酒店里沒有不在高樓上的酷炫布置。取而代之的是20世紀(jì)80年代在一個(gè)小鄉(xiāng)村院子里的一個(gè)村莊會(huì)議的場景，那里有泥墻、歪脖子樹、大瓷罐、紅絲麥克風(fēng)、草帽、滑板車和犁，還有少數(shù)臺(tái)下的觀眾。

臺(tái)上，董事長用短視頻式的語言做了一個(gè)充滿網(wǎng)絡(luò)感的演講，從30年前的創(chuàng)業(yè)故事，到中國第一個(gè)中式快餐品牌，再到宣布銀行信貸和10億元的戰(zhàn)略投資，以及進(jìn)軍全國、干凈衛(wèi)生升級(jí)的戰(zhàn)略。

3月18日晚，在復(fù)工投產(chǎn)成為全國主旋律的背景下，家鄉(xiāng)雞通過官方微信微信官方賬號(hào)發(fā)布“2020家鄉(xiāng)雞戰(zhàn)略大會(huì)”內(nèi)容，迅速形成刷屏之勢。文章推送10多分鐘后，閱讀量達(dá)到10萬+。截至3月19日晚，這段“地球是潮到極致”的視頻已有近300萬次播放；截至發(fā)稿時(shí)，老相記官方微博播放的視頻數(shù)量也超過了1100萬。

老相濟(jì)董事長舒叢軒表示，團(tuán)隊(duì)只花了200元的預(yù)算，但這次發(fā)布會(huì)的實(shí)際傳播效果不亞于200萬戰(zhàn)役。

這是老相濟(jì)和舒叢軒在疫情爆發(fā)后第二次刷屏。2月8日，老祥記同樣推了一段從宣撕員工申請(qǐng)降薪聯(lián)名信的視頻，迅速傳遍網(wǎng)絡(luò)，讓很多不知道老祥記和舒崇宣的一線城市消費(fèi)者一下子記住了這兩個(gè)名字。

和第一次不一樣，主要是在企業(yè)內(nèi)外打感情牌。這一次，舒叢軒更想“玩”了——在獲得銀行信貸和總計(jì)10億元的戰(zhàn)略投資后，他升級(jí)了健康戰(zhàn)略，從合肥、南京、武漢的主力位置進(jìn)入以北上廣深為代表的一線城市和全國市場。

這10億也讓老相濟(jì)成為疫情爆發(fā)后又一家宣布獲得銀行高信貸的餐飲企業(yè)。此前，海底撈獲得了21億銀行信貸，西貝4.3億，海云美食也獲得了銀行支持。

雖然都拿到銀行貸款，但相比之下，舒叢軒旗下以老母雞湯為核心產(chǎn)品的老式雞是四家中唯一的快餐品牌，而且在疫情爆發(fā)前，口碑遠(yuǎn)不如其他三家。

58歲的舒叢軒為什么打動(dòng)銀行和投資機(jī)構(gòu)，拿到10億資金？

圍著一只雞轉(zhuǎn)了三十多年

1982年1月1日，中共中央批準(zhǔn)了《全國農(nóng)村工作會(huì)議紀(jì)要》。《總結(jié)》指出，農(nóng)村實(shí)行的各種責(zé)任制，包括小規(guī)模承包勞動(dòng)的固定報(bào)酬、專業(yè)承包和聯(lián)合生產(chǎn)的報(bào)酬、按勞聯(lián)合生產(chǎn)、按戶、按組承包生產(chǎn)、按戶、按組包干等。，是社會(huì)主義集體經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)責(zé)任制。

今年也是鄧小平宣布100萬解除武裝之前試點(diǎn)解除武裝的第一年。舒叢軒整師下崗，軍旅生涯戛然而止。他不得不回到家鄉(xiāng)安徽省合肥市肥西縣尋找另一條出路。

當(dāng)時(shí)，農(nóng)村家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制已初見成效，糧食連年豐收?？吹竭@種變化，舒叢軒不禁想:“這么多吃的，出路在哪里？”

想了想，他意識(shí)到很多新興產(chǎn)業(yè)，比如糧食深加工、釀酒、水產(chǎn)養(yǎng)殖等，都將更多的來源于糧食。

但是他在農(nóng)村的時(shí)候，沒有多少資本。糧食深加工和釀酒都不是小生意，但是養(yǎng)雞的投入可以大也可以小。于是，帶著父母結(jié)婚時(shí)給的1800元積蓄，舒叢軒走上了養(yǎng)雞創(chuàng)業(yè)的道路。

