華為為什么這么成功？尖牙各有各的看法。但無(wú)可爭(zhēng)議的是，IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，已經(jīng)成為一套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式、理念和方法)，這是華為取勝的關(guān)鍵因素，總成本20億元。

1999年，華為斥資5.8億人民幣引進(jìn)IPD，這是華為當(dāng)時(shí)的總利潤(rùn)。這也是華為從優(yōu)秀走向卓越的關(guān)鍵一步。

本文作者是華為前產(chǎn)品研發(fā)總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)、行業(yè)管理委員會(huì)委員。自2000年起在華為R&D系統(tǒng)工作17年，長(zhǎng)期從事產(chǎn)品研發(fā)管理、行業(yè)技術(shù)管理和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型工作。他經(jīng)歷過(guò)IPD的關(guān)鍵流程，因此對(duì)華為的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和IPD流程演進(jìn)有著深刻而現(xiàn)實(shí)的理解。

我們?yōu)槭裁匆J(rèn)真推動(dòng)IPD？

我們?cè)跀[脫企業(yè)對(duì)個(gè)人的依賴(lài)，讓事情做起來(lái)，從投入到產(chǎn)出，直接端到端，簡(jiǎn)潔有效的連接，盡可能的降低層次，做到成本最低效率最高。就這么簡(jiǎn)單，一句話。

——任

IPD流程能給企業(yè)帶來(lái)什么

IPD是一個(gè)領(lǐng)先和成熟的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理思想和管理模式。它是根據(jù)大量成功的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理實(shí)踐總結(jié)出來(lái)，并經(jīng)過(guò)大量實(shí)踐證明的一種高效的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式。

不應(yīng)將其理解為僅在R&D系統(tǒng)中使用，但公司的所有部門(mén)都應(yīng)參與其中。

IPD改革的核心是形成由市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、R&D系統(tǒng)、生產(chǎn)、客服、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等部門(mén)組成，貫穿于整個(gè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程，即從客戶(hù)需求、概念形成、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品發(fā)布等，到產(chǎn)品生命周期管理全過(guò)程的管理模式。

在美國(guó)，許多著名企業(yè)都實(shí)施了IPD計(jì)劃，以增強(qiáng)其創(chuàng)新能力。在中國(guó)，華為于1998年率先引進(jìn)和實(shí)施IPD，大大提高了產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

目前，國(guó)內(nèi)IPD實(shí)踐涉及電子、通信、軟件、自動(dòng)化、集成電路、機(jī)電設(shè)備、材料、卷煙等多個(gè)行業(yè)，并取得了一定的成果。

IBM實(shí)施IPD三年后，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程得到了極大的改進(jìn)，許多指標(biāo)得到了更新:

高端產(chǎn)品上市時(shí)間從70個(gè)月減少到20個(gè)月，中端產(chǎn)品上市時(shí)間從50 個(gè)月減少到10 個(gè)月，低端產(chǎn)品上市時(shí)間少于6 個(gè)月；研發(fā)費(fèi)用占總收入的百分比從12% 減少到6%；研發(fā)損失從起初的25% 減少到6%；產(chǎn)品質(zhì)量得到提高，人均產(chǎn)出率大幅度提高，產(chǎn)品成本降低。

根據(jù)國(guó)際知名PRTM咨詢(xún)公司的分析，IPD改革成功給企業(yè)帶來(lái)的好處如下:

產(chǎn)品上市時(shí)間縮短40% ～ 60%；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)浪費(fèi)減少50% ～ 80%；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)能力提高25% ～ 30%；新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100%。

就產(chǎn)品而言，通過(guò)建立由市場(chǎng)和客戶(hù)需求驅(qū)動(dòng)的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作為投資進(jìn)行管理，企業(yè)可以更有效地管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和新產(chǎn)品，從而加快對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)，縮短開(kāi)發(fā)周期，減少報(bào)廢項(xiàng)目，降低開(kāi)發(fā)成本，提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性、生產(chǎn)率和可維護(hù)性。

簡(jiǎn)而言之，成功的IPD轉(zhuǎn)型可以為企業(yè)產(chǎn)品帶來(lái)以下好處:

更多:更多收入——銷(xiāo)售/銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)/利潤(rùn)率、NPRC、核心技術(shù)/專(zhuān)利號(hào)。

快速:快速發(fā)展-TTMA/TTPB。

好:質(zhì)量好——客戶(hù)滿意度，缺陷率/修復(fù)率。

省:運(yùn)營(yíng)成本低——管道效率和開(kāi)發(fā)成本。

通過(guò)IPD改革，對(duì)公司整體價(jià)值創(chuàng)造的核心流程進(jìn)行了重組，使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)更加注重市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，建立了標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化的開(kāi)發(fā)流程。通過(guò)改進(jìn)過(guò)程管理，采用合適的IT工具和系統(tǒng)，逐步建立完善的文檔和產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理模式，使整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程更加高效。

