注:本文對(duì)以下人群有益，不建議其他人閱讀:自營(yíng)施工模式的企業(yè)老板、高管、專業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理；項(xiàng)目業(yè)主及其與合同管理相關(guān)的關(guān)鍵人員。

概要

企業(yè)以盈利為天職，以賺錢為工程根本前提。項(xiàng)目賺錢無(wú)非是開源節(jié)流。開源人通過(guò)價(jià)值創(chuàng)造為業(yè)主創(chuàng)造越來(lái)越大的價(jià)值，節(jié)流就是做好施工過(guò)程中的成本管理。通過(guò)細(xì)致、系統(tǒng)的成本管理，可以將項(xiàng)目的施工成本控制在最低的合理水平，從而避免項(xiàng)目的管理?yè)p失，保證項(xiàng)目的管理利潤(rùn)。長(zhǎng)期來(lái)看，施工企業(yè)積累資產(chǎn)，企業(yè)自然興旺。

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施工企業(yè)的成本管理包括很多內(nèi)容，包括企業(yè)層面和項(xiàng)目層面。管理和施工兩個(gè)層面都有，是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作。

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工程建設(shè)過(guò)程中的成本管理是重要內(nèi)容之一。項(xiàng)目施工成本管理(簡(jiǎn)稱成本管理)，從時(shí)間維度上講，是指從施工合同簽訂、施工開始，到工程竣工交付和竣工結(jié)算這一階段的成本管理工作。

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開展成本管理需要公司各相關(guān)職能部門和項(xiàng)目部各崗位的配合、有機(jī)結(jié)合和共同運(yùn)作。公司應(yīng)首先幫助項(xiàng)目部做好以下工作:

1.合理優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)。

組織保證是任何工作的基本前提。項(xiàng)目部要設(shè)立工程、技術(shù)、預(yù)算、材料、物流甚至黨務(wù)等部門，使管理做到縱橫全覆蓋，上下全聯(lián)動(dòng)，不留空空白，確保各部門能協(xié)同高效工作。

第二，完成工作職能。

有些崗位職能與成本管理直接相關(guān)，如預(yù)算員、采購(gòu)員、庫(kù)管員、材料接收員等。而有些工作職能似乎與成本管理無(wú)關(guān)，甚至?xí)黾映杀鞠?，比如CI專員(CI不直接創(chuàng)造項(xiàng)目?jī)r(jià)值，而是直接消耗資源。所以有些企業(yè)，尤其是掛靠合同制的老板，不愿意設(shè)置這些崗位，認(rèn)為這些投入不是產(chǎn)出，是浪費(fèi)，不愿意多投入。然而，實(shí)踐證明，合理的CI投資不僅會(huì)增加項(xiàng)目成本，而且對(duì)降低成本也有積極的作用。項(xiàng)目部崗位職能不全，難以保證項(xiàng)目的順利實(shí)施和成本管理。在掛靠合同制下，這個(gè)問(wèn)題更加突出。一方面，為了節(jié)省人工成本，老板可以少叫一個(gè)；另一方面，這種模式下很難招到人才。現(xiàn)在的人才大多想鉆到體制內(nèi)，民營(yíng)企業(yè)很難招到人，更別說(shuō)靠老板了。項(xiàng)目如火如荼，但還是少了幾個(gè)關(guān)鍵崗位，我也看到不少人急著想保住老板。崗位缺乏，尤其是關(guān)鍵崗位缺乏造成的項(xiàng)目損失巨大，也將直接導(dǎo)致系統(tǒng)全面的成本管理的失敗。

