想要富，先修路，但是想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，你就不能光修路擴(kuò)張，不然最后的結(jié)果就是盲目擴(kuò)張導(dǎo)致滅亡，下面由小編與大家分享，希望你們喜歡!歡迎閱讀

　　創(chuàng)業(yè)公司這個(gè)詞涵蓋是很廣的，在我們 VC 這邊的定義，創(chuàng)業(yè)公司的目標(biāo)就是為了創(chuàng)造上市 IPO 的企業(yè)而生的。

　　因?yàn)橹挥猩鲜械目赡苄?，我們投資的股權(quán)才能套現(xiàn)退出。正所謂，沒(méi)有二級(jí)市場(chǎng)炒股，就沒(méi)有一級(jí)投資退出。

　　IPO=股權(quán)的流動(dòng)性。

　　很多朋友也會(huì)談投資的情懷，或者項(xiàng)目現(xiàn)金流的分紅。這些都不是股權(quán)VC 機(jī)構(gòu)需要的。(這種情況你要找個(gè)人投資者)。

　　市面上更多的情懷式的投資，是完全迎合了投資人的個(gè)人喜好，變成了一種消費(fèi)。

　　唯有短期內(nèi)的快速增長(zhǎng)，若干年能跨過(guò) IPO 的大門(mén)，這才是專(zhuān)業(yè) VC 投資人需要的。

　　不具備 IPO 基因和潛質(zhì)的公司，還是盡量穩(wěn)扎穩(wěn)打，以利潤(rùn)和正現(xiàn)金流為目標(biāo)，好好做生意賺錢(qián)。

　　公司是否能上市，A 股有 A 股的規(guī)則，美股有美股的喜好。很多類(lèi)型的生意，從開(kāi)始那第一天，就不具備IPO的基因。這個(gè)呢，先不展開(kāi)，要不又得萬(wàn)字長(zhǎng)言了。

　　無(wú)論什么規(guī)則喜好，早期創(chuàng)業(yè)公司能否實(shí)現(xiàn)高速的增長(zhǎng)(也有不少人要定義成閃電增長(zhǎng))，都是最重要的衡量目標(biāo)之一。

　　增長(zhǎng)這個(gè)名詞是概括的，籠統(tǒng)的。主要指標(biāo)還是看：營(yíng)業(yè)收入以及業(yè)務(wù)現(xiàn)金流的回款。

　　同時(shí)，在討論增長(zhǎng)和擴(kuò)張的時(shí)候，無(wú)數(shù)的公司在擴(kuò)張中，因現(xiàn)金流斷裂倒下來(lái);暴雷的暴雷，失信的失信。

　　市面上很少有公司是餓死的，而每個(gè)暴斃的公司都是因?yàn)槊つ康臄U(kuò)張撐死的。

　　今天我們?cè)谶@里講增長(zhǎng)，談擴(kuò)張，就是把這個(gè)談明白。如何快速的增長(zhǎng)，而又不撐死。

　　一、0 到 1 的賽道，更容易擴(kuò)張

　　什么叫賽道?

　　賽道就是你創(chuàng)業(yè)做的賺錢(qián)的這個(gè)事兒。有人開(kāi)飯店，可以稱(chēng)為一個(gè)賽道;有人種植小麥、養(yǎng)大閘蟹也是一個(gè)賽道。

　　如果你要做的這個(gè)事，要擴(kuò)張是需要打敗現(xiàn)有賽道上的早已存在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這樣的擴(kuò)張就會(huì)有阻力。就很難在 VC 的眼中的周期內(nèi)做成一家上市公司。

　　標(biāo)準(zhǔn)就是 to C 項(xiàng)目 3-5 年，to B 6-8 年 IPO。

　　為什么 VC 投 to C 的多?

