黃太吉神話終結！

導讀：這是一個各種商業(yè)神話頻繁產(chǎn)生的時代！

又是一個商業(yè)神話快速終結的時代！

黃太吉曾經(jīng)的神話，也走向了終結！

黃太吉3個升級版模式宣告失敗

它又回到了加盟的老路上

它曾是備受關注的互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌

如今，2.0、3.0、4.0模式都失敗了

2013年，它曾是明星般的一個企業(yè)，并掀起了互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌的熱潮。

但是之后，它卻變得眼花繚亂，開始一年一個升級，2.0、3.0、4.0版本，但是，如今這些后續(xù)版本的模式，都失敗了。

它又被打回了原形，重新回到了1.0時代！

1、黃太吉的1.0模式——麥當勞、肯德基模式

2012年，黃太吉在北京建外soho開了第一家煎餅果子門店，它創(chuàng)業(yè)之初的愿景是想要成為中國的麥當勞，以煎餅果子為核心產(chǎn)品，這是黃太吉的1.0時代。

從2012年7月起，黃太吉開始了其炫目的炒作推廣，例如：外星人大會、美女老板娘、開豪車送煎餅，一時紅遍微博。

在那個微博熱開始的時代，黃太吉通過微博成功實現(xiàn)了炒作和推廣，并迅速走紅！

2013年1月，黃太吉只憑借升級款煎餅和立志成為“中國麥當勞”這一情懷，就獲得了數(shù)百萬元的天使輪投資

這時候黃太吉的目標是麥當勞、肯德基模式，在繁華商圈開設煎餅果子門店。

2、黃太吉的2.0模式——類百麗模式

面對黃太吉煎餅的前期成功，赫暢不再滿足于只做一個品牌了。雖說，此時黃太吉還只是一個區(qū)域市場運作的餐飲公司。

2014年，黃太吉宣布進入2.0時代，打造多元化的品牌矩陣。

到2014年6月，赫暢除了黃太吉外，運營了“從來”餃子館、川渝風味的“大黃瘋”小火鍋、主打燉菜的“牛燉先生”以及“叫個鴨子”“幸福小冒菜”等等一系列品牌。

一時間，黃太吉再次吸引業(yè)內(nèi)目光。2015年6月，獲得數(shù)千萬人民幣A輪融資。

不過，這種多品牌一起占領商圈的模式，很快就出現(xiàn)了問題，子品牌陷入了關店潮。

當時，黃太吉把這個稱為“類百麗模式”（在女鞋中，百麗有多個子品牌），同時推出多個品牌，多個角度占領白領午餐消費生活圈。

很可惜，這個思路，根本沒有充分考慮經(jīng)營多品牌對企業(yè)能力的要求有多么大，就如同幾年后樂視敗于多元化問題一樣，一點沒有經(jīng)營多品牌對企業(yè)自身實力的要求，在企業(yè)還很小的時候、一個品牌，還沒有做到一定規(guī)模的時候貿(mào)然開啟龐大的多品牌，無異于“作死”模式。

3、3.0模式——精品外賣平臺模式

2015年7月，黃太吉宣布轉型外賣平臺。

2015年10月，黃太吉宣布完成1.8億人民幣的B輪融資，并轉型做外賣。

黃太吉要做做基于移動互聯(lián)網(wǎng)的精品外賣共享平臺，也就是聯(lián)合國內(nèi)知名的一些傳統(tǒng)餐廳，幫助他們拓展外賣業(yè)務，面向白領人群，拓展比一般外賣更“小資”一些的精品外賣。正式開始了黃太吉3.0時代。

這時的黃太吉想做的是“精品外賣工廠”模式，自建中央廚房，讓傳統(tǒng)餐飲品牌入駐，由黃太吉的外賣團隊配送！

不過不到一年，黃太吉的這次轉型嘗試也出現(xiàn)了問題，入駐商戶集體出走。

品牌集體出走的原因是——成本太高、抽成太多，幾乎無錢可賺。

黃太吉外賣平臺走的是外賣的重模式，自建外賣派送團隊，自建中央廚房，成本就上去了。高昂的成本被攤派到入駐的品牌身上，一家與黃太吉合作的第三方品牌稱，品牌出走的主要原因是“太貴了”，不僅要承擔成本，每單還被抽成高達40%-50%，商家還要自行對C端消費者進行補貼，品牌方幾乎無利可賺。綜合起來，投入大產(chǎn)出少，品牌方當然不愿意。

