目前國內(nèi)醫(yī)院比較重視成本核算，將成本核算的結果與績效工資掛鉤。有的醫(yī)院采用全成本核算，有的采用直接成本核算，有的采用可控成本核算，成本核算方法多種多樣，都側重于事后核算，導致藥品和耗材比例高，成本管理效果不理想。

1、為什么強化成本核算的結果不盡人意

為什么所有醫(yī)院都在加強成本核算，但成本結果卻不盡如人意。有外因，關鍵是內(nèi)因多。

1.1外部原因

收費價格不合理，財政補貼不足，藥品管理政策、醫(yī)保支付政策、人事管理政策等不盡人意。都是直接和短暫影響醫(yī)院成本核算結果的外部因素。

1.2內(nèi)因

外部因素在醫(yī)院是不可控因素，內(nèi)部因素在醫(yī)院是可控的。有些醫(yī)院管理人員總是抱怨外部因素，不主動從內(nèi)部管理中尋找原因，不尋找內(nèi)部因素降低成本，或者明確知道降低成本的方法，不愿意加強控制。

影響醫(yī)院成本的內(nèi)部因素主要包括:

(1)成本核算注重收入規(guī)模增長:成本核算，根據(jù)收支=余額*X%，提取績效工資，刺激對收入規(guī)模增長的追求，稀釋對收入含金量的控制，導致收入增加而效率不提高，刺激看病貴，醫(yī)患關系緊張，醫(yī)院競爭力下降。

(2)商業(yè)意識不強:競爭意識不高，營銷不到位，坐等上門，無法通過業(yè)務量擴大傳播博客的成本。

(3)藥品比例過高:以藥補藥，再加上藥品的灰色利益鏈，導致在醫(yī)保支付政策和患者費用有限的情況下，過度追求藥品收入，降低醫(yī)院收入的含金量。

(4)耗材比較高:衛(wèi)生耗材采購價格缺乏成本控制，部門直接點名采購。醫(yī)院對材料和耗材的采購控制不力，認為反正是科室的成本。

(5)注重設備投資收益:注重大型設備采購，注重設備投資收益，導致設備采購競爭、重復采購、設備利用不足、資源浪費。

(6)忽視技術服務收入:藥品設備收入容易變現(xiàn)，醫(yī)療風險小，導致對醫(yī)療技術服務收入重視不夠。

(7)人員和床位效率低下:按床位分配人員，由于床位利用率低，導致資源浪費。

(8)經(jīng)營預算目標管理滯后:沒有部門經(jīng)營預算編制管理，沒有績效考核預算標準，缺乏目標管理。

(9)績效考核不合理:過于注重收支平衡的考核，而對患者滿意度、醫(yī)療安全與質(zhì)量、學習與成長的考核不夠重視，影響醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

2.它被認為是工作和計算的結合

成本核算和總成本核算都屬于事后核算。清算賬目的目的是為了管理，而不是為了業(yè)績。計算結果都是沉淀成本。通過結算，為加強成本管理提供參考，實現(xiàn)核算與管理相結合。最終目的是降低和節(jié)約成本。

2.1為便于計算

目前醫(yī)院成本核算只計算績效工資。不可能完全理解成本核算是成本管理的一個步驟，不能代替全面成本管理，包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本分析、成本評估。

2.2計算和管理的分離

成本核算雖然能真實反映其財務成果，但卻是事后的結果，很多成本已經(jīng)發(fā)生了。無論成本是否合理，如果不能從成本核算分析中發(fā)現(xiàn)問題，就不可能實現(xiàn)成本控制，達到節(jié)約和降低成本的目的。

3.成本控制比成本核算更重要

3.1醫(yī)院重核算輕控制

醫(yī)院和員工的成本意識和降低成本的主動性尚未完全建立。在成本核算的績效提成中，他們重收入輕支出，很少努力降低醫(yī)療成本。他們認為所有耗材都是從患者身上回收的，使用衛(wèi)生材料等其他耗材不合理，控制成本的動力不足。

3.2成本控制和成本核算的錯位

由于醫(yī)療服務的成本變量大，涉及部門多，準確成本核算操作復雜，醫(yī)院的成本控制沒有全方位、多層次地進行，只注重成本核算而不注重成本控制，形成了成本控制的形式化，只注重臨床科室醫(yī)療服務的成本管理，而忽視了藥品、材料、物資、設備和勞動力供應的成本控制，缺乏行政后勤部門的成本控制。