　　因?yàn)?to C 的流量是容易因?yàn)檠矍蚪?jīng)濟(jì)聚集而快速閃電擴(kuò)張達(dá)到 IPO 的標(biāo)準(zhǔn)(參考瑞幸)。但同樣殘酷的也是 to C，不成仁則成鬼，失敗的項(xiàng)目比例更多。

　　to B 的項(xiàng)目時(shí)間更長(zhǎng)，則需要基金更有耐心。這里沒(méi)有說(shuō)to C會(huì)比to B好，也沒(méi)有說(shuō)B 和C誰(shuí)更穩(wěn)。對(duì)于VC投資人和創(chuàng)業(yè)者，本質(zhì)都是選擇自己擅長(zhǎng)并且有資源的賽道。

　　能否快速的增長(zhǎng)，是一家企業(yè)能否成為上市公司的前兆基因。

　　在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有那么多的賽道中狂奔，才是實(shí)現(xiàn)這個(gè)快速增長(zhǎng)的前提。

　　拿美國(guó)當(dāng)年領(lǐng)土擴(kuò)張舉個(gè)例子：

　　經(jīng)過(guò) 1775 年到 1783 年艱苦卓絕的 8 年抗戰(zhàn)，北美殖民地人民終于取得了戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利。

　　本杰明·富蘭克林，約翰·亞當(dāng)斯等人代表年輕的美國(guó)簽署了《巴黎和約(1783)》。

　　英國(guó)承認(rèn)了合眾國(guó)的獨(dú)立和各項(xiàng)主權(quán)。贏得了一點(diǎn)點(diǎn)藍(lán)色的面積。(淺藍(lán)色是“西北地區(qū)”)

　　八年啊，八年。打了八年架才搶到了這么點(diǎn)。

　　換句話說(shuō)，原有的土地是有主兒的(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)，想擴(kuò)展就要打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才能獲得存量市場(chǎng)。

　　看看后面的操作就更騷了。

　　美國(guó)人最終以 5000 萬(wàn)法郎并免除法國(guó) 1800 萬(wàn)法郎債務(wù)，合 1500 萬(wàn)美元(美國(guó)花了約十年的時(shí)間付清，加上利息共計(jì)約 2600 萬(wàn)美元)的價(jià)格輕而易舉地獲得了 260 萬(wàn)平方公里左右的廣闊土地。

　　在當(dāng)時(shí)連美法西三國(guó)都無(wú)法確認(rèn)路易斯安那地區(qū)除密西西比河外的實(shí)際邊界，這次購(gòu)地幾乎將當(dāng)時(shí)的美國(guó)擴(kuò)大了一整倍，而每平方公里的價(jià)格甚至不到 6 美元(1803 年的 6 美元約合 2014 年的 100 美元。)。

　　無(wú)論戰(zhàn)場(chǎng)還是商場(chǎng)，頭破血流的事兒，最好就干一次。

　　常年干，都不是最優(yōu)的方法。核心是：找到互相的需求，價(jià)值交換，共贏!

　　美國(guó)后面還有一次還有一次重大的擴(kuò)張，美墨戰(zhàn)爭(zhēng)(1868-1848)之后直接干成了 1848 年的版圖。

　　重中之重，富可敵國(guó)的加利福尼州，直接變成了美國(guó)領(lǐng)土。

　　美國(guó)在 1853 年以 1000 萬(wàn)美元的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)了美墨邊境面積約 77000 平方公里的狹長(zhǎng)平原(1848 年墨西哥割讓的土地中山地較多，不適合造鐵路)，史稱(chēng)“蓋茲登購(gòu)地”(蓋茲登是當(dāng)時(shí)的美國(guó)駐墨西哥大使)。

　　后面以打骨折價(jià) 720 萬(wàn)美元從俄國(guó)買(mǎi)了 150 萬(wàn)公里的阿拉斯加。

　　至此，美國(guó)的領(lǐng)土版圖基本形成了。

　　從領(lǐng)土擴(kuò)張看到了美國(guó)有個(gè)風(fēng)格，就是：能買(mǎi)的東西，能交易或者交換的東西，我一定不會(huì)打。(有價(jià)的東西往往是最具性價(jià)比的，伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)直接拿買(mǎi)導(dǎo)彈的錢(qián)行賄將軍投降)

　　領(lǐng)土擴(kuò)張比喻成一個(gè)賽道。在一個(gè)賽道里不管怎么勤奮和努力，擴(kuò)張速度的最大權(quán)重因素?zé)o外乎兩條：

　　1.在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少的賽道，或者不用太多頭破血流+零和博弈，更容易實(shí)現(xiàn)閃電的快速擴(kuò)張;(北美領(lǐng)土不是英國(guó)外歐洲列強(qiáng)的心頭肉)