剛開始他沒有任何經(jīng)驗(yàn)，只能每天在雞舍里吃吃住，摸索著找門道。時(shí)間久了，他的研究越來越細(xì)致。比如，即使蒙著眼睛在雞舍里走來走去，他也能知道雞有多大。再舉個(gè)例子，如果一只雞是冷是熱，是渴是餓，是病是健康，他聽聲音就能找到線索。

舒松軒養(yǎng)雞后，白雞大量傳入中國。這種雞雖然口感遠(yuǎn)不如土雞，但體型大，生長快，屠宰時(shí)間短，飼料轉(zhuǎn)化率高。因此，它很快占領(lǐng)了mainland China市場，對(duì)土雞產(chǎn)生了巨大的影響，使大量專業(yè)養(yǎng)雞戶轉(zhuǎn)型為白雞養(yǎng)殖戶。

后來中國市場上的肉雞有一半以上都是白羽雞，今天消費(fèi)者熟悉的那些國外快餐品牌一般都用白羽雞。

但舒叢軒并沒有被它打動(dòng)，而是堅(jiān)持養(yǎng)土雞。他在這個(gè)小眾軌道上堅(jiān)持了30多年。甚至到了今天，他已經(jīng)做到了中式快餐第一，土雞也是180天培育出來的，而不是40多天迅速發(fā)展起來的白雞。

2013年初，央視制作播出了以舒叢軒為故事原型的《壩上大街》。這是一個(gè)反映改革開放30年來變化的系列。雖然工作播出很順利，但是找原型費(fèi)了很大力氣，因?yàn)檎腋母镩_放30年的活模式太難了，能堅(jiān)持下來不出錯(cuò)的創(chuàng)業(yè)者很少。

最終圍繞著一只雞轉(zhuǎn)了30年的舒叢軒成為了一個(gè)人物原型。

中式從模仿肯德基開始

“你不是一輩子都這樣養(yǎng)雞嗎？”1990年，舒叢軒反復(fù)問自己。

整個(gè)80年代，養(yǎng)雞業(yè)利潤都挺好的，平均養(yǎng)一只雞4-5元，巔峰時(shí)期養(yǎng)一只雞10多元。舒叢軒的生意越做越大，從1000只老母雞做起，成為安徽省最大的專業(yè)養(yǎng)雞戶，平均一個(gè)月能賣幾十萬只雞，收入和利潤也可想而知。

由于養(yǎng)雞的突出表現(xiàn)，舒叢軒被合肥市政府授予“合肥市先進(jìn)個(gè)體工商戶”稱號(hào)。

但水產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)畢竟是低門檻行業(yè)。90年代，隨著農(nóng)民數(shù)量的增加，市場供大于求，價(jià)格長期停滯不前。同時(shí)養(yǎng)殖成本飆升，養(yǎng)雞利潤明顯下降。

以速生白雞為例。1994年大概4元多一斤，20年后才5-6元，基本不漲價(jià)。而飼料的主要原料玉米的收購價(jià)格，從當(dāng)時(shí)的三四毛錢一磅，漲到了一美元多；魚粉從每噸1000多元漲到了幾千元，行業(yè)都吃不起，更別提上漲的人工成本了。到了90年代末，一只雞基本上賺了一塊錢，甚至虧了。

隨著市場的快速變化，舒叢軒意識(shí)到純水產(chǎn)養(yǎng)殖不容易做，但他開始了養(yǎng)雞的生活，有了養(yǎng)雞的情結(jié)，輕率地轉(zhuǎn)向其他行業(yè)，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)大，學(xué)習(xí)成本高。

但是不養(yǎng)雞能干什么？

就在舒叢軒養(yǎng)雞業(yè)務(wù)一步步攀升到巔峰，遭遇行業(yè)瓶頸的時(shí)候，外國快餐品牌進(jìn)入中國市場，大規(guī)模進(jìn)攻城市。

1987年11月12日，北京前門，肯德基在mainland China開了第一家店。店開的時(shí)候人氣極旺，店門口的隊(duì)伍圍成了一個(gè)大圈。因?yàn)槿颂?，餐館不得不報(bào)警維持秩序。人們排隊(duì)等了一個(gè)多小時(shí)才買到一只原味雞。

當(dāng)時(shí)肯德基不叫“肯德基”，叫“肯德基家雞快餐店”。“肯德基家鄉(xiāng)雞快餐店”經(jīng)過慎重考慮選擇了前門。當(dāng)時(shí)，前門是北京最受歡迎、最繁榮的地方之一，也是外國人經(jīng)常光顧的地方之一。1460平米，三層樓，成為當(dāng)時(shí)世界上最大的快餐店。