成功的IPD轉(zhuǎn)型可以給企業(yè)組織帶來(lái)以下好處:

第一，基于主營(yíng)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)。

統(tǒng)一做事的方法和基線，不斷改進(jìn)做到最好。形成了支撐產(chǎn)品商業(yè)成功的運(yùn)營(yíng)保障體系:用統(tǒng)一的理念和方法做事，大大降低溝通協(xié)作成本，避免無(wú)效返工，一次性把事情做好；整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程可視化、可控、易于控制；強(qiáng)調(diào)對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，所以過(guò)程必須是端到端的，而IPD是一套端到端的過(guò)程系統(tǒng)。有利于培養(yǎng)人才:基于流程中角色的明確要求，一批高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人員，如產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師等。，可以訓(xùn)練。

第二，核心技術(shù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的沉淀和再利用。

它可以系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化地積累智力資產(chǎn)，而不是讓它們停留在個(gè)人的頭腦中，少數(shù)人的硬盤(pán)上，或者淹沒(méi)在雜亂無(wú)章的文檔中。

華為為什么從IBM引進(jìn)IPD

1.華為遇到了IBM經(jīng)歷過(guò)的研發(fā)管理問(wèn)題

1997年，任訪美時(shí)拜訪了IBM，并就公司研發(fā)管理中存在的問(wèn)題和困惑進(jìn)行了探討。

隨著公司規(guī)模的快速擴(kuò)張，華為的產(chǎn)品線越來(lái)越長(zhǎng)，但研發(fā)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、響應(yīng)速度等問(wèn)題越來(lái)越多，集中表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

第一，連載R&D導(dǎo)致開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)。產(chǎn)品R&D被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)需求，缺乏整體規(guī)劃，導(dǎo)致維護(hù)成本高，影響客戶(hù)滿意度；

第二，R&D部門(mén)注重技術(shù)和功能的發(fā)展，但對(duì)產(chǎn)品的可靠性和穩(wěn)定性不夠重視。R&D人員閉門(mén)造車(chē)，脫離客戶(hù)需求，R&D浪費(fèi)非常嚴(yán)重；

第三，產(chǎn)品交付質(zhì)量不穩(wěn)定，頻繁的售后服務(wù)問(wèn)題影響了研發(fā)步伐，影響了商品利潤(rùn)；

第四，倚重“英雄”，成功難復(fù)制，“部門(mén)墻”厚，組織能力弱；

第五，缺乏結(jié)構(gòu)化的端到端流程，操作流程碎片化，內(nèi)耗嚴(yán)重。1997年，華為的R&D費(fèi)用浪費(fèi)率和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期是行業(yè)最佳水平的兩倍多。華為雖然銷(xiāo)量連年增長(zhǎng)，但產(chǎn)品毛利率卻逐年下降，人均收益只有思科、IBM等企業(yè)的六分之一到三分之一。

第二，IBM有效解決了自身的研發(fā)管理問(wèn)題

IBM高管表示，IBM在開(kāi)發(fā)過(guò)程中也面臨同樣的問(wèn)題，幾乎導(dǎo)致IBM破產(chǎn)。

IBM成立于1896年，1981年推出了世界上第一臺(tái)個(gè)人電腦。經(jīng)過(guò)幾年的快速發(fā)展，1987年的股票市場(chǎng)總價(jià)值達(dá)到1060億美元，超過(guò)了福特汽車(chē)公司。

取得巨大成功的IBM，逐漸開(kāi)始保守、僵化、自負(fù)。從1990年到1993年連續(xù)虧損，僅1993年就虧損81億美元，打破了美國(guó)公司一年最大虧損的歷史記錄。

1993年，路易斯·郭士納處境危險(xiǎn)，他通過(guò)大刀闊斧的改革讓IBM起死回生。他建立了“以客戶(hù)為中心”的企業(yè)文化和以績(jī)效和流程標(biāo)準(zhǔn)為主導(dǎo)的決策機(jī)制；采用IPD研發(fā)管理模式，縮短上市時(shí)間，提高利潤(rùn)。

很快，郭士納的改革顯示出顯著的成效。IBM 1994年盈利30億美元，1997年業(yè)務(wù)收入達(dá)到785億美元。IBM基于PACE并結(jié)合公司實(shí)際情況解決了R&D和創(chuàng)新管理問(wèn)題，并對(duì)IPD進(jìn)行了總結(jié)。