　　2.這個(gè)世界不存在沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的賽道，那么選賽道最好是選對(duì)手都比較弱的，這也可以降維打擊。(美國(guó)吊打墨西哥，拿走了加州等大片的土地，如果面對(duì)歐洲列強(qiáng)，遠(yuǎn)沒(méi)這么順利)

　　二、科技領(lǐng)域，為什么只有軟件，才能閃電擴(kuò)張

　　這里的軟件是泛軟件的概念，微軟 Office 算是軟件，抖音 App 其實(shí)也是軟件。

　　縱觀科技創(chuàng)業(yè)歷史上的案例，能夠?qū)崿F(xiàn)高速擴(kuò)張的都是基于軟件的科技創(chuàng)業(yè)。當(dāng)然，部分的軟件是以硬件形式呈現(xiàn)的，比如 iPhone。其制造成本只有不到 40%，60%都是毛利。這個(gè)毛利就是 iOS 軟件系統(tǒng)以及生態(tài)的價(jià)值體現(xiàn)。并且軟件生態(tài)可以繼續(xù)收費(fèi)。

　　別小看這四六開(kāi)，你知道其他手機(jī)公司毛利是多少么?很多 10%都不到，甚至還有做一部虧一部。

　　蘋(píng)果的本質(zhì)是一家軟件公司，它最暢銷(xiāo)的產(chǎn)品 iPhone 只不過(guò)是以硬件形勢(shì)呈現(xiàn)的。導(dǎo)入 iOS 以及基于 iCloud 的各種服務(wù)，這臺(tái)產(chǎn)品的高毛利才呈現(xiàn)出來(lái)。

　　換句話來(lái)說(shuō)評(píng)判一家企業(yè)，不能按照產(chǎn)品呈現(xiàn)是軟或硬來(lái)看是否是一家高科技企業(yè)。

　　軟件企業(yè)就是科技企業(yè)，硬件企業(yè)就是制造型企業(yè)，這完全是錯(cuò)誤的結(jié)論。

　　因此，是不是一家科技公司，主要看的是產(chǎn)品是否有高毛利，而且這種高毛利不是因?yàn)閴艛嗟呐普栈蛘咛貏e的客戶關(guān)系導(dǎo)致的。

　　高毛利是一個(gè)重要的擴(kuò)張前提，這個(gè)我們后面再深入的講。

　　企業(yè)家經(jīng)常忽視的一個(gè)關(guān)鍵增長(zhǎng)因素是高毛利率的力量。毛利潤(rùn)是銷(xiāo)售額減去銷(xiāo)售成本，它可能是長(zhǎng)期單位經(jīng)濟(jì)的最佳指標(biāo)。

　　毛利率越高，每一塊錢(qián)銷(xiāo)售額對(duì)公司來(lái)說(shuō)就越有價(jià)值，因?yàn)檫@意味著每一元銷(xiāo)售額，公司就有更多現(xiàn)金可于增長(zhǎng)和擴(kuò)張。

　　許多高科技和軟件企業(yè)默認(rèn)就有高毛利，是因?yàn)閺?fù)制軟件的成本基本是零。(過(guò)去的軟件是一個(gè) Copyright，現(xiàn)在 SaaS 就是一個(gè)賬戶。)

　　越傳統(tǒng)的領(lǐng)域，低毛利甚至負(fù)毛利的情況越明顯。現(xiàn)在的很多輕工制造，江浙滬，廣深珠開(kāi)廠的，由于人員公司、環(huán)保的影響。毛利甚至只有小幾個(gè)點(diǎn)。

　　更傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)，現(xiàn)在農(nóng)業(yè)不少限價(jià)收購(gòu)的農(nóng)產(chǎn)品，在化肥等高額費(fèi)用上漲的情況下，甚至是負(fù)毛利。越種越虧。

　　科技型的公司，縱然變成了巨無(wú)霸，仍然有高毛利：Google 大概在 61%的綜合毛利，F(xiàn)acebook 甚至到了 87%。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，以軟件為核心擴(kuò)張的企業(yè)，邊際成本與生俱來(lái)的低，當(dāng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模的時(shí)候也比通用電氣這種高。(GE 的綜合毛利在 27%左右)。

