今年，咖啡連鎖店日子不好過。

瑞星退市一方面正式宣布圈地?zé)X游戲失敗。在影響下，整個(gè)市場(chǎng)對(duì)咖啡連鎖模式的信心也降到冰點(diǎn)；

另一方面，受疫情影響，難以盈利的線下連鎖更是雪上加霜。大多數(shù)品牌，包括星巴克和科斯塔，都難逃關(guān)門大吉的命運(yùn)。

就連曾經(jīng)與星巴克、瑞星在國(guó)內(nèi)處于對(duì)峙地位的咖啡，今年也陷入了關(guān)店風(fēng)波。但與被迫關(guān)閉店鋪的其他品牌不同，“我們正在積極轉(zhuǎn)型”。

9月3日，連咖啡在沉寂三個(gè)月后高調(diào)宣布回歸，迎來了整體業(yè)務(wù)的巨大變化:

首先，從現(xiàn)磨咖啡到預(yù)包裝，咖啡膠囊、掛耳、凍干粉、濃縮液、冷浸膏、罐裝咖啡等形式將納入新咖啡產(chǎn)品系列；

二是從線下連鎖+外賣到線上線下全渠道，如天貓、便利店等，服務(wù)范圍也將從北上廣深拓展到全國(guó)市場(chǎng)。

所有線下門店的關(guān)閉也顯示了連咖啡從連鎖咖啡品牌升級(jí)為咖啡零售公司的決心?；仡?019年春天連咖啡的大規(guī)模收市，似乎從此為今天的決定性轉(zhuǎn)折鋪平了道路。

“說實(shí)話，這個(gè)過程很艱難，但是最糟糕的時(shí)候已經(jīng)過去了，我們回來了。”

9月9日，連咖啡回歸后的首個(gè)產(chǎn)品正式上線，代號(hào)“硬重啟”。隨著以往品牌和用戶的積累，朱利安誕生的經(jīng)典咖啡產(chǎn)品“防彈咖啡”零售版，5小時(shí)內(nèi)私下銷量突破100萬(wàn)，當(dāng)天一周內(nèi)全部售完庫(kù)存。

這是一個(gè)好的開始，但還有很長(zhǎng)的路要走。咖啡產(chǎn)業(yè)在中國(guó)發(fā)展已久。每年15%的高增長(zhǎng)率，以及沉迷造成的高回購(gòu)，讓創(chuàng)業(yè)者和資本趨之若鶩。

但這么多年過去了，中國(guó)咖啡市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)依然被雀巢、星巴克等外國(guó)品牌所主導(dǎo)。一度被視為中國(guó)貨之光的瑞幸，一度倒向神壇，“中國(guó)咖啡”的寶座又出來了空。

中國(guó)市場(chǎng)需要什么樣的咖啡品牌？外賣、連鎖、咖啡機(jī)、速溶……真正適合本土咖啡品牌崛起的路徑是什么？

連咖啡作為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)咖啡的鼻祖，經(jīng)歷了咖啡行業(yè)從配送平臺(tái)到無人零售，再到外賣連鎖和速溶的幾個(gè)轉(zhuǎn)變，成為大浪淘沙下僅存的品牌之一。

時(shí)至今日，連咖啡也還在用實(shí)際行動(dòng)試圖回答以上兩個(gè)問題。

即使是六年的咖啡，

它是中國(guó)網(wǎng)絡(luò)咖啡故事的縮影

回顧過去的六年，從咖啡配送平臺(tái)到連鎖咖啡品牌，再到今天的咖啡零售公司，就連咖啡商業(yè)史似乎也是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)咖啡故事的縮影。然而，即使是咖啡也不是第一次經(jīng)歷像今天這樣的“斷臂”變化。

很多人把這誤解為追風(fēng)，但恰恰相反，因?yàn)樽晕腋脑斓捻g性，連咖啡都可以留在咖啡行業(yè)的餐桌上。

連咖啡成立于2014年，其早期的咖啡配送市場(chǎng)是以收購(gòu)星巴克為基礎(chǔ)的。從當(dāng)時(shí)消費(fèi)者對(duì)咖啡的接受程度來看，是一個(gè)巧妙的切入點(diǎn)，揭開了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)咖啡故事的序幕。