3.3成本核算和成本控制

成本核算主要是收集已經(jīng)發(fā)生的消耗。不管正確與否，畢竟已經(jīng)發(fā)生了，只能被動的反映經(jīng)濟成果。是事后反應和監(jiān)督。成本控制就是控制還沒有發(fā)生的成本。它是一種事前監(jiān)督，通過將成本形成過程與預先計量的計劃成本進行比較分析，找出差距的原因，提出糾正措施，在不必要的成本發(fā)生之前進行控制。

4.成本控制措施

4.1樹立全面成本控制意識

醫(yī)院要對全體員工進行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全體員工的成本意識，把少數(shù)人的成本管理變成全體員工的參與管理。由于醫(yī)院成本控制涉及面廣，關系到每位員工的切身利益，需要各部門的密切配合和全體員工的積極參與。強化成本核算和控制理念，使成本管理理念深入人心，是順利實施成本控制、實現(xiàn)控制目標的重要基礎。醫(yī)院的任何活動都會產(chǎn)生成本，應該在成本控制范圍之內(nèi)。

4.2成本控制中心職責分工明確

加強成本控制的領導，完善和充實統(tǒng)一組織，實行全院統(tǒng)一領導，實行分級歸口管理，解決成本控制的運行機制。成本控制實行總裁負責制，建立以財務部門為中心，成本核算人員為責任人，相關歸口部門相互配合的工作運行機制。財務部門應發(fā)揮成本控制管理的主要作用。以具體責任部門為對象，以其承擔的責任為收取成本的范圍，按照誰承擔責任的原則，通過責任成本與標準成本或目標成本的比較，確定成本管理和控制的任務。醫(yī)院科室分為收入中心、準收入中心、準成本中心和成本中心。

4.3確定成本控制的目標指標

目標成本控制是從投入到產(chǎn)出的完整的成本控制體系。實施“目標成本”管理，必須把指標落到實處，預算編制是預算控制的首要環(huán)節(jié)。加強和做好預算編制控制，對于發(fā)揮預算控制的作用至關重要。應采取獎懲措施，使醫(yī)院員工參與管理，將成本確定的目標轉化為員工的自覺行動。

4.4加強成本執(zhí)行控制

(1)藥品耗材控制

藥材消耗是部門成本的重點。一是對藥材實行動態(tài)定額控制，根據(jù)實際消費和業(yè)務收入增長因素制定消費定額。其次，控制采購成本，再次控制庫存，尤其是可重復使用的耗材。

(2)公共資金的控制

電話費、水電費、差旅費、辦公用品和招待費都是可控成本。加強公共資金的管理和控制，降低醫(yī)院運營成本，實行差旅費定額，實行電話費定額管理措施，計算各部門公用事業(yè)的消耗，將其損失控制在合理范圍內(nèi)。

(3)人力成本控制

人力成本是醫(yī)院最重要的成本之一。根據(jù)科學合理的崗位配置和醫(yī)院的實際工作量，設定人力成本控制的約束定額，最大限度地發(fā)揮潛力，提高人員工作效率，防止人力資源配置不當造成不必要的資源消耗。

4.5成本信息控制

建立和完善各部門的信息網(wǎng)絡溝通平臺，及時分析和反饋成本，提高成本信息的處理和反饋速度，以便醫(yī)院領導和員工及時掌握和了解總成本、部門成本及相關實時信息，做出及時有效的業(yè)務決策，確保醫(yī)院降低運營成本，提高運營效率。

4.6成本分析和控制

醫(yī)院成本分析可分為醫(yī)院整體成本狀況分析和科室成本狀況分析。醫(yī)院總成本分析主要包括醫(yī)院收入、成本、藥品比例、平均成本、增減趨勢分析，以及期間比較、收入、成本構成、比例等分析方法。部門成本狀況分析主要分析病床天數(shù)、部門成本構成、部門收支、部門成本差異、部門成本分配等。

4.7成本績效考核控制

根據(jù)成本控制的目標，定期公布醫(yī)院各部門績效考核指標的結果，積極與部門溝通，培訓各責任部門的管理能力并對指標進行分析，不斷增強責任部門負責人和員工的成本意識，協(xié)助改進部門內(nèi)部運作，將成本控制結果與部門總監(jiān)的評價和部門績效管理聯(lián)系起來，嚴格執(zhí)行績效獎懲制度。

來源|信譽表現(xiàn)

由|秦

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