第三，系統(tǒng)基本完整，基本精簡(jiǎn)。

由于項(xiàng)目部是一次性組織，如果從整個(gè)組織體系中抽調(diào)，由于有了之前的借鑒，系統(tǒng)的編制和執(zhí)行在系統(tǒng)的執(zhí)行中形成了一些共識(shí)和習(xí)慣，更容易實(shí)現(xiàn)管理的制度化和流程化。如果項(xiàng)目部大部分人員是新招聘的，來(lái)自不同的公司，特別是來(lái)自不同體制的公司，比如央企、國(guó)企、民企，或者大企業(yè)、小企業(yè)或者偶爾掛靠合同制的老板等等。，他們的行為方式差別很大，和以前的制度規(guī)定相差很遠(yuǎn)，或者說(shuō)老板口中的制度(不要以為只有掛靠的老板沒(méi)有制度，一些大型央企、國(guó)企的基層分支機(jī)構(gòu)還是沒(méi)有制度，或者說(shuō)不是沒(méi)有制度，只是天高皇帝遠(yuǎn)，根本沒(méi)有執(zhí)行過(guò)。這樣的話，系統(tǒng)的公式化和流線型的實(shí)現(xiàn)就難多了，需要更多的時(shí)間和精力。這也是很多小型建筑企業(yè)和附屬老板長(zhǎng)期無(wú)法形成系統(tǒng)管理企業(yè)，長(zhǎng)期處于人治之下，無(wú)法發(fā)展的重要原因。

在項(xiàng)目部能夠正常運(yùn)行的前提下，在施工有序進(jìn)行的同時(shí)，進(jìn)行系統(tǒng)的成本管理。

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從我們長(zhǎng)期的實(shí)踐中提煉出的項(xiàng)目成本管理的基本思想和程序如下:

一、責(zé)任成本的確定。

以公司組織架構(gòu)為主線，自上而下分解成本責(zé)任。在招標(biāo)階段對(duì)項(xiàng)目粗略計(jì)算的基礎(chǔ)上，通過(guò)公司和項(xiàng)目部共同計(jì)算確定項(xiàng)目部的責(zé)任成本(如果是掛靠項(xiàng)目，則由項(xiàng)目老板和他聘請(qǐng)的項(xiàng)目組計(jì)算)。本責(zé)任成本是公司分配給項(xiàng)目部的成本管理任務(wù)或指標(biāo)。(為了敘述和閱讀方便，在提到公司和項(xiàng)目部的關(guān)系時(shí)，下面的文章默認(rèn)是指掛靠老板和他雇傭的項(xiàng)目組的關(guān)系)。

二、成本降低率的確定。

由于工程項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)，價(jià)格變動(dòng)等外部因素發(fā)生的概率大，且項(xiàng)目本身存在很多不可預(yù)見(jiàn)的因素，因此責(zé)任成本計(jì)量的準(zhǔn)確性不可能很高；同時(shí)，在實(shí)際操作中，我們也發(fā)現(xiàn)公司在與項(xiàng)目部協(xié)商責(zé)任成本時(shí)，項(xiàng)目部總是因?yàn)楦鞣N原因贏得一定的成本降低空，在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中總是有潛在的挖潛空，所以在實(shí)際操作中逐漸形成了成本降低率的概念(成本降低率的概念應(yīng)該一目了然其含義，無(wú)需重新定義)。

公司以責(zé)任成本和成本降低率兩個(gè)指標(biāo)對(duì)項(xiàng)目管理部進(jìn)行考核，并據(jù)此與項(xiàng)目部簽訂成本責(zé)任控制合同，對(duì)項(xiàng)目管理部進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。

第三，目標(biāo)成本的確定。

在公司相關(guān)部門的幫助下，在責(zé)任成本的框架內(nèi)，項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，通過(guò)制定切實(shí)可行的施工組織計(jì)劃，精心挖掘潛力，制定出項(xiàng)目成本控制目標(biāo)，成為項(xiàng)目目標(biāo)成本作為項(xiàng)目部?jī)?nèi)部成本控制目標(biāo)。目標(biāo)成本必須低于責(zé)任成本和成本降低率的乘積，否則沒(méi)有意義。

四、目標(biāo)成本分解為崗位成本責(zé)任目標(biāo)。

在這里，作者特別向讀者推薦崗位成本責(zé)任目標(biāo)的概念。一般企業(yè)，把責(zé)任成本下達(dá)給項(xiàng)目部，項(xiàng)目部估算出內(nèi)部控制成本，成本的計(jì)算和分解工作就結(jié)束了。說(shuō)實(shí)話，能做到這兩步的施工企業(yè)管理水平在行業(yè)內(nèi)是不錯(cuò)的，很少有施工企業(yè)有能力將成本責(zé)任分解到具體崗位。