第三，通過(guò)向IBM學(xué)習(xí)，華為可以成為像IBM一樣的國(guó)際大公司

任指出，華為的目標(biāo)是成為一家國(guó)際大公司。IBM是百年企業(yè)，年?duì)I業(yè)收入近千億美元，其成功經(jīng)驗(yàn)值得華為學(xué)習(xí)。華為只有向這些大公司學(xué)習(xí)，才能成為大公司。只有學(xué)習(xí)IBM，才能成為IBM，甚至超越IBM。

任曾經(jīng)在IBM顧問(wèn)面前說(shuō)過(guò)，華為研究IBM的目的就是為了超越IBM當(dāng)老師。華為只有超越IBM這個(gè)老師，才能證明自己真正學(xué)會(huì)了IBM的方法；只有超越IBM這個(gè)老師，才能證明IBM的方法是真正有價(jià)值的。

“我們?cè)贗BM聽(tīng)了一整天的管理介紹，欣賞他們的管理模式，包括從前期研究到生命周期結(jié)束的投資評(píng)審、全面管理、結(jié)構(gòu)化項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、決策模式、篩選管道、異步開(kāi)發(fā)、跨職能部門(mén)分組、經(jīng)理角色、資源流程管理、評(píng)分模式...從早到晚，身體都不好，但也不覺(jué)得累，聽(tīng)得津津有味。后來(lái)發(fā)現(xiàn)朗訊也是這樣管理的，都源于美國(guó)哈佛大學(xué)等名校的一些管理著作?！?/p>

“美國(guó)的圣誕燈，但是我們?cè)诠韫鹊囊粋€(gè)小酒店里點(diǎn)著了壁爐，三天沒(méi)出門(mén)，開(kāi)了個(gè)工作會(huì)議，消化了我們?cè)L問(wèn)時(shí)做的筆記，整理了厚厚的一摞演示文稿帶回國(guó)內(nèi)傳輸。只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才能讓自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)?！?/p>

“IBM作為一個(gè)巨頭，一直處于優(yōu)越的工業(yè)地位。個(gè)人計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展嚴(yán)重沖擊了它所依賴(lài)的主機(jī)市場(chǎng)。20世紀(jì)80年代初，IBM處于盈利能力的巔峰，其股票市值超過(guò)了德意志聯(lián)邦共和國(guó)股票的總和，成為世界上盈利能力最強(qiáng)的公司。十三年后，它發(fā)現(xiàn)自己陷入了危機(jī)，所以它下定決心進(jìn)行改革...冗員和官僚作風(fēng)使它變得困難。聰明人多，點(diǎn)子多，產(chǎn)品線長(zhǎng)，不能集中投資優(yōu)勢(shì)。而且按年規(guī)劃，反應(yīng)速度不快。管理混亂幾乎瓦解了IBM。華為會(huì)不會(huì)盲目樂(lè)觀，導(dǎo)致困難？”

1993年初，當(dāng)郭士納以第一次非IBM內(nèi)部晉升成為IBM總裁時(shí)，他提出了四個(gè)主張:

1. 保持技術(shù)領(lǐng)先；2. 以客戶(hù)的價(jià)值觀為導(dǎo)向，按對(duì)象組建營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，針對(duì)不同行業(yè)提供全套解決方案；3. 強(qiáng)化服務(wù)，追求客戶(hù)滿意度；4. 集中精力在網(wǎng)絡(luò)類(lèi)電子商務(wù)產(chǎn)品上發(fā)揮IBM 的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

五年后，IBM裁員15萬(wàn)人(包括很多因裁員不當(dāng)而優(yōu)秀的人才)；銷(xiāo)售額增長(zhǎng)100億至750億美元；股票的市場(chǎng)價(jià)值增加了四倍。

“聽(tīng)了一天的管理介紹，華為對(duì)IBM這樣的大公司的管理體系的規(guī)范性、靈活性、響應(yīng)速度有了新的認(rèn)識(shí)，對(duì)這樣一個(gè)龐然大物的有效管理有了新的認(rèn)識(shí)，給了我們成長(zhǎng)新的啟發(fā)，少走彎路。

華為雖然官僚主義不重，但跡象很多。

企業(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力；如果規(guī)模擴(kuò)大，如果不能有效管理，將面臨“死亡”。管理是內(nèi)在因素，可以努力；規(guī)模小，面對(duì)外部因素，是客觀規(guī)律，很難靠人的意志來(lái)轉(zhuǎn)移，必然要抗住風(fēng)暴。所以，只有加強(qiáng)管理和服務(wù)，才能在這條不歸路上生存下去。這是華為擴(kuò)大規(guī)模、搞活內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制、加強(qiáng)管理和服務(wù)的戰(zhàn)略起點(diǎn)。"

