互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)有兩個(gè)PC大佬，一個(gè)是戴爾，一個(gè)是聯(lián)想。同樣出生于1984年，一個(gè)美國(guó)出生的大學(xué)生宿舍，一個(gè)中國(guó)出生的接待室，都是普通人家的?？峙逻~克爾戴爾和柳傳志當(dāng)時(shí)也沒想到會(huì)有如此顯赫的地位，更沒想到兩個(gè)陌生人開創(chuàng)的企業(yè)會(huì)有一場(chǎng)世人矚目的較量。

1998年，戴爾進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，聯(lián)想登上亞太寶座。一進(jìn)一出，都在新的領(lǐng)域顯示出巨大的生命力。他們天生不是敵人，但注定要走進(jìn)同一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，發(fā)射入龍。

世界上，戴爾首屈一指；在中國(guó)，聯(lián)想遙遙領(lǐng)先。戴爾之于美國(guó)，猶如聯(lián)想之于中國(guó)。但是，面對(duì)中國(guó)的對(duì)抗，世界不一定比中國(guó)好。高級(jí)不一定比傳統(tǒng)好。原因很簡(jiǎn)單:優(yōu)勝劣汰。

聯(lián)想不是戴爾在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，戴爾也不是聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。雙方都不是優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)中國(guó)市場(chǎng)將發(fā)展成為世界重要的PC市場(chǎng)時(shí)，外國(guó)公司大舉入侵，本土企業(yè)奮力殺敵，聯(lián)想和戴爾在這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上不可避免地要面對(duì)。

為什么不與戴爾合作

有人說PC的黃金時(shí)代已經(jīng)過去了，因?yàn)槿騊C市場(chǎng)普遍低迷。但在IT行業(yè)不景氣的2001年，戴爾和聯(lián)想都取得了不錯(cuò)的成績(jī)。

2001年，戴爾輝煌，保持全球64.6%的增長(zhǎng)率，以26.9%的市場(chǎng)份額擊敗康柏，成為全球PC行業(yè)的新領(lǐng)導(dǎo)者；在中國(guó)，擁有4.6%的市場(chǎng)份額，已成為中國(guó)第四大PC制造商、第一大外國(guó)品牌制造商和增長(zhǎng)最快的制造商。

2001年的聯(lián)想很自豪，因?yàn)樽?995年以來，它從未離開過中國(guó)銷量的榜首。戴爾的新領(lǐng)導(dǎo)雖然急于追趕，但還是幫不了聯(lián)想當(dāng)?shù)氐幕实邸?/p>

在全球PC市場(chǎng)，戴爾處于領(lǐng)先地位，經(jīng)常被守護(hù)的對(duì)手是惠普，聯(lián)想排在前五名之外；在中國(guó)PC市場(chǎng)，聯(lián)想以超過30%的市場(chǎng)份額領(lǐng)先，而戴爾則設(shè)法突破5%，也落后于其他兩三家公司。似乎在各自的領(lǐng)域，彼此都不是對(duì)手，可以相安無(wú)事，互相尊重。但是，在中國(guó)這個(gè)IT行業(yè)近年來每年都以兩位數(shù)以上的速度增長(zhǎng)的戰(zhàn)場(chǎng)上，他們卻不是很平靜。

還是在2001年，從中國(guó)的市場(chǎng)份額來看，聯(lián)想的市場(chǎng)份額達(dá)到了30.8%，而戴爾只有4.6%，聯(lián)想遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了戴爾；但從電腦增長(zhǎng)率來看，聯(lián)想只有28.2%，而戴爾高達(dá)64.6%，聯(lián)想遠(yuǎn)不如戴爾。聯(lián)想的根基牢不可破，而戴爾的發(fā)展勢(shì)不可擋。事實(shí)上，他們都把自己的非對(duì)手視為目前的頭號(hào)敵人。

據(jù)IDC預(yù)測(cè)，中國(guó)將很快成為全球第二大PC市場(chǎng)。雖然這個(gè)預(yù)測(cè)并沒有推動(dòng)中國(guó)市場(chǎng)的魔力，但這個(gè)預(yù)測(cè)正是戴爾和聯(lián)想想要的。一個(gè)決心把全球霸主的目光聚焦在中國(guó)身上，一個(gè)決心立足中國(guó)霸權(quán)走向世界。看來中國(guó)注定是一個(gè)不可避免的戰(zhàn)場(chǎng)。

分銷模式打敗了直銷王國(guó)

聯(lián)想是中國(guó)本土企業(yè)，在品牌、資金、質(zhì)量上都不如戴爾，甚至最傳統(tǒng)的針對(duì)戴爾的直銷方式就是分銷。但是，聯(lián)想的分銷體系不可小覷。雖然和其他PC廠商差不多，但是最成功。從代理PC到制造PC，聯(lián)想逐漸形成了在中國(guó)PC市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，發(fā)展成為信息產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。它的發(fā)展離不開其分銷渠道，它與戴爾的對(duì)抗也離不開其分銷渠道。哪怕是一樣的東西，只要比別人強(qiáng)，就是強(qiáng)者。

