今天，設(shè)定目標(biāo)變得越來越重要。不僅公司強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，個(gè)人也一樣。比如Facebook的CEO扎克伯格，每年都會(huì)公布自己的年度目標(biāo)。暢銷書《習(xí)慣的力量》的作者查爾斯·杜希在他的新書《效率的秘密》中介紹了一些方法，可以幫助你更好地設(shè)定目標(biāo)。

眾所周知，有一種眾所周知的設(shè)定目標(biāo)的方法，叫做SMART原則。

SMART是五個(gè)英語單詞的初始組合，分別代表:

特定的

可測量的

可實(shí)現(xiàn)的

現(xiàn)實(shí)的(現(xiàn)實(shí)的)

有完成的時(shí)間表

這種設(shè)定目標(biāo)的方法是由通用電氣公司創(chuàng)造的。在20世紀(jì)40年代，通用電氣要求每個(gè)員工都給上級寫一封信，說明自己的年度目標(biāo)?！昂唵蝸碚f，員工寫信給主管，說明自己下一階段的目標(biāo)是什么，如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)”。上級也會(huì)把這個(gè)年度目標(biāo)作為對員工的考核標(biāo)準(zhǔn)。

這種方法發(fā)展到80年代，成為著名的SMART原理。這一原則得到了通用電氣公司傳奇CEO杰克·韋爾奇的高度贊揚(yáng)。杰克·韋爾奇(Jack Welch)將通用電氣在任期間的增長和股價(jià)上漲歸因于SMART原則在公司的應(yīng)用。

如何應(yīng)用SMART原則？

比如你給自己設(shè)定的目標(biāo)是我想更健康，那么這就不是一個(gè)符合SMART原則的目標(biāo)。只是一個(gè)大方向，一個(gè)模糊的目標(biāo)。

符合這個(gè)原則的一個(gè)目標(biāo)是這樣的:從下周一開始每天早起一小時(shí)，跑步3公里。這個(gè)目標(biāo)是可以衡量的具體目標(biāo)，有時(shí)間表，切實(shí)可行。

研究人員在SMART目標(biāo)上進(jìn)行了大量實(shí)驗(yàn)。2006年發(fā)表的一篇關(guān)于目標(biāo)設(shè)定研究的文章說，400多項(xiàng)實(shí)驗(yàn)室和實(shí)地研究證明，具體的高目標(biāo)比簡單的目標(biāo)或模糊抽象的目標(biāo)更容易實(shí)現(xiàn)。因?yàn)镾MRAT原則可以幫助人們在設(shè)定目標(biāo)的過程中，將一般的愿望轉(zhuǎn)化為具體可行的計(jì)劃。

在設(shè)定這個(gè)目標(biāo)的過程中，人們會(huì)有意識地考慮方法是否可行，目標(biāo)是否不現(xiàn)實(shí)。比如你要求自己每天跑20公里，可能因?yàn)樘y或者沒有時(shí)間而無法進(jìn)行。

然而，SMART目標(biāo)也有其負(fù)面影響。這也是通用電氣內(nèi)部研究發(fā)現(xiàn)的。

有一段時(shí)間，GE發(fā)現(xiàn)自己的一家設(shè)備廠并沒有取得突出的成績。公司管理層一開始認(rèn)為是SMART目標(biāo)原則沒有落實(shí)的原因，所以要求他們提交SMART目標(biāo)。發(fā)現(xiàn)廠領(lǐng)導(dǎo)提交的目標(biāo)都符合SMART原則，設(shè)定的目標(biāo)具體、可衡量、有時(shí)限、可行。

問題在哪里？Ge的內(nèi)部研究團(tuán)隊(duì)實(shí)地走訪了表現(xiàn)不佳的工廠，最終發(fā)現(xiàn)原因是工廠在設(shè)定目標(biāo)時(shí)過于沉浸在SMART目標(biāo)的細(xì)節(jié)中，為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)而實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)。

例如，因?yàn)楣S想降低盜竊率，工廠的安全部門在防盜方面設(shè)定了一個(gè)SMART目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)要求所有人攜帶的包在進(jìn)出工廠時(shí)都要接受檢查。這種做法在敏感設(shè)備和芯片制造等設(shè)備的工廠非常普遍。但是所有員工下班都要提前排隊(duì)驗(yàn)貨。這造成了巨大的時(shí)間浪費(fèi)，當(dāng)然也無助于提高工廠的效率。