“在擴(kuò)張過(guò)程中，管理不善也是一個(gè)非常嚴(yán)重的問(wèn)題。華為一直想知道世界上的大公司是怎么管理的。還好IBM給了我們一個(gè)真誠(chéng)的介紹?；氐焦荆诟邔訙贤ㄓ懻摿藘商?。這100多頁(yè)的簡(jiǎn)報(bào)激起了新的改革火花。”

第四，華為是做長(zhǎng)期產(chǎn)品的，需要一個(gè)系統(tǒng)化、規(guī)范化、高效化的R&D和創(chuàng)新管理體系來(lái)保證企業(yè)的連續(xù)性

主觀上講，成功的創(chuàng)新需要系統(tǒng)的研發(fā)管理方法來(lái)指導(dǎo)長(zhǎng)期的產(chǎn)品周期、大投入、參與人數(shù)多、管理復(fù)雜；客觀來(lái)說(shuō)，華為與國(guó)際巨頭不在一個(gè)水平，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，華為沒(méi)有時(shí)間慢慢探索研發(fā)管理方法。

“如果是短期產(chǎn)品呢？沒(méi)關(guān)系，幾個(gè)人就行了，沒(méi)必要找IPD，就讓我們說(shuō)了算；我們不需要任何文件，只需要把它們都寫(xiě)在腦子里。短期領(lǐng)域的產(chǎn)品我們可以做，長(zhǎng)期領(lǐng)域的產(chǎn)品不行?！?/p>

“有必要縮短R&D周期并加強(qiáng)資源分配的密度。加強(qiáng)資源分配的密度，就是多人同時(shí)工作，比如幾千人，幾萬(wàn)人同時(shí)編輯一個(gè)軟件。這個(gè)作業(yè)就像打仗一樣。當(dāng)炮彈發(fā)射，飛機(jī)出動(dòng)時(shí)，此時(shí)的整體行動(dòng)非常復(fù)雜。不要把炮彈打在頭上，你不是這樣打的?！?/p>

“如果在這場(chǎng)大規(guī)模的全面戰(zhàn)爭(zhēng)中沒(méi)有好的管理方法，我們不僅效率低下，而且浪費(fèi)資源。有人說(shuō)浪費(fèi)是一點(diǎn)點(diǎn)浪費(fèi)，但浪費(fèi)是以死亡為代價(jià)的。在戰(zhàn)爭(zhēng)中，如果總參謀部沒(méi)有非常嚴(yán)格的作戰(zhàn)計(jì)劃和部署，那么我肯定這場(chǎng)戰(zhàn)斗是失敗的。這一失敗可能意味著過(guò)去一個(gè)王朝的滅亡?！?/p>

“對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，如果我們總是失敗，有很多資源可以失敗，但現(xiàn)在我們沒(méi)有很多資源；也有可能一次爬上去，失敗了爬上去兩次，但如果連續(xù)失敗幾百次，華為肯定會(huì)死?！?/p>

華為的IPD改革之路

實(shí)際上，華為實(shí)施IPD經(jīng)歷了兩個(gè)階段。

第一階段始于1998年初，當(dāng)時(shí)華為開(kāi)始自行探索IPD的實(shí)施，組織了一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)(主要由MBA組成)，提出了一套基于IPD的R&D體系改革方案，并得到了推廣和實(shí)施。然而，IPD改革的效果并不盡如人意，基本上是一次失敗的嘗試。

1999年初，華為通過(guò)對(duì)比分析，正式?jīng)Q定請(qǐng)IBM國(guó)外顧問(wèn)幫忙高價(jià)解決問(wèn)題。項(xiàng)目啟動(dòng)前，IBM出價(jià)4800萬(wàn)美元(當(dāng)時(shí)約5.6億人民幣)，相當(dāng)于華為一年的利潤(rùn)！

華為首席財(cái)務(wù)官任想討價(jià)還價(jià)，說(shuō):“你負(fù)責(zé)討價(jià)還價(jià)，你能承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)嗎？”既然IBM是價(jià)格，任只問(wèn)一句:“你有信心把項(xiàng)目做好嗎？”IBM的代表琢磨了一下，說(shuō)好。因此，任決定立項(xiàng)。加上實(shí)施和IT費(fèi)用，整個(gè)改革花費(fèi)了20億人民幣。

按照IBM顧問(wèn)的方法，華為的IPD項(xiàng)目分為關(guān)注、發(fā)明和實(shí)施三個(gè)階段。

在關(guān)注階段，做了大量的“松土”工作，即在調(diào)查診斷的基礎(chǔ)上，反復(fù)培訓(xùn)、討論、溝通，讓有關(guān)部門(mén)和人員真正了解IPD的思路和方法。

