#創(chuàng)新三板斧#實戰(zhàn)案例分析系列。

許鮮這個公司還活著，但是這一次創(chuàng)新卻死了。

悄無聲息！

很惋惜的是，許鮮其實本來有機會活下來的。

如果時光能夠重來一次，許鮮應(yīng)該如何做？

正文:

等了大半年，眼睜睜看著附近的一個許鮮水果自提點，還沒開起來就關(guān)了。這還不是個案，陸陸續(xù)續(xù)的，許鮮在各個城市的店面紛紛退縮了，從曾經(jīng)的風口，又退回到北京高校內(nèi)寥寥幾個自提店了。

許鮮2014年在北京大學(xué)創(chuàng)立，學(xué)生們在APP上預(yù)付款訂購水果，次日在校園內(nèi)自提點取貨。此后走出校園擴大到社區(qū)、寫字樓等。2015年獲得了數(shù)千萬元的A輪融資，曾經(jīng)高峰期，短短兩年之間，就在北京、上海、武漢、杭州四個城市，擁有超過300家直營及聯(lián)營門店，注冊用戶已超過150萬。但隨著2016年生鮮電商風口的過去，街邊水果店雨后春筍冒出來，以及各路生鮮配送模式的競爭，例如京東到家、閃電購等當日達、一小時達，許鮮模式無法維繼。我們可以回頭看一下，許鮮的興起與衰退的啟示與教訓(xùn)。

首先要問，用戶的需求是什么？是生鮮嗎？

No！用戶當然對生鮮有生理需要（食色性也），但是從創(chuàng)新的角度看，用戶的需求（最終需要）是，以更低的代價獲取到商品（生鮮），所以代價（是否簡單、方便和便宜）才是核心和關(guān)鍵。

許鮮的第一波崛起，從校園起步做生鮮中的水果，應(yīng)該是非常聚焦的，既在于品類聚焦（沒有做水果之外的生鮮），又在于用戶群和場景聚焦。因為我們知道，校園的用戶群特質(zhì)高度一致，并且地理位置非常集中，其中相當一部分屬于水果吃貨。而在校園方寸之地內(nèi)，水果店卻是受到控制的，不是想租個門面就可以開店的，水果的價格比起城市居民區(qū)的價格更貴。那么如果有一種模式能夠，讓校園用戶們以更低的價格，買到同樣甚至更加新鮮的水果，是否可以撬開市場（把用戶搶過來）？

可以！但為此付出的代價就是，損失了即時性，不再一手交錢一手能夠交貨，而要提前下單預(yù)約，然后隔日才能提貨。這對于一部分即興消費者來說是不方便的，他們會說No，但是對于例行消費者來說，是可以接受的一種便利損失，畢竟很多時候也沒事干，那就掏出手機在app預(yù)約下單吧（安排一下明天吃啥）。更重要的是，取貨點非常的近（學(xué)生們住的非常集中），上下課或吃飯路途中都可以順路取回來，所以其實方便性沒有損失更多。

而且，所購買的水果，相比之下價格是非常的有誘惑力，尤其是一些高檔一些的水果。我們知道，越是高檔的水果，背后的供應(yīng)鏈損耗轉(zhuǎn)化為銷售的價格也就越可觀，加上毛利訴求也越高，那么對用戶來說，花出去的錢就更多，相應(yīng)的，用戶的需求受到壓抑的程度越大。如果針對高檔水果，能夠降低損耗（預(yù)定預(yù)購模式），提高了供應(yīng)鏈的效能，讓用戶付出少許的便利性損失或沒有什么損失，但是帶來了更大幅度的價格優(yōu)惠，結(jié)果自然可以激發(fā)用戶更多的消費出來，這就具備了在這個市場內(nèi)（特定的用戶群和場景），有了消除三座大山、體驗到三更的價值、進而能夠釋放壓抑的剛需的創(chuàng)新特質(zhì)了。（#創(chuàng)新三板斧#的基本邏輯！）

當然這一切，需要許鮮的經(jīng)營管理人員，必須持之以恒的堅持“聚焦高端、穩(wěn)固校園市場”的基本戰(zhàn)略不動搖，直到做透做強。全國校園之多、用戶群的數(shù)量之大（3000w以上在校生），哪怕是占據(jù)1%的重度剛需用戶，每天的業(yè)務(wù)量也是非常巨大的。這就是單點突破、形成爆款之后，再圖迂回的基本路徑。從重度剛需用戶（吃貨），過渡到實用主義用戶階段（也會慢慢增加一些消費，畢竟性價比高了嘛！）

然而，可惜的是，許鮮在第一步、第二步?jīng)]有做大做強做透，就趁著風口（或者說被風口裹挾著），在拿了資金后，涌到校園之外的市場來了。校園外，用戶群的特質(zhì)更加發(fā)散、聚合程度更加分散，競爭程度更加激烈，場地租金也更貴，品類也從單純水果擴展到了生鮮便利店（胃口真是一下子跳躍式增大了）。許鮮一下子讓自己的商業(yè)基因（RPV），從擅長的無人藍海，進入了紅海市場。

消耗......拖累......N家門店開張了......M家隨后慢慢關(guān)閉了。

一切回歸原點。同時也喪失了一條可能的成功路徑，也即，緊緊盤踞在校園內(nèi)，走高端水果大幅度降價+預(yù)約下單+自提的模式，把重度剛需用戶群牢牢抓住服務(wù)好！再圖其他！