戴爾在中國(guó)的直銷模式還處于模式發(fā)展階段，但離實(shí)際盈利階段還有一定距離。聯(lián)想的分銷模式是從成立之初奠定的基礎(chǔ)發(fā)展而來的。它有基礎(chǔ)，順應(yīng)民情，已經(jīng)成為中國(guó)市場(chǎng)上一個(gè)龐大而堅(jiān)實(shí)的網(wǎng)絡(luò)。戴爾模式在國(guó)外一帆風(fēng)順，但其直銷王國(guó)卻受到了對(duì)手協(xié)會(huì)和國(guó)內(nèi)國(guó)情差異的沖擊。

聯(lián)想比戴爾更了解中國(guó)人看實(shí)物的消費(fèi)習(xí)慣，在聯(lián)想的11家門店展示大量實(shí)物，可以看，可以摸，可以試，讓顧客真正感受到。以熟悉的方式觸摸產(chǎn)品，很容易影響消費(fèi)者的購(gòu)買傾向，自然喜歡聯(lián)想產(chǎn)品。

戴爾的模式有很多先進(jìn)的特點(diǎn)，但是是在中國(guó)條件不成熟的時(shí)候推出的，先進(jìn)的東西沒有體現(xiàn)出來，符合情況的東西沒有。所以，戴爾的直銷模式輸給聯(lián)想在中國(guó)的分銷模式是很自然的。

本地化輸給了國(guó)際化

看到中國(guó)的特殊情況，戴爾早就計(jì)劃本地化，2000年開始積極進(jìn)行本地化。戴爾的努力值得稱道。甚至引入了固定配置的電腦，改變了支付方式。但這些努力并不徹底，只是對(duì)原有模式的微小改動(dòng)，與中國(guó)的大環(huán)境還是不一致的。

聯(lián)想一直在說自己的國(guó)際化戰(zhàn)略，最近改名字，可見其用心。聯(lián)想和很多國(guó)際品牌相比，沒有突出的優(yōu)勢(shì)，但是有中國(guó)市場(chǎng)做后盾，沒有后顧之憂。國(guó)際化對(duì)聯(lián)想也有很大的意義，就是提升品牌，提升形象到一個(gè)新的高度。

跨國(guó)公司戴爾想本地化，策略是正確的，但不夠徹底，收效甚微；本土企業(yè)聯(lián)想走向全球是必然的。他們用不同的音調(diào)唱同一首歌。你問誰(shuí)唱的好，就看誰(shuí)的配樂最適合歌詞了。

從戰(zhàn)績(jī)上來說，戴爾輸給了聯(lián)想，但毛利率卻比聯(lián)想高出50%以上，讓聯(lián)想一直忐忑不安。這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。企業(yè)的利潤(rùn)與企業(yè)的興衰息息相關(guān)。

所以在第三場(chǎng)戰(zhàn)役中，聯(lián)想已經(jīng)把戴爾當(dāng)成頭號(hào)敵人。

兩個(gè)英雄競(jìng)爭(zhēng)，代價(jià)就是力量

戴爾是PC價(jià)格的全球領(lǐng)導(dǎo)者，被稱為全球“價(jià)格變化的信號(hào)”。聯(lián)想是中國(guó)PC價(jià)格的領(lǐng)頭羊，在中國(guó)被稱為“價(jià)格上限”。

戴爾是“低價(jià)之王”，用來打價(jià)格戰(zhàn)。當(dāng)它在中國(guó)站穩(wěn)腳跟時(shí)，它把價(jià)格戰(zhàn)帶到了中國(guó)。

2001年，在IT行業(yè)不景氣的時(shí)候，戴爾通過價(jià)格戰(zhàn)坐上了世界電腦霸主的寶座，占據(jù)了中國(guó)PC市場(chǎng)第四大廠商的位置，成為增長(zhǎng)最快的公司。

在中國(guó)市場(chǎng)很容易發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)。作為一個(gè)想在中國(guó)發(fā)展的外國(guó)商人，他必須適應(yīng)中國(guó)的價(jià)格戰(zhàn)。不是價(jià)格低，是WINNER，或者中國(guó)消費(fèi)者太容易擺脫。重要的是看誰(shuí)能更好的適應(yīng)價(jià)格戰(zhàn)，抓住這個(gè)利器獲得第一次取勝的機(jī)會(huì)。

總的來說，聯(lián)想和戴爾在價(jià)格戰(zhàn)中各有優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，但戴爾還是略勝一籌，這和它的直銷模式有很大關(guān)系，因?yàn)橹变N控制了它的成本。直銷更能了解客戶需求，反應(yīng)迅速；它可以減少庫(kù)存和中間環(huán)節(jié)來降低成本，所以直銷產(chǎn)品的價(jià)格比同類產(chǎn)品低15%到20%。