人民日?qǐng)?bào)以垂直頁面的形式發(fā)了一條短信:“肯德基家鄉(xiāng)雞快餐店在北京開業(yè)”，簡單記錄了這一天發(fā)生的事情。

當(dāng)年中國人均工資只有66元，但肯德基前店開業(yè)三個(gè)月日均銷售額達(dá)到4萬多元，相當(dāng)于1.8萬人同時(shí)吃自己一天的收入，在當(dāng)時(shí)全球7700家肯德基連鎖店中排名第一，說明消費(fèi)正在蓬勃發(fā)展。

三年后的10月8日，麥當(dāng)勞在mainland China開設(shè)了第一家門店，位于深圳解放路光華樓西華宮，也引起了很大反響。

肯德基、麥當(dāng)勞等外國快餐在中國的流行讓舒叢軒深受感動(dòng)。

經(jīng)過一番分析，他意識(shí)到以麥當(dāng)勞為代表的快餐業(yè)成長了空，開餐廳可以將他曾經(jīng)從事的水產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)深度結(jié)合起來，也可以做出整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈布局，從養(yǎng)殖到餐飲，從田地到人民餐桌，通過打通產(chǎn)業(yè)鏈獲得更多價(jià)值。

想清楚之后，舒叢軒第二次轉(zhuǎn)身，開了一家餐廳。

經(jīng)營餐廳比種田復(fù)雜得多，供應(yīng)鏈、菜品、衛(wèi)生、口味、團(tuán)隊(duì)、品牌、管理都需要重新學(xué)習(xí)。做了幾年，沒做品牌，有點(diǎn)不甘心。

1999年，一個(gè)意想不到的機(jī)會(huì)，舒叢軒得到了餐飲加盟的培訓(xùn)信息。他毫不猶豫地和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)了三天，第一次深刻理解了快餐行業(yè)和連鎖經(jīng)營行業(yè)。而且，為了研究肯德基、麥當(dāng)勞等連鎖企業(yè)的成功，他們還先后走訪了國內(nèi)多家快餐連鎖企業(yè)和食品加工企業(yè)。

十三年后，當(dāng)舒叢軒將其中餐廳品牌名稱從肥西老雞改為家鄉(xiāng)雞，并使之成為中式快餐的第一個(gè)起點(diǎn)時(shí)，是在模仿麥當(dāng)勞——無論是裝飾色彩、品牌形象還是店內(nèi)動(dòng)線。甚至老相濟(jì)裝修第一家店假裝出了問題，去麥當(dāng)勞店看。結(jié)果去了很多，被麥當(dāng)勞店注意到，拒絕進(jìn)入。這最終導(dǎo)致了裝修的不斷返工，在安裝和拆除前后花了六個(gè)月的時(shí)間。

第一代分支

在酒店學(xué)習(xí)幾年后，舒叢軒意識(shí)到，餐飲行業(yè)要想做大，就必須走品牌連鎖經(jīng)營。2003年10月，舒叢軒開的中式快餐連鎖店飛溪老母雞第一家店在合肥開業(yè)。

化危機(jī)為機(jī)遇的營銷大師

舒叢軒養(yǎng)雞20多年，是合肥當(dāng)?shù)刂酿B(yǎng)雞專家。

2004年初，禽流感在全國爆發(fā)，家禽養(yǎng)殖業(yè)一落千丈。之前一元多的雞就算減到一毛錢也沒人買，而四元多的雞減到一元多，人人聞雞，農(nóng)民和餐飲業(yè)損失慘重。

當(dāng)時(shí)合肥市市長提議去舒松軒農(nóng)場視察疫情。得到這個(gè)消息后，舒從軒向市長提議，禽流感疫情嚴(yán)重，老百姓視察農(nóng)場后想去他的餐館吃雞。

市長的出席和用餐讓肥西老母雞成為合肥多家地方媒體的熱點(diǎn)新聞。然后，舒從軒組織了上千人喝雞湯，媒體又有報(bào)道。

原本的疫情對(duì)肥西老母雞的影響很大，但舒叢軒的提議和做法，最終幫助肥西老母雞推出了自己的品牌，“每朵云都有一線希望”。

16年后，新冠肺炎疫情爆發(fā)，熟悉的場景再次重現(xiàn)。2月初，視頻上映的時(shí)候，正是餐飲業(yè)剛受疫情重創(chuàng)的時(shí)候，無薪無薪甚至裁員的消息就此爆發(fā)。舒叢軒手撕聯(lián)名信，不僅安撫了隊(duì)伍，還搶到了媒體的頭條，第一時(shí)間闖入了互聯(lián)網(wǎng)一線人群的視線。