發(fā)明階段的主要任務(wù)是設(shè)計(jì)方案，選擇三個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目按照IPD運(yùn)營(yíng)。

推廣階段是逐步推廣，先在50%的項(xiàng)目，再推廣到80%的項(xiàng)目，最后推廣到所有項(xiàng)目。

華為于1998年8月開(kāi)始研究，1999年4月開(kāi)始IPD系統(tǒng)建設(shè)，2001年7月引入試點(diǎn)。IBM顧問(wèn)的密集服務(wù)期持續(xù)了27個(gè)月。在此基礎(chǔ)上，華為在項(xiàng)目實(shí)踐的基礎(chǔ)上，按照“先剛性化，再固化，再優(yōu)化”的方針，繼續(xù)改革優(yōu)化業(yè)務(wù)體系，直到2016年推出“夕陽(yáng)法”，開(kāi)始進(jìn)入固化階段。

一、系統(tǒng)診斷

經(jīng)過(guò)半個(gè)多月的采訪，IBM顧問(wèn)對(duì)華為的R&D和創(chuàng)新管理現(xiàn)狀進(jìn)行了全面的分析和診斷，并在1998年9月20日的報(bào)告會(huì)上提出了華為的研發(fā)管理問(wèn)題，包括:

缺乏準(zhǔn)確和前瞻性的客戶(hù)需求關(guān)注，重復(fù)無(wú)用的工作，浪費(fèi)資源，造成高成本；

沒(méi)有跨部門(mén)結(jié)構(gòu)化流程，每個(gè)部門(mén)都有自己的流程，但部門(mén)流程是手工連接的，操作流程是分開(kāi)的；

組織內(nèi)有部門(mén)主義和“部門(mén)墻”，各自為政，造成內(nèi)耗；

專(zhuān)業(yè)技能不足，操作不規(guī)范，對(duì)“英雄”的依賴(lài)，這些“英雄”的成功難以復(fù)制；

項(xiàng)目計(jì)劃無(wú)效，項(xiàng)目實(shí)施混亂，沒(méi)有變更控制，版本過(guò)多；

…………

這些問(wèn)題直接觸動(dòng)了華為的痛處。簡(jiǎn)報(bào)結(jié)束后，任感激地說(shuō):“這次請(qǐng)IBM當(dāng)老師。華為準(zhǔn)備請(qǐng)這位敢挑戰(zhàn)我們做項(xiàng)目的顧問(wèn)?！?/p>

第二，采取“先固化，再固化，再優(yōu)化”的方法學(xué)習(xí)IPD

任強(qiáng)調(diào)，華為在管理上主要向IBM學(xué)習(xí)，先學(xué)習(xí)IBM的管理方法，再考慮學(xué)習(xí)其他管理方法。

面對(duì)部門(mén)和市場(chǎng)部門(mén)的排斥和沖突，任在1999年11月16日一期總結(jié)報(bào)告會(huì)上提出了“先僵化，后固化，再優(yōu)化”的改革方針。五年內(nèi)不允許改善，五年后不允許局部改變，十年后不允許結(jié)構(gòu)改變。

他說(shuō):“我們得先買(mǎi)雙美國(guó)鞋。不合身就剪腳合身?！?/p>

第三，形成學(xué)習(xí)和引進(jìn)IPD的強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)

任強(qiáng)調(diào)，必須選擇責(zé)任心強(qiáng)的員工加入團(tuán)隊(duì)，他們必須腳踏實(shí)地、認(rèn)真學(xué)習(xí)，而不是自以為是。

IPD項(xiàng)目組成員應(yīng)是流動(dòng)的，項(xiàng)目組成員的能力應(yīng)每月評(píng)估一次，不理解和不同意IPD體系的人應(yīng)被趕出項(xiàng)目組。

他說(shuō):“就IPD而言，學(xué)得清楚就被錄用，不懂就被除名。這是我們的原則，否則我們無(wú)法糾正。IPD關(guān)系到公司未來(lái)的生存和發(fā)展，各級(jí)組織和各級(jí)部門(mén)應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到它的重要性。

華為要不斷的自我批判，拋棄一切可以拋棄的東西，虛心向業(yè)內(nèi)最好的學(xué)習(xí)。"

他要求員工全程參與IPD項(xiàng)目，試點(diǎn)組每個(gè)角色要有兩個(gè)人，便于滾動(dòng)推廣。不要把IPD的行為變成R&D部門(mén)的行為，IPD是全過(guò)程的行為，各部門(mén)都要來(lái)IPD。