相比之下，提成15%-30%的美團、餓了么、百度看起來是更好的選擇。

對于黃太吉而言，做精品外賣——特定人群O2O，出現(xiàn)問題的

一方面，是其與商戶的合作模式——成本太高、抽成太多

這個成本、抽成甚至高于美團、餓了么、百度外賣，且影響力、流量沒有后三者這么高，商戶憑什么還要和你合作、忍受

另一方面，就是黃太吉做外賣、與競爭對手相比，實力太弱

外賣大戰(zhàn)本身就是資本大戰(zhàn)，黃太吉的1.8億與美團、餓了么、百度外賣等，動輒就是幾十億、甚至百億的投入而言，太弱小了，太沒競爭力了。

4、4.0模式——九州閉門會

2016年，在外賣工廠模式失利之后，黃太吉又開始做“九州閉門會”。

在黃太吉宣布進軍外賣平臺近一年后，2016年6月21日，黃太吉全新推出的“九州閉門會”杭州專場高調(diào)亮相。

這僅是九州閉門會全國行的第一站。黃太吉計劃在包括杭州、上海、廈門、福州、深圳、廣州、南京、天津、成都9個城市舉辦閉門會。而在實際進行時，目標城市又多了西安、青島、昆明和武漢，數(shù)量不斷增加。

黃太吉的“九州閉門會”，要集合個城地餐飲行業(yè)最具權威的KOL、互聯(lián)網(wǎng)餐飲新秀或傳統(tǒng)餐飲行業(yè)大佬，以合伙人身份加盟黃太吉外賣平臺。在全國主要的十幾個城市賣分站，搞加盟，簡單來說就是幫人做外賣。

“九州閉門會”，實際上是黃太吉希望把其3.0模式推向全國。

黃太吉九州閉門會是采用合伙人眾籌模式，將其北京的外賣平臺服務快速復制到全國其他城市的擴張行為。

赫暢開始講“協(xié)作”、“融資”，九州閉門會目的十分明確且實際：賣分站，搞加盟，招募各路餐飲高人加盟黃太吉外賣平臺。

但是，這里面有個關鍵問題是，黃太吉在北京的外賣工廠模式，都已經(jīng)遭遇失利，走出北京做全國擴張就能成功？根基不穩(wěn)、談何擴張就能成功？

于是，在熱鬧了幾個月之后，黃太吉的“九州閉門會”逐漸暗淡下去。

此后，又傳出黃太吉準備開拓海外市場，然后，黃太吉的聲音越來越暗淡，已近與其2013年的名重一時無法相比。

黃太吉2.0、3.0、4.0模式都先后失利

至今，黃太吉2.0模式、3.0模式、4.0模式，都已宣告失敗。

2.0模式失敗的原因，敗于自身實力不夠，品牌多元化對企業(yè)自身的運營能力、管理能力、資源配備要求都很高，黃太吉作為一個初創(chuàng)、有一定成功的企業(yè)而言，無疑與品牌多元化的實力要求之間有著太大差距。

3.0模式失敗的原因，同樣敗于自身實力不夠，外賣平臺某種程度上是資本大戰(zhàn)，黃太吉的融資能力與美團、餓了么這些巨頭相比相差太遠，基本上是一場注定失敗的戰(zhàn)爭。

4.0模式失敗的原因，實際是3.0模式失敗的延續(xù)，在北京地區(qū)由于自身實力不夠、商戶集體出走，基本上已經(jīng)宣告這種模式失敗，而它在4.0時代想在異地實現(xiàn)這一目標的想法，無疑也是同樣難以實現(xiàn)，畢竟它賣的加盟商，也都難以與美團、餓了么、百度外賣這樣的巨頭PK（無論是資金實力、還是流量來源，都難以相比）。