這一次，正是“云會(huì)議”和恢復(fù)生產(chǎn)工作成為主流的時(shí)候。舒叢軒以一種既有土味又有網(wǎng)絡(luò)感的方式占領(lǐng)了一線城市互聯(lián)網(wǎng)人群的頭腦，進(jìn)而為其宣布進(jìn)軍全國和一線北、廣、深降低認(rèn)知成本奠定了基礎(chǔ)。

對(duì)比兩次疫情下的營銷傳播，可以發(fā)現(xiàn)雖然具體的戰(zhàn)術(shù)、媒體、渠道不同，一個(gè)是通過當(dāng)?shù)孛撕图埫蕉κr(shí)期的都市報(bào)，一個(gè)是通過最流行的自媒體、視頻形式、個(gè)人IP，但舒叢軒的戰(zhàn)略打法是一樣的，就是尋找目標(biāo)受眾聚集的核心媒體，通過熱點(diǎn)事件打開傳播局面，突破品牌地域限制，取得成功，一個(gè)是從肥西到合肥。

從這一點(diǎn)來看，舒叢軒無疑是一個(gè)熟悉媒體傳播規(guī)律和節(jié)奏，極其擅長營銷，善于化危機(jī)為機(jī)遇的大師。

當(dāng)然，肥西老母雞從禽流感疫情中獲得的不僅僅是這些。

與個(gè)體戶時(shí)期不同，餐飲連鎖養(yǎng)殖規(guī)模更大，產(chǎn)業(yè)鏈更復(fù)雜。當(dāng)初肥西老母雞給農(nóng)民提供飼養(yǎng)者，整個(gè)飼養(yǎng)過程由農(nóng)民完成。

雖然肥西老母雞的農(nóng)民沒有受到禽流感的襲擊，但其他許多農(nóng)民和農(nóng)場遭受了嚴(yán)重的損失，這使舒叢軒意識(shí)到移交給農(nóng)民的耕作模式并不能保證安全可靠。

從此，肥西老母雞改用“兩階段”飼養(yǎng)模式。在這種模式下，從雞蛋孵化到雞破殼的過程由老相濟(jì)的公司完成。在接下來的180天周期中，雞出生后的100天由農(nóng)民完成；農(nóng)民的飼養(yǎng)階段結(jié)束后，老雞將被帶回自己的工廠，飼養(yǎng)80天。

而且肥西老母雞還為農(nóng)戶提供種雞、飼料、防疫藥物，先對(duì)農(nóng)戶進(jìn)行調(diào)查，包括信譽(yù)、選址、設(shè)備等軟硬件，然后簽訂合同。簽合同的時(shí)候還必須找當(dāng)?shù)赜型娜藫?dān)保，每50個(gè)農(nóng)民派一個(gè)技術(shù)員。

有了這樣一個(gè)完整的體系，養(yǎng)雞的全過程都可以控制，每只雞都可以追溯，每只雞都可以保證自己的健康。

正是通過對(duì)供應(yīng)鏈整個(gè)環(huán)節(jié)的控制，舒叢軒保證了180天放生的土雞質(zhì)量。另外在終端制作過程中用農(nóng)夫山泉燉，肥西老雞湯在產(chǎn)品上有自己的特色。

品牌和戰(zhàn)略高于短期得失

過去從復(fù)員到養(yǎng)雞，從養(yǎng)雞到開餐館，從開餐館到搞中餐館連鎖，舒叢軒每次都能通過自己的經(jīng)驗(yàn)和商業(yè)判斷克服困難。但當(dāng)肥西老母雞遇到“七年之癢”時(shí)，他又無可奈何。

相對(duì)于品牌力強(qiáng)、口味規(guī)范的西式快餐，中式快餐口味多樣化，市場化、品牌化的時(shí)間較晚。即使中國吃雞不缺品類和方法，同一個(gè)品牌也是弱而分散的，更不用說品牌的傳承了。而且，地標(biāo)符號(hào)掩蓋了品類品牌的潛在能量。

這樣的問題不僅出現(xiàn)在桂林米粉、沙縣小吃、江西瓦罐湯等中餐館，也讓老派雞百思不得其解。

為了突破瓶頸，舒叢軒下定決心要改變。他把公司2011年600萬總凈利潤的三分之二交給了一家咨詢公司。

改的第一步是改名字。

因?yàn)槭虚L帶頭吃雞，“肥西老雞”當(dāng)時(shí)在合肥已經(jīng)很熟悉，被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者廣泛接受，但是2012年5月的一個(gè)晚上，就在一夜之間，舒叢軒把品牌名稱改成了“家鄉(xiāng)雞”。