每個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)小組應(yīng)增加兩名財(cái)務(wù)人員、兩名采購(gòu)人員和兩名生產(chǎn)計(jì)劃員...一個(gè)是觀察者，一個(gè)是主要團(tuán)隊(duì)成員。當(dāng)PDT試點(diǎn)結(jié)束，延伸到另一個(gè)PDT時(shí)，主要團(tuán)隊(duì)成員退出，觀察員承擔(dān)主要責(zé)任，增加另一名觀察員。

經(jīng)過(guò)這樣的連續(xù)滾動(dòng)，公司所有中高層干部都可以“滾動(dòng)”參與一次實(shí)踐。這也是一種為自己的未來(lái)負(fù)責(zé)的訓(xùn)練。

第四，引進(jìn)試點(diǎn)項(xiàng)目來(lái)經(jīng)營(yíng)IPD

2000年5月17日，華為無(wú)線業(yè)務(wù)部的VMSCa6.0產(chǎn)品成為IPD首個(gè)試點(diǎn)。在IBM顧問(wèn)的指導(dǎo)下，研發(fā)周期長(zhǎng)達(dá)10個(gè)月，完成了IPD流程的首次試運(yùn)行。經(jīng)過(guò)三款產(chǎn)品一年的試用，IPD流程在華為的實(shí)施取得了不錯(cuò)的效果，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)總周期縮短了50%左右。

2002年，所有新啟動(dòng)的項(xiàng)目都按照IPD進(jìn)程運(yùn)作?；贗PD流程體系，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初就引入了市場(chǎng)、生產(chǎn)、客戶(hù)服務(wù)、財(cái)務(wù)和采購(gòu)代表，給予他們平等的投票權(quán)和發(fā)言權(quán)。市場(chǎng)代表收集客戶(hù)信息以形成產(chǎn)品概念。

R&D代表根據(jù)產(chǎn)品概念提出了R&D計(jì)劃，并估算了R&D周期、人員、所需儀器設(shè)備和所需原材料等信息。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)代表計(jì)算了R&D的人員、設(shè)備成本、制造成本、材料成本、產(chǎn)品生命周期銷(xiāo)售額、利潤(rùn)等。

客服代表、生產(chǎn)代表、采購(gòu)代表、質(zhì)量代表都需要對(duì)產(chǎn)品提出自己的專(zhuān)業(yè)觀點(diǎn)。所有代表同意形成一個(gè)商業(yè)計(jì)劃，并提交給IPMT產(chǎn)品線進(jìn)行審查。

動(dòng)詞 （verb的縮寫(xiě)）IPD在華為的實(shí)施并非一帆風(fēng)順

華為IPD改革之初，各種產(chǎn)品的R&D在組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形成了PDT的雛形，各種計(jì)劃、文件、R&D活動(dòng)也在按照IPD模式進(jìn)行。但此時(shí)，只有華為和IBM組建的IPD項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的人對(duì)IPD有清晰的認(rèn)識(shí)。

當(dāng)時(shí)R&D流程使用的是所謂的IPD1.0，并沒(méi)有充分發(fā)揮IPD的實(shí)際效用:公司只是在R&D活動(dòng)的標(biāo)題和重要文件的輸出中模仿了IPD1.0流程；IPD的核心小組決定和IPMT的決定審查沒(méi)有得到執(zhí)行，只是在兩條生產(chǎn)線上進(jìn)行了試點(diǎn)。這個(gè)過(guò)程持續(xù)到2001年。

2001年，華為規(guī)定其30%的產(chǎn)品線必須嚴(yán)格按照IPD2.0流程運(yùn)營(yíng)，其他產(chǎn)品線繼續(xù)按照IPD1.0流程運(yùn)營(yíng)。

2002年，華為規(guī)定，到年底，所有產(chǎn)品線必須完全按照IPD2.0流程運(yùn)營(yíng)。此時(shí)，支撐IPD進(jìn)程的相關(guān)人事制度、財(cái)務(wù)制度和績(jī)效考核制度已經(jīng)建立。同時(shí)，華為對(duì)IPD從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)理的思想和流程有著清晰而深入的了解，因此具備全面實(shí)施IPD的客觀條件。

2003年，華為的IPD流程升級(jí)到3.0版。

不及物動(dòng)詞不斷優(yōu)化IPD

自1999年IPD改革開(kāi)始以來(lái)，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和管理要求的變化，華為的IPD流程不斷優(yōu)化和轉(zhuǎn)型。直到2016年引入夕陽(yáng)法，華為的IPD流程才最終得到優(yōu)化。

華為在IBM顧問(wèn)的指導(dǎo)下實(shí)施了IPD改革，最終打破了華為以部門(mén)為單位的管理結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。

