人力資源管理中有一個(gè)經(jīng)典理論“鯰魚效應(yīng)”，起源于一個(gè)故事:挪威人喜歡吃沙丁魚，漁民想盡辦法讓沙丁魚活著到達(dá)漁港，但在運(yùn)輸過程中大量沙丁魚因窒息而死亡。然而，漁船總能把沙丁魚活著帶回漁港，直到船長(zhǎng)死去。原來，老船長(zhǎng)故意把幾條以沙丁魚為食的鯰魚放在沙丁魚罐里，讓它們游來游去。沙丁魚非常緊張，它們四處奔跑，躲避并加速游泳，從而獲得大量氧氣，從而延長(zhǎng)了它們的生存時(shí)間。

“鯰魚效應(yīng)”的本質(zhì)是激勵(lì)精神，它產(chǎn)生前進(jìn)的因素?！蚌T魚效應(yīng)”的作用是調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極因素，有效激活員工的工作熱情和激情，讓員工在刺激下展現(xiàn)活力，更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。

鯰魚效應(yīng)在自然界非常普遍?？茖W(xué)家對(duì)自然界中的羊進(jìn)行了觀察，發(fā)現(xiàn)如果一只羊的活動(dòng)區(qū)域沒有獅子等天敵，就會(huì)缺乏危機(jī)感，習(xí)慣于奔跑，體質(zhì)會(huì)逐漸下降，從而影響羊的整體繁殖。這種現(xiàn)象在企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。一個(gè)員工如果長(zhǎng)期固定，就會(huì)缺乏新鮮感，容易養(yǎng)成惰性，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，沒有緊迫感，沒有危機(jī)感，做事積極性很低。

日本本田汽車有限公司總裁本田一郎曾經(jīng)面臨過這樣一個(gè)問題:公司人員過多，嚴(yán)重拖累了企業(yè)。但是，把他們?nèi)块_除是不合適的。一方面，他們會(huì)受到工會(huì)的壓力，另一方面，企業(yè)也會(huì)遭受損失。這讓他很擔(dān)心。他的得力助手兼副總裁宮澤告訴了他沙丁魚的故事。

聽了宮澤的故事，本田豁然開朗，連連稱贊:這是個(gè)好辦法。宮澤最后補(bǔ)充道:“事實(shí)上，人都是一樣的。企業(yè)的人員長(zhǎng)期固定，就會(huì)缺乏新鮮感和活力，容易發(fā)展慣性，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。只有有外部壓力和競(jìng)爭(zhēng)氛圍，員工才會(huì)有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取精神，企業(yè)才會(huì)有活力?！北咎飶?qiáng)烈同意他決定找一些外國(guó)鯰魚加入公司的員工隊(duì)伍，以營(yíng)造緊張的氣氛，發(fā)揮鯰魚效應(yīng)。

如承諾的那樣，本田立即著手人事改革。他先從銷售部門做起，因?yàn)殇N售經(jīng)理的概念與公司精神相去甚遠(yuǎn)，他的老式觀念已經(jīng)嚴(yán)重影響了他的下屬。一定要找一條“鯰魚”來打破銷售部只會(huì)盡快維持現(xiàn)狀的沉悶氛圍，否則會(huì)嚴(yán)重影響公司的發(fā)展。經(jīng)過精心策劃和努力，本田先生終于挖出了35歲的松河公司銷售部副經(jīng)理吳太郎。竹太郎接任本田公司銷售經(jīng)理后，憑借其豐富的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和非凡的知識(shí)，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評(píng)，極大地調(diào)動(dòng)了他們的工作積極性，極大地增強(qiáng)了他們的活力。公司銷售額有所好轉(zhuǎn)，月銷售額飆升，在歐美市場(chǎng)的知名度不斷提高。本田先生對(duì)竹太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在于他的工作表現(xiàn)，還在于作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)部門的銷售部，這帶動(dòng)了其他部門經(jīng)理的積極性和活力。本田為其有效利用“鯰魚效應(yīng)”而自豪。

此后，本田每年都專注于從外部“招聘”一些精干、思維敏捷、30歲的新人，有時(shí)甚至聘請(qǐng)總經(jīng)理級(jí)別的“大鯰魚”。于是乎，全公司的“沙丁魚”都有一種觸電的感覺，業(yè)績(jī)蒸蒸日上。

作為企業(yè)的管理者，利用“鯰魚效應(yīng)”進(jìn)行管理，一般采用本田的做法:不斷從其他企業(yè)引進(jìn)人才，營(yíng)造充滿憂患意識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，保持組織持續(xù)活力，實(shí)現(xiàn)“引進(jìn)一個(gè)，帶動(dòng)一個(gè)”的人才效應(yīng)。

然而，鯰魚效應(yīng)也有其明顯的弊端。首先，鯰魚不受沙丁魚歡迎。學(xué)習(xí)了如何在工作場(chǎng)所將鯰魚放入船艙而不被沙丁魚趕出來；其次，如果鯰魚太多，沙丁魚今天可以逃，但明天就不能在船艙里了。唯一的結(jié)果就是他們筋疲力盡后會(huì)被吃掉，除非他們能破網(wǎng)逃出船艙。對(duì)于企業(yè)來說，員工大量逃離顯然是非常不利的。

果斷行動(dòng):迅速找出組織停滯的癥狀，能夠快刀斬亂麻，快速有效地解決問題。

言而有信，強(qiáng)而有力:科學(xué)決策，監(jiān)督?jīng)Q策的執(zhí)行，及時(shí)評(píng)估政策的有效性。

倡導(dǎo)創(chuàng)新和結(jié)果導(dǎo)向:倡導(dǎo)創(chuàng)新，營(yíng)造鼓勵(lì)創(chuàng)新的氛圍，從業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)計(jì)、人員招聘和分配、薪酬設(shè)計(jì)和考核等方面體現(xiàn)創(chuàng)新理念和效益。

成就需求和前瞻性愿景:有短、中、長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，能預(yù)見企業(yè)發(fā)展方向和現(xiàn)有人力資源與未來的差距，能有效識(shí)別未來人才，切斷不適合組織發(fā)展的人。

制度視角，敢于變革:能夠從制度內(nèi)外觀察組織制度結(jié)構(gòu)的變化和功能，不僅要把自己當(dāng)成組織的一部分，更要把自己當(dāng)成小制度中的領(lǐng)導(dǎo)，能帶動(dòng)員工打開局面，打破套路，取得良好的效益。

因此，“鯰魚效應(yīng)”作為一種激活手段或措施，可以刺激員工變得積極主動(dòng)地參與競(jìng)爭(zhēng)，從而激活勞動(dòng)力，促進(jìn)單位提高工作效率。在企業(yè)管理中，管理者需要引入鯰魚人才來實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，從而改變企業(yè)相對(duì)停滯的局面。