　　VC 投資人來(lái)說(shuō)，高毛利同樣更具備吸引力。尤其是在 to B 領(lǐng)域。

　　當(dāng)然，在 to C 類(lèi)的產(chǎn)品，有公司采用的是低利潤(rùn)的打法，比如小米，硬件毛利設(shè)置在 5%以內(nèi)。

　　這樣的市場(chǎng)策略是有產(chǎn)品矩陣的，用低毛利的產(chǎn)品獲得用戶，再用高毛利的產(chǎn)品導(dǎo)入并獲得凈利潤(rùn)。

　　小米視頻，會(huì)員費(fèi)，游戲在這里就是高毛利的產(chǎn)品了。(雷布斯也不傻的)

　　然而價(jià)格在 C 端的優(yōu)勢(shì)，未必可以復(fù)制在 B 端和 G 端的用戶。

　　對(duì)于 B 端和 G 端的用戶，采購(gòu)是一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)而規(guī)范的流程，性價(jià)比不是取勝的唯一因素。

　　產(chǎn)品、服務(wù)、安全可靠、客戶關(guān)系、持續(xù)的服務(wù)能力等等的綜合指標(biāo)才是贏標(biāo)的原因。這就意味著，不存補(bǔ)貼或者低毛利這樣的市場(chǎng)策略前提。

　　因此，to B 的生意，也還是要做高毛利的產(chǎn)品和生意。

　　三、匹配的產(chǎn)品和優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)，是你擴(kuò)張的前提

　　1.什么是匹配的產(chǎn)品?

　　這個(gè)在創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)不是產(chǎn)品優(yōu)化和調(diào)整，而是創(chuàng)造一個(gè) 0 到 1 的產(chǎn)品。

　　對(duì)于產(chǎn)品從零到一的過(guò)程之前，絕大多數(shù)是你突然發(fā)現(xiàn)了一個(gè)毫不起眼的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。而你在這塊，又有獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)或者特長(zhǎng)。這個(gè)機(jī)會(huì)并且未來(lái)又看漲看熱。

　　當(dāng)然這種機(jī)會(huì)非常非常稀缺。如果大家都能輕易發(fā)現(xiàn)，這個(gè)就不是藍(lán)海了，絕對(duì)是紅海市場(chǎng)。

　　這種稀缺性的機(jī)會(huì)一般存在于一種顛覆性的技術(shù)，或者法律法規(guī)政策的變化，要么就是新的客戶群崛起或者其他重大的轉(zhuǎn)變之中。

　　在中國(guó)，這個(gè)政治經(jīng)濟(jì)綁定的生態(tài)下，政策的轉(zhuǎn)變就是巨大的機(jī)會(huì)。

　　這種政策不是一陣風(fēng)式的鼓勵(lì)，而是能在法規(guī)或者長(zhǎng)期執(zhí)行的政策。比如中國(guó)的財(cái)稅改革，等保 2.0 實(shí)施都是很強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。

　　絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者找到這樣的“機(jī)會(huì)”(其實(shí)大多數(shù)不是)，是頭昏腦熱的，覺(jué)得不出幾年就可以成為上市公司董事長(zhǎng)了。然后帶這種熱情，綁架了家庭的未來(lái)和成員，開(kāi)始玩起了 All in。

　　本質(zhì)上這種結(jié)果，要么去搏取那 1/1000 的可能性，要么就是燒光所有的錢(qián)，甚至背上了影響未來(lái)生活和家庭的負(fù)債。

　　作為專(zhuān)業(yè) VC，我們從來(lái)沒(méi)有鼓動(dòng)過(guò)創(chuàng)業(yè)者盲目的創(chuàng)業(yè)，盲目的 All in，甚至盲目的借債創(chuàng)業(yè)。

　　《精益創(chuàng)業(yè)》這本書(shū)大家可以讀讀。創(chuàng)業(yè)本身是個(gè)有知識(shí)和技術(shù)含量的活，傻、大、粗，進(jìn)來(lái)一定是撞的滿頭是包。

　　同時(shí)創(chuàng)業(yè)也是一種投資，精力、資源、時(shí)間、現(xiàn)金，等等等。投資，就一定要注意風(fēng)險(xiǎn)。

　　廣告精益創(chuàng)業(yè)新創(chuàng)企業(yè)的成長(zhǎng)思維

　　作者：[美]埃里克·萊斯(Eric Ries)