兜兜轉轉之后，黃太吉又回到了傳統(tǒng)餐飲模式

它又回到了加盟，只是北京門店也在收縮

從2014年到2016年，近3年時間之后，黃太吉回到了餐飲的傳統(tǒng)模式——加盟上！

曾經(jīng)說過不做加盟的黃太吉開始做加盟了，它回歸傳統(tǒng)餐飲連鎖模式——自2016年11起，開始接受加盟店合作方式。若想成為黃太吉品牌的加盟商，加盟費用為30萬元，品牌使用年限為5年，黃太吉可提供設計圖、人員培訓及后續(xù)品牌宣傳支持等。

它終于回到了加盟

但是，仍然面對一定壓力，它北京門店在收縮

在兜兜轉轉3年、每天推出一個概念之后，黃太吉還是回到了它最初的路線，也是餐飲業(yè)經(jīng)典的模式——連鎖模式，加盟模式。

可是，雖然如今的黃太吉回歸了傳統(tǒng)模式，卻也要面對一定的壓力。

因為，它這種連鎖經(jīng)營的模式，在其大本營，也遭遇一定收縮困境。

在2006年9月時，曾經(jīng)媒體曝出黃太吉北京門店縮減了一半，北京的門店數(shù)量已經(jīng)從44家驟降到了20家。

而如今2017年，黃太吉北京的門店數(shù)量再次收縮，百度地圖能搜到已經(jīng)僅剩12家左右，再次大幅縮減。

換句話說，作為餐飲業(yè)連鎖加盟的基石——單店經(jīng)營模式的打造上，黃太吉或許還要沉淀。

畢竟，無論是肯德基、還是麥當勞，這種餐飲連鎖模式的鼻祖、巨頭，它們之所以全球擴張，都是與其成功打造成熟的標準單店經(jīng)營管理模式、跨區(qū)域管理模式，密不可分。

道生一、一生二、二生三、三生萬物

而不是倒過來

任何事情都是從0到1、從1到N

然后再多元的過程，而不是倒過來

任何事物的發(fā)展，都是一步步積累起來，從0到1、從1到N，然后在一個主力業(yè)務上做到很強優(yōu)勢，達到一定行業(yè)地位之后，再考慮多元化，多元拓展。

這是自然規(guī)律，也就是“道生一、一生二、二生三、三生萬物”的過程。

而不是，一個主力業(yè)務都還沒有做好、做優(yōu)，都還沒有豐富、成熟的經(jīng)驗、體系時，就開始盲目的多元化、多品牌。

這種結果，就是自身資源、能力不匹配，導致失敗!

餐飲業(yè)是從單店到多店到連鎖、成熟體系

然后再新的擴張，而不是反了

否者，結果只能做的多、關的多

餐飲業(yè)是典型“從0到1、從1到N”過程

而不是一個沒做好、就想做多個

單店盈利——單店經(jīng)營模式成熟——多店擴張——多店管理模式成熟——跨區(qū)域擴張——跨區(qū)域模式成熟——全國大幅擴張。

這基本是餐飲企業(yè)發(fā)展、做大的一個路徑。

無論是國際餐飲巨頭百勝（擁有肯德基、必勝客等多個品牌）、麥當勞等是如此，還是國內(nèi)餐飲大佬海底撈、外婆家等同樣都是都是如此。

一個都沒做好，同時做多個，能做好嗎？

某種程度上，如果企業(yè)在一個品牌上沒有運作好、做到行業(yè)前列、或在行業(yè)達到一定地位，意味著其經(jīng)營能力有短板、存在不足。

這種情況下，其能力的短板，連一個都還沒有做好，是很難做多個、還同時做好！

互聯(lián)網(wǎng)思維重傳播、輕內(nèi)功

這個頭重腳輕的時代該結束了

互聯(lián)網(wǎng)興起的品牌擅長傳播，占據(jù)頭條

但是，內(nèi)功無疑缺乏！

互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)品牌，是2012、2013年曾經(jīng)最時髦的詞語。