這條路就是當年餓了么的成功路徑。在餓了么之前，已經(jīng)有數(shù)個針對白領(lǐng)的網(wǎng)上訂餐的先鋒，不聚焦，存量市場內(nèi)的同質(zhì)化競爭太激烈（網(wǎng)上訂餐與線下幾步遠的餐館pk），消耗不起成了先烈。而以校園作為根據(jù)地，餓了么的商業(yè)體RPV就能支撐起來。

這條路也是后來小黃車窩在校園內(nèi)，成了爆款也姍姍來遲、不敢邁出校園的原因。因為校園之外的場景和用戶群更加分散，尚沒有智能鎖的小黃車很容易淹沒在各式各樣素質(zhì)的茫茫人海。直到摩拜單車通過真正的智能鎖和鐵疙瘩硬件打開了城市市場，讓用戶接受了第一波的教育，小黃車才隨后大規(guī)模殺入。即便如此，在初期，小黃車也是遇到了之前早就預(yù)料到的不文明現(xiàn)象，好在此時各方面的注意力和資源都集中過來了，資本加持、輿論壓力和社會管理者的執(zhí)法，讓不文明現(xiàn)象受到了壓制。

共享單車們一起水漫金山式的跨越過了臨界點，類似于把煤球點燃需要的額外燃料，星星之火終于燎原了。否則就是冷啟動遭遇的冷場效應(yīng)。這也是為什么許多領(lǐng)域的創(chuàng)新，巨頭可以冷啟動（例如線下手機支付），而小型創(chuàng)業(yè)公司必須經(jīng)歷一個長期的循序漸進、滾雪球的過程，也就是需要在更加的邊緣和冷門的地方，慢慢呆著吧。如果小黃車在幾個校園內(nèi)成功之后，就草草進入城市市場，那么陸陸續(xù)續(xù)投放的小黃車很容易就成為滄海一粟，不戰(zhàn)而敗。天時地利人和的時機，多么重要！

話題再回到許鮮和水果市場?？陀^來說，現(xiàn)在的城市居民和白領(lǐng)，這兩年確實消費了越來越多的水果，周圍越來越多可見的水果店和網(wǎng)上快遞就是明證，各自瓜分了市場。從這個方面來說，水果市場本來就是一個自然增長的存量市場，之前的街邊店、便利店與商超，已經(jīng)讓用戶的需求滿足的差不多了。如果在這樣的市場內(nèi)，后來者還能迂回逆襲的話，務(wù)必、務(wù)必、務(wù)必要能找到一個獨特的點，可以單點突破，并且撕開一條獨特的迂回路徑。否則的話，就是存量市場的自然增長，適合傳統(tǒng)的（之前的）玩家繼續(xù)擴大與延伸，即便是阿里、京東這樣的巨頭所加持的玩家，也是只能分一杯羹而已。

因為回到創(chuàng)新的本質(zhì)規(guī)律來說，用戶需要的是，更低的代價來消費到這些常見的產(chǎn)品。在產(chǎn)品無差異的情況下，代價也總體上沒什么差異化，更不用說有10倍的差異了，那么創(chuàng)新的力道就使不出來、體現(xiàn)不出來。有的創(chuàng)新呢，方便了，有的創(chuàng)新呢，價格稍便宜一些，有的創(chuàng)新呢，品類獨特一些。但都是錦上添花，做不到雪中送炭。

絕大多數(shù)用戶消費的絕大多數(shù)品類，都是最常見的、時節(jié)性的瓜果梨桃，從田地的源頭，到用戶的嘴邊，在整個過程中五花八門、各顯神通的所謂創(chuàng)新環(huán)節(jié)之外，我們還能發(fā)現(xiàn)什么特別的三座大山與壓抑的剛需嗎？

有一個被忽略的領(lǐng)域，即從國外的田地產(chǎn)出的進口水果，到我們中國人的嘴邊，跋山涉水后，價格翻了數(shù)倍，這里面是大有文章可為的。這也是本文一開始討論的，許鮮本應(yīng)該定位聚焦的環(huán)節(jié)，即國內(nèi)外的高端水果，讓它們的價格平民化（平價奢侈品），就可以完成一次推翻三座大山的創(chuàng)新。

夠便利、夠便宜，商品好，用戶獲得的效用自然就更大。但不是越便宜越好，到了一定程度，效用感受就沒什么差異了。一斤蘋果是3元還是5元，一斤葡萄是5元還是7元，差異不大，個體用戶真的不敏感的，最后還是哪里方便就在哪里買了。所以品類，用戶群和場景，三更的體驗代價，有沒有三座大山被推翻，都是根本的問題。

推而廣之，前幾年熱一下的上門收取衣物+集中洗滌后+再快遞回用戶的創(chuàng)新模式，比如說e袋洗，面臨的也是這種情況。與街邊干洗店相比，對用戶來說，街邊店已經(jīng)夠方便、夠便宜了，而且洗滌的頻次也低，那么基于互聯(lián)網(wǎng)與快遞業(yè)的e袋洗，對大部分用戶來說，效用并沒有顯著提高。所以，業(yè)務(wù)拓展和維持就比較困難，經(jīng)營也就越來越困難了。這也是存量市場內(nèi)通過創(chuàng)新替換，但是替換不動、難以為繼的典型例子。

青年菜君等凈菜服務(wù)商，對用戶來說，貌似需求是存在的，但是商業(yè)上也經(jīng)營不下去了，其中的道理也是基本上類似的。

聚焦、聚焦、再聚焦，單點突破、形成爆款，再圖迂回，三座大山、三更、壓抑的剛需......都是核心創(chuàng)新詞匯。

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