這期間，一批精準(zhǔn)外賣用戶也為2015年咖啡從星巴克全面轉(zhuǎn)型為自有品牌咖啡盒奠定了基礎(chǔ)。

從咖啡配送平臺(tái)到連鎖咖啡品牌，咖啡第一次轉(zhuǎn)型的價(jià)格是穩(wěn)定的2-3萬(wàn)杯的日訂單和一批忠實(shí)的星巴克用戶。

但背后:一方面是為了突破自身業(yè)務(wù)的天花板；另一方面，它也看到了當(dāng)?shù)乜Х绕放漆绕鸬男驴赡苄浴?/p>

甚至早期開的咖啡店主要是作為“場(chǎng)地”來承擔(dān)前倉(cāng)的功能，對(duì)位置、面積、設(shè)計(jì)的要求都不高。既能有效避免與傳統(tǒng)咖啡店的正面競(jìng)爭(zhēng)，又能降低房屋租金和店鋪人工成本的壓力，無疑是新品牌突破的絕佳方式。

這種模式也得到了資本的認(rèn)可，很快引發(fā)了一波新的咖啡零售浪潮，類似邏輯衍生出的自助咖啡機(jī)格式也迎來了一波短暫的“瘋狂”。

2017年，連咖啡也再次走出舒適區(qū)，忍痛割愛自己的分銷團(tuán)隊(duì)，將分銷業(yè)務(wù)接入美團(tuán)、餓了么等第三方平臺(tái)。隨著配送成本的進(jìn)一步降低，連咖啡也在半年后實(shí)現(xiàn)了全國(guó)100多家門店的整體盈利。

今天，關(guān)閉所有線下商店，改造咖啡零售，進(jìn)入快速移動(dòng)飲料領(lǐng)域，這是咖啡第三次重塑自我。

為什么零售是中國(guó)咖啡的最佳解決方案？

中國(guó)咖啡市場(chǎng)持續(xù)迭代的因素?zé)o非兩點(diǎn):一是供給方，技術(shù)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品形態(tài)突破；第二，在需求方面，新人的增多帶來了消費(fèi)習(xí)慣的改變。

甚至咖啡的幾個(gè)變化，本質(zhì)上都是在這兩個(gè)變量的交替下，不斷為中國(guó)咖啡探索更好的解決方案的過程。

這一次也不例外:

一方面是市場(chǎng)環(huán)境的突變。甚至咖啡2017年底的整體盈利在一定程度上驗(yàn)證了咖啡連鎖+外賣模式的可行性，甚至團(tuán)隊(duì)對(duì)進(jìn)一步的規(guī)模擴(kuò)張做了系統(tǒng)的規(guī)劃。

但2018年，瑞幸以“野蠻人”的姿態(tài)闖入咖啡連鎖行業(yè)。在瘋狂燒錢的模式下，整個(gè)市場(chǎng)被迫進(jìn)入一種不健康的快節(jié)奏，連咖啡都要受困。

“原來的打法被破壞了，這條路走到盡頭了?！被谶@種判斷，連咖啡都緊急掉頭，從2019年開始醞釀之前的關(guān)店計(jì)劃，積極尋求轉(zhuǎn)型和新的突破。

另一方面是技術(shù)帶來的產(chǎn)品突破。例如，隨著冷提取/冷凍干燥技術(shù)的逐漸成熟，速溶咖啡領(lǐng)域出現(xiàn)了新的可能性，這種可能性很小。

從1989年雀巢在中國(guó)推出速溶咖啡到1999年星巴克在北京開第一家店，中國(guó)的咖啡品類一直沿著兩條路徑劃分:一是以速溶咖啡為代表的便利性，二是以現(xiàn)磨咖啡為代表的高品質(zhì)。

沿著這兩個(gè)方向，即飲咖啡和膠囊咖啡的形式已經(jīng)演變。然而，今天的主流趨勢(shì)是這兩個(gè)方向的融合，所以在高質(zhì)量的現(xiàn)磨咖啡中，有一種方便的外賣咖啡。