任說(shuō)。

“我們?yōu)槭裁匆J(rèn)真推動(dòng)IPD？我們?cè)跀[脫企業(yè)對(duì)個(gè)人的依賴(lài)，讓事情做起來(lái)，從投入到產(chǎn)出，直接端到端，簡(jiǎn)潔有效的連接，盡可能的降低層次，做到成本最低效率最高。就這么簡(jiǎn)單，一句話。有必要將標(biāo)準(zhǔn)化管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔瓌?dòng)鐵路道岔，使運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化和制度化。就像龍一樣，不管它怎么跳，它體內(nèi)所有關(guān)節(jié)的關(guān)系都不會(huì)改變。水龍頭就像營(yíng)銷(xiāo)。它不斷地追求客戶(hù)的需求，身體隨著水龍頭不停地?cái)[動(dòng)，因?yàn)樯眢w內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變，使得管理簡(jiǎn)單，成本低廉。”

華為在維護(hù)一套流程體系和同一個(gè)骨干的前提下，高效靈活，末端定制，具體業(yè)務(wù)不同。每條業(yè)務(wù)線的流程都成為了業(yè)務(wù)的真實(shí)反映和有效指導(dǎo)。比如最終產(chǎn)品最早可以在三到四個(gè)月內(nèi)完成，既保證了高質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)力，又滿足了工藝要求。

2016年，華為銷(xiāo)售收入約751億美元，海外收入占總收入的59%，在全球500強(qiáng)中排名第129位；17萬(wàn)多名員工和8萬(wàn)名R&D員工；年度銷(xiāo)售收入的14.6%用于研發(fā)。

華為IPD改革的影響

華為的實(shí)踐表明，IPD流程可以加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，縮短上市時(shí)間，降低產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資的失敗率，從而減少浪費(fèi)，降低產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本，增加收入，為客戶(hù)提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品。

以下兩個(gè)例子說(shuō)明了華為IPD流程的有效性:

1.IPD在華為3G研發(fā)中的應(yīng)用

1996年，華為開(kāi)始投資3G研發(fā)。當(dāng)時(shí)，以GSM(全球移動(dòng)通信系統(tǒng))為主導(dǎo)的2G在中國(guó)方興未艾。如何讓這種不確定的“賭博”成為可控的“賭博”？

1998年，隨著IPD 3G的實(shí)施，R&D有了一個(gè)相對(duì)有效的過(guò)程，使其更順利地向既定目標(biāo)邁進(jìn)。實(shí)施3G R&D的大部分人都是1998年以后組織起來(lái)的。由于3G R&D起步時(shí)間和IPD差不多，相比芯片等R&D核心部門(mén)遭遇大量老員工流失的痛苦，可以說(shuō)IPD很快實(shí)現(xiàn)了3G。

從發(fā)展歷程來(lái)看，3G起點(diǎn)更高，面臨的掙扎和轉(zhuǎn)型痛苦更少。其現(xiàn)有的R&D機(jī)構(gòu)沒(méi)有那么強(qiáng)，R&D人員的適應(yīng)能力要比其他項(xiàng)目或部門(mén)的人員好得多。華為3G R&D人員多在上海，3G產(chǎn)品開(kāi)發(fā)始終與2G產(chǎn)品相連，同時(shí)也在分享華為除無(wú)線產(chǎn)品以外的成果。如此復(fù)雜的系統(tǒng)合作——上海、深圳、R&D五個(gè)中心遍布全球，這個(gè)龐大的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)已經(jīng)超越了過(guò)去的組織實(shí)體。

一個(gè)普通的芯片研究員可以通過(guò)參加一個(gè)3 G的TDT來(lái)加入3G項(xiàng)目，在一個(gè)細(xì)分小組會(huì)議上，他會(huì)對(duì)分解后的任務(wù)包闡述自己的觀點(diǎn)，并受到財(cái)務(wù)等環(huán)節(jié)可行性的約束；同時(shí)，他還參與了一個(gè)或多個(gè)其他光傳輸和交換項(xiàng)目——這就是IPD的魅力所在。

二.華為3Com的IPD實(shí)踐

IPD還被應(yīng)用于華為3Com，這是華為和美國(guó)3Com的合資企業(yè)。實(shí)施IPD流程大大增強(qiáng)了華為3Com產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的可控性，使進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段的產(chǎn)品健康清晰，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初就顯示出質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性方面的優(yōu)勢(shì)。

IPD在華為3G R&D和華為3Com的實(shí)際應(yīng)用表明，IPD流程的實(shí)施有利于縮短上市時(shí)間，降低產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本，提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性和競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，實(shí)施IPD流程后，華為3Com產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期縮短了50%，產(chǎn)品的不穩(wěn)定性降低了三分之二?？梢哉f(shuō)，IPD流程為快速、高質(zhì)量地滿足客戶(hù)需求提供了強(qiáng)有力的保障。