　　京東

　　書(shū)自然是長(zhǎng)而詳細(xì)的，這里簡(jiǎn)單的方法就是：

　　利用你創(chuàng)業(yè)這個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，甚至是風(fēng)險(xiǎn)投資人。讓他們?nèi)ベ|(zhì)疑你的想法，并且從各種角度怎么看待這個(gè)產(chǎn)品和機(jī)會(huì)。

　　說(shuō)實(shí)話，優(yōu)秀的 VC 投資人，是這個(gè)世界上最有智慧的一個(gè)群體(允許當(dāng)一把王婆)。這里我沒(méi)有用聰明，是因?yàn)橹腔圻h(yuǎn)比聰明更貼切。

　　判斷一個(gè)非標(biāo)品(項(xiàng)目)行與不行，是這個(gè)世界最難的問(wèn)題之一。

　　同樣，一個(gè)勤奮的 VC 投資人，一年中看幾百個(gè)項(xiàng)目，形形色色的人，篩選人和事兒的能力也是最強(qiáng)的。

　　記?。喝绻稍?，一定找優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)投資人;任何一個(gè)行業(yè)，頂尖的高手和差生，差距是一個(gè)銀河系。

　　2.運(yùn)營(yíng)與服務(wù)的擴(kuò)張性

　　to C 叫運(yùn)營(yíng)，to B 叫服務(wù)。

　　現(xiàn)代化企業(yè)，最大的成本，還是“人”!

　　WhatsApp 在賣(mài)給 Facebook 以前，月活躍用戶到了 5 億人，而員工只有 43 個(gè)，活躍用戶和員工人數(shù)之比超過(guò) 1000 萬(wàn)。

　　to C，對(duì)于后臺(tái)運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)，自動(dòng)化程度越高。后臺(tái)人數(shù)越少，邊際成本越可控。

　　to B，產(chǎn)品化程度越高，定制和客制化的程度越少，服務(wù)越少，邊際成本越可控。

　　如果一個(gè)生意模型，只要擴(kuò)張，就要不斷的增加人，看不到邊際的盡頭。至少對(duì)于 VC 來(lái)說(shuō)不是一個(gè)很好的生意。

　　當(dāng)你的服務(wù)團(tuán)隊(duì)有 10 個(gè)人的時(shí)候如果還有毛利，但是到了 100 人，幾百人，這個(gè)依靠人數(shù)增加支撐業(yè)務(wù)的模型，毛利是急劇下降的。

　　不是說(shuō)業(yè)務(wù)的增加，伴隨著利潤(rùn)也是線性的。其實(shí)是成本是非線性的。人數(shù)的增加，管理成本是跳躍式增加的。

　　四、什么時(shí)候開(kāi)始或暫停擴(kuò)張?jiān)鲩L(zhǎng)?

　　其實(shí)這是一個(gè)錯(cuò)誤的問(wèn)題，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司，無(wú)時(shí)無(wú)刻，都要牢記：失去了增長(zhǎng)，就失去了一切。

　　正確的問(wèn)法應(yīng)該是：什么時(shí)候開(kāi)始瘋狂增長(zhǎng)。

　　我見(jiàn)過(guò)兩類(lèi)的 to B 創(chuàng)業(yè)企業(yè)融資后反面案例：

　　1.拿到融資后不計(jì)成本和回報(bào)率的擴(kuò)張;

　　2.融資后突然懈怠了，今年的銷(xiāo)售比去年也就多個(gè) 20%~30%。

　　這兩種企業(yè)面臨后來(lái)的結(jié)果都是：下一輪融資困難。

　　第一種企業(yè)，燒錢(qián)忘記了成本和回報(bào)，如果沒(méi)燒出一個(gè)模型，那么后面的投資者就會(huì)認(rèn)為：一個(gè)不成功的商業(yè)模式，我們?yōu)槭裁匆顿Y?