但是管理經(jīng)驗(yàn)和理論都告訴我們，任何管理目標(biāo)最終都必須落實(shí)到具體的人(即崗位)身上，否則目標(biāo)很容易落空空。對(duì)于項(xiàng)目的成本目標(biāo)管理尤其如此。以前我在央企的時(shí)候，大家經(jīng)常喊一句口號(hào):“黨政工作組，一起工作，一起管理”，大致是這個(gè)意思。因此，有必要將項(xiàng)目部?jī)?nèi)部控制的目標(biāo)成本分解到項(xiàng)目部的各個(gè)崗位。項(xiàng)目成本管理是一項(xiàng)非常全面的工作，幾乎涉及到項(xiàng)目部的所有崗位。比如施工員直接關(guān)系到自己管轄范圍內(nèi)的各種材料、勞動(dòng)力、周轉(zhuǎn)材料、工具的消耗；購(gòu)買材料的價(jià)格和時(shí)間與成本有關(guān)。CI人員與文明標(biāo)準(zhǔn)化的資源消耗有關(guān)，等等。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)和分工，結(jié)合項(xiàng)目部的實(shí)際情況，特別是需要消耗的資源類型，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)成本進(jìn)行認(rèn)真分類和安排，然后與各崗位掛鉤，制定出各崗位的成本責(zé)任。據(jù)此，項(xiàng)目部與各崗位簽訂崗位成本責(zé)任書，然后對(duì)各崗位進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。

五、成本計(jì)劃的編制。

策劃是管理永恒的主題。計(jì)劃管理是管理者對(duì)資源的理解、掌握和使用的儲(chǔ)存。在施工過(guò)程中，成本計(jì)劃一般按月編制，成本管理也按月進(jìn)行。月成本計(jì)劃是一個(gè)控制計(jì)劃，是實(shí)際施工中成本控制的基本條件。因此，月度計(jì)劃的編制精細(xì)度必須能夠滿足公司對(duì)項(xiàng)目部成本控制水平和控制結(jié)果的考核，也要滿足項(xiàng)目部對(duì)各崗位成本控制水平和控制結(jié)果的考核。另一方面，月度成本計(jì)劃的編制精細(xì)度必須能夠?qū)⒏鞣N成本指標(biāo)分解到各個(gè)崗位。

不及物動(dòng)詞成本收支的確認(rèn)。

在一定時(shí)期內(nèi)(國(guó)內(nèi)工程界習(xí)慣以26日至25日為項(xiàng)目月。為什么會(huì)這樣？有興趣的同事可以研究或討論)一定會(huì)完成一定的項(xiàng)目?jī)?nèi)容，俗稱形象進(jìn)度。對(duì)應(yīng)圖像進(jìn)度，有一個(gè)建安的輸出值。建安產(chǎn)值對(duì)應(yīng)的收入和支出與成本相關(guān)，我們稱之為成本收入和成本支出。確定成本收支是評(píng)價(jià)建設(shè)成果的基礎(chǔ)。但是確認(rèn)這兩個(gè)值比較麻煩。原因在于確定某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)的現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)存，確定中間產(chǎn)品的產(chǎn)值(如鋼筋綁扎、模板搭設(shè)、混凝土未澆筑時(shí)如何確定產(chǎn)值)，以及確定分包產(chǎn)值和保潔隊(duì)產(chǎn)值等等。但是，再麻煩，也要確認(rèn)一下，不然吃不好睡不好。因?yàn)轫?xiàng)目的辛苦，錢花的跟水一樣，你卻連賺多少虧多少都不知道。作為企業(yè)老板或者項(xiàng)目業(yè)主，能不能吃甜覺(jué)？

七.成本核算。

會(huì)計(jì)是分析和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和前提。沒(méi)有成本核算，就不可能對(duì)以前的施工成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，也就不可能進(jìn)行下一步的成本管理。所以每個(gè)崗位都沒(méi)有進(jìn)一步開展成本管理活動(dòng)的依據(jù)。

