尖銳評論:我們不可能回到十年前告訴陳年錯誤的判斷。然而，我們可以提醒自己，蓬勃發(fā)展的移動互聯(lián)網(wǎng)或區(qū)塊鏈是一種技術、一種思維還是一個獨立的行業(yè)。

2010年底，在京郊的一個研討會上，陳年坐在劉旁邊，一個宣布2011年投資100億元，另一個剛剛獲得15億美元的融資。

當時萬科正如火如荼，2007年底成立。其2008年的銷售額為1億，2009年為5億，2010年飆升至20億，同比增長300%，僅次于JD.COM、Amazon.com和Dangdang.com，在電子商務行業(yè)排名第四。

萬科最初的模式很簡單，目標是一家名為PPG的服裝網(wǎng)絡直銷公司，當時剛剛打入支離破碎的國內服裝市場。

絕大多數(shù)線下渠道只能打造區(qū)域品牌，而電商的發(fā)展很可能催生超級品牌集群企業(yè)。萬科的誕生迎合了這個契機。

可以說后來者登頂，萬科的29元t恤，49元帆布鞋，Polo衫等。，迅速以質優(yōu)價廉贏得了大眾的心。此外，還配備了全服務包郵、24小時客服、30天退換貨服務，迅速創(chuàng)造了良好的口碑。

2010年，“每一個對象”在網(wǎng)絡上掀起了一場全國性的狂歡。通過門戶網(wǎng)站、搜索引擎等網(wǎng)絡渠道，萬科的廣告無處不在。它想用相對便宜的互聯(lián)網(wǎng)抵消線下媒體的成本，獲得慢慢遷移到互聯(lián)網(wǎng)的文藝青年。

截至2011年7月，萬科已完成7輪融資，最高估值達到32億美元，并一度在美國上市。

但從100億的目標開始，萬科開始迷失，走下神壇。

人氣被引爆后，瘋狂擴大品類是萬科走錯的第一步。

要實現(xiàn)100億的目標，有兩條路可走:一是擴大買家數(shù)量；二是擴大產品類別。巨大的廣告量和數(shù)百件t恤已經展示了萬科在擴大購買人群方面的“努力”，但第二種方式如果想快速取得成效，一定不能錯過。

萬科為了沖擊銷量，選擇瘋狂擴大品類。除了襯衫、t恤等自營產品之外，還引入了第三方產品，甚至還出售了與服裝完全脫節(jié)的拖把、菜刀、鑷子、電飯煲等...萬科SKU曾經增加到20萬，渠道擴大到500多個。網(wǎng)友開玩笑說，除了車，什么都可以買。

其實增加品類也不一定是不可能的，JD.COM已經逐漸從3C擴展到圖書、百貨等品類。然而，當戰(zhàn)斗打得太快時，迅速擴大的類別并沒有為產品拋光、質量控制和生產線選擇提供足夠的時間。

一方面，“品牌化后賣”的瘋狂，讓萬科變成了雜貨鋪，衣服質量越來越差，顧客也逐漸遠離。另一方面，迅速擴大的品類不僅沒有帶來預期的銷售增長，反而形成了巨大的庫存積壓。

2010年6月，萬科總庫存1.98億元。截至2011年底，萬科的情況非常糟糕，全國38個倉庫堆積了超過14億元的庫存。前面有一份年終報告，虧損總額近6億，100億的銷售目標只有1/3。

萬科庫存積壓最嚴重的時候，高達20億。當時還有一個橋段說陳念青空有一整棟辦公樓，專門用來存放公司積壓的服裝庫存。

而當他想找一件可以從這些堆積如山的衣服里拿出來的襯衫，轉了幾圈也找不到滿意的成品。

事實上，在類別瘋狂擴張的背后，除了產品質量下降和巨大的庫存積壓之外，還有內部人員的過度擴張。

當時萬科的“每天新增500名員工”絕不僅僅是一個傳說。最忙的時候有13000多名員工，單總裁級別的高管就有30多名。

而100億元的戰(zhàn)略目標和源源不斷的新人，帶來的不僅是管理者的困惑，還有考核標準不合理帶來的挫敗感。

員工開始超編，到老了就很煩，于是決定每個部門趕緊裁員5%，然后張文出現(xiàn)在《三問老年》。

忽視產品，沉迷營銷，是每個客戶走錯的第二步。

在經歷了大規(guī)模的擴張之后，有很多隱憂。老年看到了，但還是沒有把精力花在產品上，而是忙著打廣告，搭建大平臺，找投資人集資。

萬科的高管大多來自Joyo.com或其他互聯(lián)網(wǎng)公司，他們更擅長互聯(lián)網(wǎng)運營。因此，萬科對服裝生產的整個過程缺乏足夠的控制。

萬科的代工廠位于服裝制造業(yè)密集的珠三角和長三角，以及重慶、越南等地。但在珠三角和長三角，萬科并沒有成立專門的采購部，大部分的采購和生產人員都在北京，只有在需要量產的時候才會來工廠。

