合他們嗎？

同時(shí)，要確保輪換的候選人是團(tuán)隊(duì)中的佼佼者。管理者就像在萬圣節(jié)挨家挨戶要完糖果之后彼此互換“戰(zhàn)利品”的小孩——

如果你逼迫他們把自己團(tuán)隊(duì)的成員輪換出來，他們便會(huì)想把巧克力留給自己，而把葡萄干換給別人。這也許助長了一己之利，卻有損公司整體利益。這樣一來，你迫切希望接受挑戰(zhàn)和獲得啟發(fā)的最有價(jià)值的那批員工，就被禁錮在某支團(tuán)隊(duì)中不得脫身了。

聯(lián)想：上輪下不輪，反之亦然

聯(lián)想輪崗的基本原則：上輪下不輪。如果上級(jí)輪崗，則下級(jí)不能輪崗，反之亦然。相隔時(shí)間至少半年。

輪崗根據(jù)不同目的，分為兩類：晉升性輪崗和經(jīng)驗(yàn)拓展性輪崗。聯(lián)想主要使用的是經(jīng)驗(yàn)拓展性輪崗。在聯(lián)想，晉升不僅基于潛力，還必須考慮經(jīng)驗(yàn)。這樣能夠保證管理者用最短的時(shí)間適應(yīng)新的崗位，縮短勝任時(shí)間。

輪崗人員需要滿足下列條件之一：高績(jī)效員工、高潛力員工、被列為后備培養(yǎng)對(duì)象。他們的職責(zé)定位于新崗位，原崗位職責(zé)不再保留，目的在于使其承擔(dān)責(zé)任，保證輪崗效果的達(dá)成。輪崗前要為輪崗人員設(shè)定更高的、清晰的和可衡量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或要求。

為了讓輪崗更有針對(duì)性，聯(lián)想識(shí)別出基層管理者成長為高層管理者必需的9種經(jīng)歷：

聯(lián)想人才經(jīng)驗(yàn)地圖

這一崗位經(jīng)驗(yàn)分類的提出，大大提升了人才盤點(diǎn)后結(jié)果的可應(yīng)用性。

例如，當(dāng)華東區(qū)總經(jīng)理崗位的繼任者，缺乏后端崗位的經(jīng)驗(yàn)，因此評(píng)估時(shí)只能為2－3年的繼任者，也因?yàn)檫@個(gè)結(jié)果，在人才盤點(diǎn)結(jié)束后，組織會(huì)盡快安排他進(jìn)行2年的職能崗位輪崗。當(dāng)候選人彌補(bǔ)了缺乏的經(jīng)驗(yàn)，他在繼任名單上的位置也會(huì)得到提升。

華為：8名高管“輪流坐莊”CEO

輪值CEO是起源于華為的一種特殊企業(yè)文化，在這里，CEO由8名高管輪值出任，任職期為2個(gè)月。

大約2004年，美國顧問公司幫華為設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，認(rèn)為華為沒有中樞機(jī)構(gòu)，而且高層只是空任命、不運(yùn)作，提出要建立EMT（Executive Management Team，經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)）。

任正非不愿做EMT主席，就開始了輪值主席制度，由8位領(lǐng)導(dǎo)輪流“執(zhí)政”，每人半年，經(jīng)過兩個(gè)循環(huán)，演變到2011年的輪值CEO制度。

CEO作為企業(yè)最高行政首長，以高層管理團(tuán)隊(duì)輪流坐莊的方式產(chǎn)生，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略策劃和制度建設(shè)短期負(fù)責(zé)；而企業(yè)的日常經(jīng)營管理，由高層管理團(tuán)隊(duì)的成員分頭負(fù)責(zé)。

顯然，這是一種獨(dú)特的制度設(shè)計(jì)，最大的特征就是最高行政首長并非生產(chǎn)經(jīng)營決策者，而是戰(zhàn)略策劃和制度建設(shè)的主持者，且只是短期負(fù)責(zé)。他們將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進(jìn)一步下放，以推動(dòng)擴(kuò)張的合理進(jìn)行。

輪值制度平衡了公司各方的矛盾，使華為得以均衡成長。它的好處是，每個(gè)輪值者在一段時(shí)間里，擔(dān)負(fù)了公司CEO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會(huì)議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時(shí)，他也將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的“山頭”無意中在這幾年的輪值中被削平了。

輪崗制的思考

做好準(zhǔn)備再開始

輪崗制作為一種先進(jìn)的人才培養(yǎng)方法，讓很多企業(yè)躍躍欲試。大膽一試未嘗不可，但請(qǐng)務(wù)必記得：做好準(zhǔn)備再開始。

建立科學(xué)的輪崗制度

企業(yè)必須首先明確輪崗目標(biāo)、計(jì)劃、資格、年限、比例、考核標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及工作協(xié)調(diào)機(jī)制等一系列問題，才能支撐輪崗的順利開展。

完善新崗位職責(zé)與工作流程，有利于調(diào)換到崗位的員工快速熟悉工作，同時(shí)，最好預(yù)留1～2個(gè)月的指導(dǎo)期。另外，輪崗應(yīng)分批進(jìn)行，一般同時(shí)輪崗人數(shù)控制在人員總數(shù)的10～20%以內(nèi)比較適宜。

周期上，一般成功實(shí)施輪崗的公司，崗位輪換的周期以3年為主，在同一崗位任職5～6年以上，原則上必須輪崗。時(shí)間點(diǎn)要選擇績(jī)效年度初期，讓輪崗的“新人”有完整的績(jī)效目標(biāo)。

做好工作交接

輪崗涉及到多個(gè)崗位的調(diào)換，需要做好工作移交。包含三方面：

1）完整的工作文件移交；

2）工作進(jìn)展移交，如當(dāng)前進(jìn)度、目標(biāo)結(jié)果、人員分配等；

3）工作資源移交，如客戶資源資料、技術(shù)資源資料等。

加強(qiáng)溝通交流

為了讓員工從內(nèi)心接受輪崗，企業(yè)需要加強(qiáng)與員工的溝通交流，特別要關(guān)注以下幾個(gè)問題：

1）了解當(dāng)事人對(duì)輪崗的意見或建議；

2）了解當(dāng)事人的職業(yè)生涯規(guī)劃；

3）輪崗工作計(jì)劃闡述，包括輪崗目的、計(jì)劃安排、新崗位考核等。

做好輪崗培訓(xùn)

輪崗培訓(xùn)是為了讓輪崗員工對(duì)新的工作環(huán)境和業(yè)務(wù)有所了解，補(bǔ)充新的知識(shí)和能力，使其對(duì)未來崗位有清晰的了解。

除常規(guī)的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)外，還可以考慮建立幫扶計(jì)劃，由有經(jīng)驗(yàn)的人對(duì)新員工進(jìn)行一段時(shí)間的“跟蹤保護(hù)”，確保工作平穩(wěn)過渡；建立輪崗員工定期協(xié)調(diào)機(jī)制，前任者對(duì)繼任者面臨的問題可提出解決建議，并可以協(xié)助解決。

本文根據(jù)HR實(shí)名俱樂部（ID：HR_club）、lean線論壇（ID：leanxian）、《重新定義公司》、《培訓(xùn)》雜志2018年4月刊的相關(guān)文章整理而成。文章僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表“培訓(xùn)雜志”立場(chǎng)。

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