總的來(lái)說(shuō)，IPD改革后，華為逐步建立了世界級(jí)的研發(fā)管理體系，形成了世界級(jí)的R&D能力，優(yōu)化了公司的整體運(yùn)營(yíng)流程，取得了顯著成效。

回顧通信企業(yè)的自主創(chuàng)新和發(fā)展，一般有四個(gè)階段:

第一階段，引進(jìn)并消化成熟技術(shù)；第二階段，少部分應(yīng)用類(lèi)創(chuàng)新，并通過(guò)快速的市場(chǎng)拓展積累實(shí)力；第三階段，形成自主創(chuàng)新體系，在國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織逐步擴(kuò)大話語(yǔ)權(quán)，與國(guó)際企業(yè)實(shí)現(xiàn)專(zhuān)利共享和相互授權(quán)；第四階段，核心技術(shù)自主創(chuàng)新，成為行業(yè)創(chuàng)新的主導(dǎo)力量。華為現(xiàn)在已經(jīng)到了第四階段，在這個(gè)過(guò)程中，華為的IPD 流程不斷深化，細(xì)化到每個(gè)業(yè)務(wù)體系和業(yè)務(wù)模塊，而且持續(xù)優(yōu)化和變革，逐漸打通跨體系的端到端的業(yè)務(wù)流程。

IBM不僅給華為帶來(lái)了標(biāo)準(zhǔn)化的IPD流程體系，還帶來(lái)了知識(shí)共享的企業(yè)文化。IT求助系統(tǒng)的研發(fā)和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè)，為新手求助和快速學(xué)習(xí)提供了保障，以便盡快勝任。

在基層執(zhí)行層面，通過(guò)大量的模板、規(guī)范和操作說(shuō)明，業(yè)務(wù)操作是一種格式化、標(biāo)準(zhǔn)化的方法，貫穿電子流程，保證業(yè)務(wù)信息貫穿端到端的流程，對(duì)“上游”和“下游”的工作和認(rèn)識(shí)一致，建立完整的知識(shí)結(jié)構(gòu)體系，大大提高公司整體的運(yùn)營(yíng)效率。

正如任所說(shuō):“可以大大提高效率。這種標(biāo)準(zhǔn)化、格式化的東西，幾十年后依然可以找到。你還可以找出它是在什么衣服上做的。剪下補(bǔ)丁，用絲連接。二十年后會(huì)變成機(jī)器，所以其實(shí)是標(biāo)準(zhǔn)化的方法?！?/p>

任認(rèn)為，改革對(duì)華為最大的影響是將華為的理念從技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?hù)需求導(dǎo)向。

“回顧華為迄今所犯的錯(cuò)誤，我們?nèi)绾沃繧PD的價(jià)值？我說(shuō)過(guò)，IPD最根本的是改變營(yíng)銷(xiāo)方式。以前做產(chǎn)品的時(shí)候只是自己做，賣(mài)完給客戶(hù)，就告訴他們產(chǎn)品有多好。這種客戶(hù)做什么買(mǎi)什么的模式，在需求旺盛的時(shí)候是可行的，我們也習(xí)慣了。

但是現(xiàn)在情況變了。如果我們埋頭做“好東西”，然后賣(mài)給客戶(hù)，他們就不會(huì)被賣(mài)。因此，我們應(yīng)該真正認(rèn)識(shí)到，客戶(hù)需求導(dǎo)向是企業(yè)生存和發(fā)展的一種非常正確的方式。從本質(zhì)上說(shuō)，IPD是研究方法、適應(yīng)模式和戰(zhàn)略決策模式的轉(zhuǎn)變。我們堅(jiān)持這條道路是正確的。"

6月28-30日，我們特邀華為前無(wú)線產(chǎn)品線副總裁，與華為多位前R&D高管合作，還原華為IPD管理精髓，助您打造自己的R&D競(jìng)爭(zhēng)力:

3天2夜，產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)了解了共識(shí)

20多年來(lái)，華為R&D的許多高管都接受過(guò)個(gè)人教育和指導(dǎo)

學(xué)習(xí)內(nèi)容討論、工具應(yīng)用回顧、模擬練習(xí)輸出

1.學(xué)會(huì)制定中長(zhǎng)期產(chǎn)品線戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和技術(shù)路線圖規(guī)劃

——實(shí)現(xiàn)“XXX億”的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，不再踩瓜皮

2.學(xué)會(huì)根據(jù)市場(chǎng)需求和投資決策制定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理

——提高項(xiàng)目立項(xiàng)質(zhì)量，打造明星產(chǎn)品

3.學(xué)會(huì)制定產(chǎn)品上市計(jì)劃，全面部署產(chǎn)品“健康”和“維護(hù)”

——保證實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的最后一英里