來這里的人對質量檢查不夠重視，因為他們不熟悉生產本身。結果萬科的質量問題開始頻繁爆發(fā)，衣服縮水變形褪色，鞋面和鞋面分離甚至斷裂。

除了質量問題，還有設計問題。除了帆布鞋有一個成型的設計團隊，其他類別的服裝基本都是靠買家來采購樣品。

直到2013年6月，萬科才建立了自己的版面室，布局設計等關鍵環(huán)節(jié)倉促交給了代工廠。

即使有自己的“專業(yè)版房”，萬科出品的300臺，依然因為版本而飽受詬病。由于缺乏設計能力，柯凡甚至不如以服裝電商起家的君越、漢都一舍等“淘”品牌有吸引力。

柯凡想學優(yōu)衣庫，以基本模式圈定用戶，但只學了一點點。優(yōu)衣庫在面料技術研發(fā)方面實力雄厚，優(yōu)衣庫開發(fā)的一系列高科技服裝備受追捧。

萬科選擇了與優(yōu)衣庫同材質的合作伙伴東麗公司，但合作開發(fā)的夾克卻飽受詬病。在微博上發(fā)布被大雨沖走的穿著夾克衫的老人照片時，有一個問題——夾克衫的核心是防雨的嗎？

在品牌銷售和平臺銷售的模式中搖擺，是萬科走錯的第三步。

事實上，有了100億的指標后，萬科似乎自上而下沒有明確的計劃，于是他開始進行“危險的嘗試”:

從2011年開始，萬科全面啟動“平臺共贏”計劃，分為三個部分:萬科誠品與各大電商平臺全面對接；其V+平臺進一步惠及和服務合作品牌；2011年，預計萬科網(wǎng)站聯(lián)盟CPS廣告支出1億元。

屋漏偏逢連夜雨，綜合電商的興起對所有客戶都是一個打擊。

雙十一淘寶和天貓的日交易量表明，互聯(lián)網(wǎng)流量和資源正在加速平臺電商的集聚。此外，Tesco商城和蘇寧易購共享一塊，垂直電商市場留下的空空間越來越小。

傳統(tǒng)品牌已經開始占領網(wǎng)絡渠道，這無疑會進一步吞沒以網(wǎng)絡為唯一銷售渠道的垂直電商市場/[/k0/】。

萬科旗下的V+商城是一個第三方平臺，經營從3C產品到奢侈品等不同類型的商品。商城成立于2010年5月18日，這是萬科發(fā)展最瘋狂的時刻，承載著萬科做高端時尚平臺的夙愿。

但萬科本身對發(fā)展品牌、渠道、平臺猶豫不決。在多重擠壓下，V+平臺未能給萬科帶來紅利。

優(yōu)衣庫憑借一流的管理能力，甚至零庫存，憑借SPA自有品牌的專業(yè)零售商業(yè)模式，與JD.COM和天貓展開了穩(wěn)定及時的戰(zhàn)略合作，抓住了品牌機遇。

相比之下，萬科在與天貓、JD.COM的合作上猶豫不決，在自立與合作之間搖擺不定，未能抓住電商巨頭帶來的紅利期，被獨立電商平臺榨干了資本優(yōu)勢和宣傳優(yōu)勢。

相對于工業(yè)環(huán)境的惡化，讓人崩潰的是資本熱。在萬科全盛時期，中國的團購開始火起來，但在“千團大戰(zhàn)”之后，大量團購網(wǎng)站倒閉，華爾街因為資本震蕩被切斷，這無疑是對萬科的致命打擊。

萬科原本打算提交赴美上市的申請文件，卻頻頻遭到業(yè)內質疑，最終擱淺計劃，讓萬科的處境雪上加霜。

久而久之，淘寶和JD.COM的人頭效應已經形成，國內B2C電商發(fā)展的黃金時代已經被萬科錯過。2014年“如風大”賣了，2016年V+賣了，大家只好“斷臂求生”。

從PPG到柯凡，一些人一直在想:在PPG行走的柯凡會重蹈前任的覆轍嗎？

歷史似乎顯示出驚人的相似之處。

雖然不時有一些消息和動作，但留給人們的唯一震撼是“原來的萬科還活著”，幾乎無法激起消費者內心的波瀾，最終成為“普通路人”。

商業(yè)模式觀察

陳念曾經說過一個數(shù)據(jù)。客戶最熱鬧的時候，公司有13000多人；后來減少到不到300人，生意還是很順利的。我在想我什么時候老了。以前公司那么多人在干什么？

這個問題有兩個答案，

首先是萬科終于開始重點了，從20萬SKU減少到十幾個SKU。

更重要的是，萬科從電商平臺品牌變成了產品品牌。

這也是柯凡的一個糾結點。“柯凡”這個詞是產品品牌還是平臺品牌？這個問題的本質是，互聯(lián)網(wǎng)電商是一種技術，一種思維，還是一個獨立的行業(yè)？

2019年，我們回答這個問題的時候，就不會有糾結了。當然，互聯(lián)網(wǎng)是一種技術，一種思維，是新商業(yè)生態(tài)的基礎。然而，十年前，我顯然猜錯了答案。萬科是產品，不是平臺，所以無論怎么增加產品類別，我還是做不到天貓、京東這么大的平臺。

相反，專注于做白襯衫的萬科，似乎讓我們看到了原本的樣子。

當然，我們不可能回到十年前，告訴陳年他做錯了什么。然而，我們可以提醒自己，蓬勃發(fā)展的移動互聯(lián)網(wǎng)或區(qū)塊鏈是一種技術、一種思維還是一個獨立的行業(yè)。

沒有行業(yè)基礎的支撐，所謂的商業(yè)模式創(chuàng)新只是狂歡的海市蜃樓。