肥西老雞改名老雞，在合肥引起轟動(dòng)。江淮晨報(bào)在頭條報(bào)道中刊登了“合肥沒有老雞”，電話一個(gè)個(gè)打到舒叢軒的手機(jī)上。

戴第五分公司

自創(chuàng)業(yè)以來，舒叢軒在決策過程中并沒有過多關(guān)注一城一池的短期得失，而是將長期的品牌形象和戰(zhàn)略升級(jí)作為優(yōu)先選擇。

這一點(diǎn)，8年過去了，也體現(xiàn)的淋漓盡致。新冠肺炎疫情爆發(fā)后，以武漢為主要市場的老雞損失慘重，400多家店鋪倒閉，損失5億元。但舒從軒決定支持一線醫(yī)護(hù)人員，通過撕聯(lián)名信的方式支付了全額工資，最終贏得了消費(fèi)者和員工的青睞。

3月中旬，在整個(gè)餐飲業(yè)逐步從戰(zhàn)爭疫情中恢復(fù)的時(shí)候，舒叢軒率先宣布了家鄉(xiāng)雞獲得數(shù)十億信貸和投資后進(jìn)軍全國的戰(zhàn)略。

利用資本的力量進(jìn)行擴(kuò)張

老國雞湯的品質(zhì)，再加上舒叢軒品牌化、突破地域限制的決心，贏得了資本的青睞。2018年初，嘉華資本投資2.1億元老雞。

加拿大資本是一家專注于現(xiàn)代服務(wù)業(yè)大消費(fèi)大投資的機(jī)構(gòu)。一直只投資“行業(yè)第一”，先后投資滴滴、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)等巨頭。2017年冬天，宋出差到合肥，在合肥機(jī)場喝著家鄉(xiāng)的雞湯，記憶深刻。

當(dāng)然，投資不是請(qǐng)客吃飯，但一定要講究邏輯和理性。經(jīng)過大量的調(diào)查研究，宋得出了幾個(gè)關(guān)鍵性的結(jié)論:一是在組織上，對(duì)家鄉(xiāng)雞不斷更新和研究；二是運(yùn)營上，老雞有整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的實(shí)力；第三，在管理方面，老相記制定了24本綠皮書，總結(jié)了精細(xì)管理的全過程，保證了可復(fù)制性和規(guī)模。

資本入市后，舒叢軒帶領(lǐng)的老雞駛?cè)肟燔嚨?。但與近幾年五環(huán)外大品牌的下沉策略不同，老湘雞逆勢而上，從合肥燒戰(zhàn)到武漢、南京甚至上海，直營店數(shù)量從嘉華資本注資時(shí)的400家增長到現(xiàn)在的800多家。

根據(jù)中國烹飪協(xié)會(huì)發(fā)布的“2018中國快餐70強(qiáng)榜單”，老湘雞與肯德基、麥當(dāng)勞、漢堡王并列前四，成為前四名中唯一的中式快餐品牌。

與此同時(shí)，老雞也走上了全面數(shù)字化的道路。通過已建立的中間平臺(tái)系統(tǒng)，老祥記可以實(shí)現(xiàn)“無紙化辦公”，同時(shí)還可以通過APP管理全國范圍內(nèi)的門店，包括對(duì)全店的實(shí)時(shí)攝像監(jiān)控，控制門店的實(shí)時(shí)運(yùn)營。大數(shù)據(jù)積累下來，用戶的頭像和消費(fèi)習(xí)慣就能看得一清二楚，有助于家鄉(xiāng)雞選擇更精準(zhǔn)的店鋪。

數(shù)字化改造取得了顯著成效。到2019年底，老雞店日客流量達(dá)到40萬，外賣訂單占近30%，年外賣貢獻(xiàn)達(dá)到10億元。

標(biāo)簽

突如其來的疫情為全中國按下了暫停鍵，讓餐飲業(yè)措手不及，損失慘重。這時(shí)候“不管是白貓還是黑貓，活著都是好貓?！?/p>

疫情之下，老雞通過兩個(gè)高度網(wǎng)絡(luò)化的營銷視頻在網(wǎng)上刷屏。普通網(wǎng)友看到的可能是“地球是潮到極致”；但是，恐怕家鄉(xiāng)雞給資本留下深刻印象的是企業(yè)的運(yùn)營能力、組織能力、品牌力，以及58歲的舒叢軒再次化危機(jī)為機(jī)遇的領(lǐng)導(dǎo)能力。

舒叢軒說，16年來，他只休息了13天。如今站在中式快餐龍頭的位置上，老香雞有著打下全國市場的夢想，舒叢軒很難有更多的休息時(shí)間。