　　第二種企業(yè)，確實(shí)省錢(qián)，拿了錢(qián)琢么慢慢來(lái)慢慢耗。但是增長(zhǎng)緩慢，VC 同樣會(huì)覺(jué)得，這不是個(gè)能增長(zhǎng)的市場(chǎng)。

　　正確的做法是：一點(diǎn)點(diǎn)加注，持續(xù)調(diào)整迭代，不斷加速，驗(yàn)證你這個(gè)產(chǎn)品變現(xiàn)能力、擴(kuò)張能力、生意模型。

　　當(dāng)出現(xiàn)如下的問(wèn)題的時(shí)候就要減慢或者暫時(shí)停止，來(lái)復(fù)盤(pán)和調(diào)整：

　　單位業(yè)務(wù)或者成本經(jīng)濟(jì)體效益惡

　　增長(zhǎng)率在下降。

　　人員的人均生產(chǎn)率下降。

　　管理開(kāi)銷(xiāo)開(kāi)始大幅增加。

　　這個(gè)游戲，非常像百家樂(lè)：當(dāng)你進(jìn)入牌桌的時(shí)候，一定更要有足夠多的籌碼。就算有一個(gè)階段惡化，你也可以從后面的賭注中獲得翻盤(pán)的機(jī)會(huì)。

　　然而那種一拿到融資就瘋狂招人擴(kuò)張的，他也就有幾把看牌的機(jī)會(huì)?？赐炅司鸵x場(chǎng)了。

　　永遠(yuǎn)不要以為每燒完一輪，投資人后面都會(huì)投進(jìn)來(lái)。永遠(yuǎn)不要All in。

　　五、創(chuàng)始人在增長(zhǎng)擴(kuò)張中的角色變化

　　1.單兵作戰(zhàn)：親力親為的拉動(dòng)

　　在初創(chuàng)階段，說(shuō)到底，創(chuàng)始人自己就是個(gè)大 Sales，對(duì)于業(yè)務(wù)還不是叫做親自抓，叫親自干。因?yàn)槟悴桓?，就沒(méi)人干。

　　所以我們看到 to B 的生意中，純產(chǎn)品、技術(shù)思維的創(chuàng)始人很難拉動(dòng)公司的營(yíng)業(yè)收入。

　　2.班長(zhǎng)：創(chuàng)始人管理小團(tuán)隊(duì)

　　這個(gè)時(shí)候創(chuàng)始人基本要一條腿放在銷(xiāo)售管理，另外一些關(guān)鍵的客戶，還是要親自對(duì)接。

　　這個(gè)時(shí)候除了要提高自身的銷(xiāo)售能力，還要管理好一只很小的隊(duì)伍。讓每個(gè)人能產(chǎn)生主動(dòng)性。

　　記?。哼@個(gè)時(shí)候大公司的規(guī)則型管理或者 KPI 壓力的方式不適合這樣的階段。

　　因?yàn)槭窒戮瓦@幾桿槍?zhuān)粋€(gè)跑了，再頂上來(lái)的沒(méi)有 3-6 個(gè)月是射擊不了的。

　　這里面有點(diǎn)像大哥小弟式的江湖義氣外加情感籠絡(luò)。盡可能讓團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，以及持續(xù)輸出。

　　3.團(tuán)長(zhǎng)：創(chuàng)始人設(shè)計(jì)制度拉動(dòng)增長(zhǎng)

　　這個(gè)階段，你的手下至少有 2-3 層了。重要的意義不是把你自己的時(shí)間用滿，朋友圈 show 勤奮這個(gè)階段已經(jīng)沒(méi)用了。更重要的是：制度的設(shè)計(jì)。

　　在下一到二層的人員中，真正因?yàn)橐粋€(gè)優(yōu)秀的制度可以發(fā)揮每個(gè)角色的主動(dòng)性。而且，創(chuàng)造一定的流動(dòng)機(jī)制：不是在茫茫人海中找到更好的人，而是在過(guò)程中篩掉最差的人。

　　相信我：

　　差的人一定比更優(yōu)秀的人多，篩掉差的，降低成本，間接就是找到更好的人。

　　4.軍長(zhǎng)：正確的戰(zhàn)略方向比衷心的員工在錯(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)下狂奔好的多。

　　正確的方向比勤奮重要。

　　在這個(gè)階段，思考戰(zhàn)略才是創(chuàng)始人的最高使命。

　　手下有一批有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，換句話說(shuō)，創(chuàng)始人的決策將決定這艘大船的走向。錯(cuò)誤的方向比跑冒滴漏更加致命。