但是，它們正出現(xiàn)了與當時名重一時相反的發(fā)展結果。

某種程度上，這些互聯(lián)網(wǎng)品牌擅長于傳播推廣，但是在內(nèi)功上無疑缺乏。

例如：黃太吉，絕對在傳播推廣上是高水平，從其在微博時代成名，到其后2.0、3.0、4.0等模式，每次的商業(yè)成果不成功，但是在商業(yè)推廣之初的概念打造、講故事能力都是超強。

作為廣告公司出身的黃太吉創(chuàng)始人，可以說是對傳播之道很在行，從2012年7月起，外星人大會、美女老板娘、開豪車送煎餅，一時紅遍微博。

而在黃太吉之后的西少爺肉夾饃、伏牛堂牛肉粉，都在其前輩路上發(fā)揚廣大。

西少爺上市之初，寫了一篇《我為什么要辭職去賣肉夾饃》。

2014年4月4日，張?zhí)煲坏姆Ｌ瞄_業(yè)，張?zhí)煲灰彩窃陂_業(yè)后不久(有媒體稱是4月11日)寫了一篇名為《我碩士畢業(yè)為什么要去賣米粉》的文章，開始在考研吧，人人網(wǎng)流傳，或許是效仿西少爺之意，兩篇文章的名字都如此雷同。

可以說，黃太吉開了先河，帶動了這些昔日互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌的傳播之路。

但是，很顯然這些餐飲企業(yè)存在一個致命的問題——傳播很強，內(nèi)功與之相比相差很大。

同時，這些企業(yè)卻對于商業(yè)經(jīng)典法則的內(nèi)功輕視，例如，同屬于互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌的西少爺肉夾饃，2016年12月，西少爺在僅有15家門店的情況下，喊出了5年開店1萬家的目標！

可是，做1萬家店，真的傳統(tǒng)體系真那么容易？

要知道，即使是麥當勞、肯德基這樣的全球餐飲連鎖巨頭，分別在進入中國內(nèi)地市場26年（麥當勞1990年進入中國內(nèi)地市場）、30年后的門店數(shù)量（肯德基1987年進入中國市場）是2400多家和5039家。

西少爺5年開店1萬家？只能說這個口號，對于餐飲業(yè)體系的不了解，無知者無畏。

企業(yè)做大一定要靠體系，隨著規(guī)模越大，這個體系的重要性、難度都越來越大，連鎖店數(shù)量每上一個規(guī)模、一個臺階，蛻變、升級的難度都不小，從十幾家到幾十家、上百家、幾百家、上千家，中間有無數(shù)個臺階要上，談何容易！

這些互聯(lián)網(wǎng)思維最大價值

恐怕是讓人們重新審視“經(jīng)典商業(yè)法則”價值

互聯(lián)網(wǎng)思維、P2P、O2O等，這些曾風靡一時的概念。

以及黃太吉、愛屋吉屋等，這些曾經(jīng)風靡一時的公司。

它們都走著一個相同的路徑——迅速走紅、備受追捧，下滑、暗淡、沒落。

不可否認，它們的探索意義，但是，它們最大的價值，恐怕是讓人們重新審視經(jīng)典商業(yè)法則——產(chǎn)品力、品牌力、推廣力、體系能力的綜合，而不是只有推廣力、只會做傳播，別的做不好。

只會做傳播推廣，企業(yè)的內(nèi)功不夠，注定了只能成流星、曇花一現(xiàn)！

企業(yè)要想做的成功、做大，產(chǎn)品力、品牌力、推廣力，以及體系化運作能力等都要強！企業(yè)的擴張要量力而行、考慮自身的實力！

這是黃太吉等互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌的教訓，也是值得所有企業(yè)深思、注意的！

作者：于建民《中國營銷成功寶典·科學策略營銷》（修訂版）作者 產(chǎn)業(yè)觀察家、資深營銷管理專家