2016年底，華為創(chuàng)始人任對消費者首席執(zhí)行官余承東表示不滿。在華為營收大幅增長的同時，利潤率大幅下降。

還是在2016年底，很多餐飲業(yè)主向內(nèi)部員工抱怨——業(yè)務(wù)蒸蒸日上，營收喜人，但年底后凈利潤少得可憐。

在“微利時代”，在競爭的道路上打敗了幾千人的軍隊卻損失了幾塊錢，你該怎么辦？

是時候進行全面的自我恢復(fù)了。

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“我們的問題在于內(nèi)耗，利潤被嚴重吞噬?！?/p>

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我愛吃小龍蝦，但是每次吃都拉肚子。為了改變這種惡性循環(huán)，2012年賈旭和兩個朋友開了一家小龍蝦店。

為了不受小龍蝦淡季的限制，賈詡制定了“常年賣小龍蝦”的策略，從海南的養(yǎng)殖場獲得了常年穩(wěn)定的貨源。在經(jīng)歷了小龍蝦品類的井噴與冷靜之后，2015年在鄭州成長為6家門店，營業(yè)額3000萬元。

但最后年終結(jié)算，3000萬元的流水，排除所有費用，只有100萬元左右的利潤，凈利潤率只有3%。與此同時，今年客戶投訴率大幅上升，人員、產(chǎn)品、服務(wù)等方面的問題暴露無遺。

我再也坐不住了。賈詡和他的朋友們在生意上四年后第一次全面恢復(fù):問題在于內(nèi)耗，利潤被嚴重吞噬。

矯正比重建難，但創(chuàng)業(yè)本身就是克服困難。久如熏香，就開始了艱難的恢復(fù)和糾錯。

一個

|花在“大賣場”上的錢

想開大店解決排隊，但是人工成本很重

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旺季小龍蝦店門口，等座位的人可能比正在用餐的顧客還多。另一方面，小龍蝦必須去殼和精煉。如果追到客戶，喝幾杯，轉(zhuǎn)彎速度會更慢。

排隊怎么解決？賈詡想:“開大店，容納更多顧客。”。2013年，九如香開了兩家面積約600平方米的大店。

而且，賈旭希望改變“小龍蝦只在晚上賣”的狀態(tài)，把營業(yè)時間延長到中午。

很快，大店的弊端就顯現(xiàn)出來了。房租水電人力成倍增長，但很難提高周轉(zhuǎn)率。賈詡道:“我以為是大躍進，結(jié)果卻走進了死胡同。”?？蛻襞抨牻鉀Q了，但成本更高，但收益沒有翻倍。

再加上“午餐+晚餐+宵夜”，一家店可能需要兩三班員工，品牌承擔(dān)著沉重的人力負荷。

|餐廳|餐廳的位置和面積應(yīng)相互一致?？疵娣e、人流、勞動力成本并不重要...作為綜合考慮。最重要的是效率！效率！效率！

賈旭說，學(xué)完這一課，他把店面面積定在300平米以內(nèi)?！?015年底，我們砍掉了一家大店，留下一家大店作為旗艦店，公司搬到旗艦店二樓辦公?！?/p>

2

|在“不算賬”上的支出

有沒有分析對比運營指標(biāo)？

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賈詡在發(fā)現(xiàn)大店策略問題的同時，也意識到了金融的重要性。

他開始找專業(yè)的財務(wù)專家來統(tǒng)計、整理、分析收益數(shù)據(jù)。計算店面的利潤、面積、成本、流量、周轉(zhuǎn)率，與同期進行對比研究。

|復(fù)盤|“買賣不算帳，生意難興旺”，常識的道理在現(xiàn)實中卻常常成為經(jīng)營的盲點。(