　　等到了軍長(zhǎng)位置，你就懂了。絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者，到不了軍長(zhǎng)。(軍長(zhǎng)=企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期，中后期融資已經(jīng)完成，奔著IPO了)

　　5.司令：抽身于擴(kuò)張，尋找新的業(yè)務(wù)以及資本化、并購(gòu)。

　　理論說(shuō)一個(gè)賽道的一組核心產(chǎn)品系列，就可以將一個(gè)公司推入 A 股。

　　那么 IPO 后的公司如何像騰訊、阿里一樣，又再次經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型和增長(zhǎng)。甚至找到第二個(gè)、第三個(gè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。無(wú)論是自我孵化或者是并購(gòu)，成為一家多遠(yuǎn)集團(tuán)化企業(yè)。

　　如何借助資本的力量以及內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，創(chuàng)造一個(gè)個(gè)新的盈利組織。這是作為三軍總司令的最高職責(zé)。(馬老師開(kāi)會(huì)，后來(lái)是從來(lái)不帶電腦的，就是在那個(gè)大樹(shù)墩子上喝茶)

　　六、團(tuán)隊(duì)在增長(zhǎng)擴(kuò)張中的角色變化

　　一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的成長(zhǎng)，是從海盜到海軍的過(guò)程。

　　1.團(tuán)隊(duì)有由小變大，你怎么管?

　　管理 30 人以內(nèi)的團(tuán)隊(duì)是靠家庭式的溫情和兄弟式的情誼;

　　100 人以上就要靠每個(gè)領(lǐng)域的重點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)帶頭人。幾百人，幾千人，后面靠的才是制度。

　　100~200 是一個(gè)重要的管理瓶頸。突破了，你就能管理一家規(guī)模公司。突破不了，100 多人，也能亂成一鍋粥。

　　2.由救火隊(duì)員向?qū)I(yè)人才的轉(zhuǎn)變

　　不僅僅是創(chuàng)始人，任何創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的人員都是要在公司的擴(kuò)張中找到自己的位置。

　　還記得早期寫(xiě)京東員工的復(fù)述，創(chuàng)業(yè)早期，很多快遞站的負(fù)責(zé)人一年中是有幾次可以和大強(qiáng)子直接喝酒的。

　　后來(lái)公司大了，他還是一個(gè)快遞站的站長(zhǎng)，卻始終找不到當(dāng)年的兄弟創(chuàng)業(yè)之感。

　　其實(shí)這再正常不過(guò)，連大強(qiáng)子自己也是從一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的救火隊(duì)員，后面轉(zhuǎn)變成了看人、帶人的領(lǐng)導(dǎo)者，再后來(lái)進(jìn)入人事組織架構(gòu)的思索和戰(zhàn)略的思考。

　　3.內(nèi)部信息是從雙向交流到單向廣播的

　　公司小的時(shí)候，大家和創(chuàng)始人以及核心團(tuán)隊(duì)關(guān)系是緊密的。

　　交流是互相的。創(chuàng)始人還都有機(jī)會(huì)和每個(gè)人在不同時(shí)間交交心。再往后組織架構(gòu)大了，這種雙向的溝通變成了單向的廣播。

　　不管是創(chuàng)業(yè)元老還是創(chuàng)始人都有這樣的迷惑。是不是“離群眾越來(lái)越遠(yuǎn)了?”

　　企業(yè)發(fā)展到中后期，一定要從打感情牌的交流方式，變成戰(zhàn)略和任務(wù)分解的廣播方式。

　　整個(gè)組織架構(gòu)是可以從最高層指定的戰(zhàn)略分解到個(gè)人的任務(wù)目標(biāo)的。而且，廣播后的執(zhí)行并且行之有效。

　　4.創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)，要從過(guò)去的拍腦袋到尊重?cái)?shù)據(jù)

　　我見(jiàn)過(guò)很多企業(yè)老板在新業(yè)務(wù)上拍腦袋，大筆錢(qián)投進(jìn)去 2 年就血本無(wú)歸了。

　　那么對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人，能夠存活下來(lái)的，其實(shí)都是商業(yè)嗅覺(jué)靈敏的。