隨著食品技術(shù)的成熟應(yīng)用，今天的企業(yè)家也有機(jī)會(huì)在方便速溶領(lǐng)域做出高品質(zhì)的咖啡。

當(dāng)這兩個(gè)類別在分化樹的頂點(diǎn)相遇時(shí)，我們進(jìn)一步分析:

從規(guī)模上來說，速溶占整個(gè)市場(chǎng)的60%~70%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于現(xiàn)磨咖啡的市場(chǎng)；從質(zhì)量和方便性來說，瞬間溶解只需要一兩分鐘，而今天，它可以在不損失新鮮研磨質(zhì)量的情況下實(shí)現(xiàn)。

但是連鎖+外賣配送受到店鋪規(guī)模上限的限制，非正常成本模式也導(dǎo)致了真正能大規(guī)模盈利的玩家寥寥無幾。

所以連鎖外賣模式可能不再是中國(guó)咖啡的最佳解決方案，這也是今年資本頻繁押注速溶咖啡的主要原因之一。

零售業(yè)轉(zhuǎn)型，主陣地轉(zhuǎn)移到電商渠道后，關(guān)閉400多家咖啡店的損失只是枷鎖，換來的是更廣闊的世界。

如何成為真正代表中國(guó)咖啡的品牌？

商店的關(guān)閉并不意味著線下咖啡故事的結(jié)束。

早在2019年9月，連咖啡就與中石化易捷達(dá)成合作，共同推出“易捷咖啡”。要知道中石化易捷有27000多家門店，在全國(guó)便利店中排名第一，是全國(guó)全家福、羅森、7-11的十幾倍。

這樣一個(gè)強(qiáng)大的線下合作伙伴并沒有動(dòng)搖咖啡轉(zhuǎn)型的決心，而是在新的模式下，進(jìn)一步優(yōu)化店面租金、人工等成本，讓線下咖啡故事得以延續(xù)。

正如連咖啡在宣布回歸的推特上所說:“‘易捷咖啡’是我們的另一部作品，中國(guó)加油站的咖啡將是另一個(gè)全新的精彩故事?！?/p>

但是，即使這次咖啡很難重啟，更大的信心來自對(duì)未來的信心:

第一，在口味上，長(zhǎng)期缺乏真正適合中國(guó)消費(fèi)者的產(chǎn)品。

雖然中國(guó)的咖啡故事充滿了曲折，但是超過1000億的市場(chǎng)規(guī)模和20%的年增長(zhǎng)率對(duì)我來說是真實(shí)的。為什么沒有本土的咖啡品牌能在這么大的空空間內(nèi)形成氣候？

主要原因是缺乏產(chǎn)品實(shí)力，缺乏良好的品味已經(jīng)成為行業(yè)普遍存在的問題。很多品牌都癡迷于歐美口味的正統(tǒng)，但事實(shí)證明，那些試圖教會(huì)消費(fèi)者做事的品牌，最終還是會(huì)被消費(fèi)者教會(huì)行為。

甚至咖啡都是從品牌咖啡配送開始，依靠用戶洞察。這次重啟之后，就連咖啡也不同于傳統(tǒng)經(jīng)典的咖啡邏輯，做出新咖啡創(chuàng)新的信念還會(huì)繼續(xù)。

比如9月推出的“防彈咖啡”升級(jí)版，降卡，增加膳食纖維，降低油脂比例，強(qiáng)調(diào)柔和低酸度等。，都是在做了大量的用戶溝通之后，讓優(yōu)化更適合中國(guó)消費(fèi)者。

由此也可以看出，即使進(jìn)入快速發(fā)展的飲料市場(chǎng)后，咖啡似乎被強(qiáng)大的敵人所包圍，但在過去的六年里，品牌、用戶和供應(yīng)鏈的內(nèi)幕信息并不能與新品牌相提并論。

其次，精神上，沒有一個(gè)品牌能真正代表中國(guó)咖啡。

經(jīng)過幾次迭代，我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)咖啡市場(chǎng)的長(zhǎng)坡最需要的是耐力和韌性，而不是百米沖刺的速度。

然而，在百折不撓的咖啡公司艱難重啟后，由易捷咖啡組成的新咖啡公司的基本面，在實(shí)力和精神上似乎更符合中國(guó)市場(chǎng)對(duì)本土咖啡品牌的預(yù)期。