會(huì)計(jì)周期應(yīng)該是多久？越短越好！我有同學(xué)和校友在國(guó)外建筑公司工作，也在國(guó)內(nèi)國(guó)外建筑公司工作。他們說(shuō)這些公司傾向于每天進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。管理也會(huì)產(chǎn)生成本。日常核算的管理成本應(yīng)該很高，也需要很高的管理水平。以我國(guó)建筑企業(yè)目前的管理水平和人員素質(zhì)，日常核算比較難做，采取月度核算周期比較合適。延伸的話，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題滯后往往會(huì)錯(cuò)過(guò)整改的機(jī)會(huì)。

成本核算是一項(xiàng)復(fù)雜細(xì)致的技術(shù)工作，也有一些原則和程序需要遵守，這里不再贅述。

八、成本分析(成本評(píng)價(jià))。

成本收入減去成本支出就是項(xiàng)目的月度或累計(jì)經(jīng)營(yíng)成果(是否很簡(jiǎn)單，連小學(xué)生都可以算)。然而，事情不能就此結(jié)束。所謂成本分析，就是在經(jīng)營(yíng)成果出來(lái)之后，對(duì)其背后的東西進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，即分析成本變化的情況，分析盈虧的原因，給出未來(lái)控制成本、提高效率的對(duì)策。

成本分析最忌諱的就是粉飾太平，故意用假圖像掩蓋真相，用假數(shù)據(jù)搪塞。這種行為必然導(dǎo)致分析結(jié)果的失真，查出的原因也不真實(shí)，進(jìn)而導(dǎo)致決策失誤，最終導(dǎo)致成本控制的失敗，很可能導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的失敗。但這總會(huì)發(fā)生，因?yàn)橐粋€(gè)組織里總會(huì)有人說(shuō)謊。怎么辦，負(fù)責(zé)人要做一雙批判的眼睛，讓他們基本上能看穿這些鬼話和伎倆，以免決策失誤太多。同時(shí)，應(yīng)該有一些檢查措施。

9.最后，強(qiáng)調(diào)分包項(xiàng)目的成本管理。

建筑工程是多學(xué)科專業(yè)的，專業(yè)分包是必然的。分包工程造價(jià)管理是工程造價(jià)管理的難點(diǎn)和重點(diǎn)。造成困難的原因是:第一，專業(yè)性往往很強(qiáng)，總承包商的技術(shù)人員沒(méi)有分包商的知識(shí)，這使得從技術(shù)、工藝、工序和材料性能的角度管理成本更加困難。第二，分包形成的這個(gè)“包”的內(nèi)容往往形成數(shù)據(jù)黑洞，總包很難得到資源消耗的真實(shí)數(shù)據(jù)。所以，為了防止管理和技術(shù)失控，防止成為大輸家，總承包商要把房屋建筑人才、橋梁人才等盡可能多的專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)成專業(yè)化的專業(yè)人才，一個(gè)是本專業(yè)，一個(gè)是需要分包的專業(yè)，比如懂一些設(shè)備安裝技術(shù)的市政專業(yè)工程師。這樣，在建設(shè)自來(lái)水廠、污水處理廠等建筑產(chǎn)品時(shí)，安裝分包的管理會(huì)有序得多，也更容易控制分包成本。

成本管理往往是帶頭，動(dòng)全身。老管理者往往把項(xiàng)目成本管理作為項(xiàng)目管理的起點(diǎn)。

公司和項(xiàng)目部各級(jí)必須牢固樹立成本管理是項(xiàng)目管理核心的意識(shí)。整個(gè)公司應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目成本管理的重要性形成一致的認(rèn)識(shí)。一個(gè)組織在做一件事情之前，首先要做的是統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思維，統(tǒng)一意志，然后才能形成統(tǒng)一的行動(dòng)。同時(shí)，需要全體員工，尤其是項(xiàng)目部中高層團(tuán)隊(duì)成員，掌握成本管理相關(guān)知識(shí)，形成系統(tǒng)的體系并落實(shí)到位，使成本控制成為企業(yè)文化的一部分，項(xiàng)目成本管理始終走在正確的道路上。

這些是項(xiàng)目施工成本管理的基本步驟。接下來(lái)我打算詳細(xì)介紹每一步的具體方法。如果朋友覺(jué)得有用，就慢慢等，哈哈哈！?。?/p>

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