　　早期基本是：方向大致正確，就開(kāi)始摸著石頭過(guò)河了。

　　然后到中后期，數(shù)據(jù)明顯優(yōu)于觀點(diǎn)，因?yàn)榕哪X袋的決策是本身風(fēng)險(xiǎn)很大的決策。

　　創(chuàng)始人在脫離了一線之后，其實(shí)對(duì)一線的觸覺(jué)是降低的。雇傭經(jīng)理人，以及員工傳遞上來(lái)的信息，多半還是被加工過(guò)的。

　　唯一能真正顯示真相的就是數(shù)據(jù)。

　　5.從單線程到多線程

　　單線程到多線程主要是兩個(gè)維度：

　　1.創(chuàng)始人的職能不在是一個(gè)在早期的產(chǎn)品或者銷(xiāo)售上進(jìn)行主力的突圍，而是更全面的審視整個(gè)公司的業(yè)務(wù)。

　　2.產(chǎn)品從開(kāi)始的單一刀子型產(chǎn)品(聚焦產(chǎn)生的產(chǎn)品可以讓客戶見(jiàn)到即買(mǎi)單)，到產(chǎn)品矩陣。

　　任何一個(gè)公司起家都是用一款刀子型產(chǎn)品占據(jù)客戶，然后配合以其他產(chǎn)品繼續(xù)更多的承接客戶的需求和預(yù)算。(Oracle：數(shù)據(jù)庫(kù);IBM：服務(wù)器，但都有其他的產(chǎn)品做補(bǔ)充)

　　七、在快速增長(zhǎng)過(guò)程中，你必須要接受和經(jīng)歷的

　　1.你必須接受一定程度的混亂

　　初創(chuàng)公司有時(shí)候就和 2-5 歲的小孩子一樣，在成長(zhǎng)的過(guò)程中是伴隨著混亂的。這個(gè)時(shí)候要的是增長(zhǎng)，而不是潔癖一樣的公司治理。

　　創(chuàng)始人還要深刻意識(shí)到，這種混亂是可控的不至于致命的，只是過(guò)程伴隨的成長(zhǎng)痛。

　　2.招聘對(duì)的合適的人才，而不是貴的高端人才

　　聘用管理 500 人的職業(yè)經(jīng)理來(lái)管理 50 個(gè)人是不合適的。也用不起來(lái)的。往往在成熟公司，大公司，外企里的經(jīng)理人要施展起來(lái)，都是需要一套平臺(tái)和一系列配套資源。

　　然而不少創(chuàng)業(yè)公司在早期都是小米加步槍?zhuān)鷥r(jià)就是創(chuàng)業(yè)公司支付了高昂的工資，然后少有的到滿意的工作成果。

　　從自身經(jīng)歷來(lái)看，從外企以及成熟型企業(yè)出來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人還是再去有規(guī)模型的企業(yè)比較好。

　　大型企業(yè)講究的是分工和體現(xiàn)環(huán)節(jié)價(jià)值;而早期創(chuàng)業(yè)型企業(yè)基本上都是海盜模式，一人多能，野戰(zhàn)軍。

　　創(chuàng)業(yè)公司的團(tuán)隊(duì)要在有少量的資源情況下完全生存下來(lái)。公司搏對(duì)了，當(dāng)然回報(bào)倍數(shù)也是最高。

　　八、尾聲

　　大家一定發(fā)現(xiàn)，我整篇文章圍繞整個(gè)企業(yè)的增長(zhǎng)和擴(kuò)張，講了風(fēng)險(xiǎn)、領(lǐng)導(dǎo)者、組織、和業(yè)務(wù)的變化。

　　從零做成一家成功的上市公司，很多時(shí)候創(chuàng)始人經(jīng)歷的是精神上的九死一生，家庭成員也綁架著巨大風(fēng)險(xiǎn)。

　　希望讀完這篇，創(chuàng)業(yè)者可以找到公司增長(zhǎng)之路，更重要的是意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)在哪里。

　　在小坑中經(jīng)歷考驗(yàn)，躲避掉大坑，才是公司成長(zhǎng)而不至于暴雷的重要原因。

　　躲坑是可以企業(yè)可以高速增長(zhǎng)的重要前提，否則，你見(jiàn)過(guò)前面是一個(gè)個(gè)減速帶，還開(kāi)得飛快的賽車(chē)么?