SMART原則也會(huì)限制人的視野，過分追求眼前的結(jié)果。習(xí)慣于設(shè)定SMART目標(biāo)的人傾向于選擇簡單實(shí)用的任務(wù)。對他們來說，完成任務(wù)就夠了，他們不去想任務(wù)的意義。

解決這個(gè)問題的辦法是鼓勵(lì)目標(biāo)設(shè)定者大膽思考，設(shè)定“延伸目標(biāo)”，而不僅僅是目前的實(shí)際目標(biāo)。

擴(kuò)建的目標(biāo)是受杰克·韋爾奇在日本建造新干線的經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)。日本鐵道部門負(fù)責(zé)人在設(shè)計(jì)新干線列車時(shí)，設(shè)定的目標(biāo)是每小時(shí)120英里，而不是工程師們提出的更可行的時(shí)速65英里或75英里。

因?yàn)殍F路部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為，漸進(jìn)式的變革只能帶來漸進(jìn)式的經(jīng)濟(jì)增長，要徹底改變?nèi)毡镜倪\(yùn)輸體系，唯一的辦法就是以高目標(biāo)重建鐵路運(yùn)輸?shù)母鱾€(gè)方面。

在這個(gè)目標(biāo)下，日本在1964年設(shè)計(jì)了時(shí)速120英里的子彈頭列車。所以這個(gè)目標(biāo)也叫“動(dòng)車思維”。杰克·韋爾奇說，擴(kuò)展目標(biāo)意味著用夢想設(shè)定商業(yè)目標(biāo)，但不包括實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體方法。如果你知道該怎么做，就不能稱之為擴(kuò)展目標(biāo)。

制定擴(kuò)展目標(biāo)的目的是鼓勵(lì)人們尋找新的方法來實(shí)現(xiàn)看似不可能的目標(biāo)，而不僅僅是滿足于現(xiàn)有的手段和方法。通用電氣的一家飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)廠設(shè)定了將產(chǎn)品缺陷減少25%的目標(biāo)。當(dāng)時(shí)，杰克·韋爾奇認(rèn)為這是一個(gè)聰明的目標(biāo)，而不是一個(gè)延伸的目標(biāo)。

他的目標(biāo)是將缺陷減少70%。工廠負(fù)責(zé)人很著急，認(rèn)為不可能完成。但是韋爾奇堅(jiān)持。工廠經(jīng)理得想辦法。在尋找的過程中，他們發(fā)現(xiàn)，如果我們想如此大幅度地減少缺陷，不僅要依靠質(zhì)量檢查員，還要讓每個(gè)員工都有質(zhì)量檢查意識。

于是，工廠開始進(jìn)行大規(guī)模的培訓(xùn)。同時(shí)，工廠開始有意識地招聘綜合素質(zhì)較高的技術(shù)工人。為了吸引和留住這些工人，工廠必須改變以前的管理方法，給予他們更多的自主權(quán)，因?yàn)檫@些工人普遍受過良好的教育，可以很容易地找到工作。最后，一個(gè)擴(kuò)展的目標(biāo)改變了整個(gè)工廠的培訓(xùn)、招聘和運(yùn)營模式。

因此，有必要將擴(kuò)展目標(biāo)的開發(fā)與SMART目標(biāo)相結(jié)合。擴(kuò)展目標(biāo)可以鼓勵(lì)人們跳出現(xiàn)狀思考，更加創(chuàng)新；擴(kuò)展目標(biāo)下的SMART目標(biāo)使創(chuàng)新高效可行。

但是，除了這兩種方法，還有一個(gè)更高層次的原則。原則是提醒自己“如果不是呢？”

這個(gè)問題的意義在于，它提醒我們要時(shí)刻思考我們設(shè)定的目標(biāo)的意義是什么。也就是說，也有可能你設(shè)定的目標(biāo)有延展性，有方法，有期限，但可能違背了你想要追求的終極價(jià)值。這樣的提醒可以防止我們陷入日常工作生活的思維局限，“跳出畫面看畫面”。

-結(jié)束-

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