“如果我們想在現(xiàn)實(shí)中找到一部像《四?！泛汀洞髸r(shí)代》這樣戲劇性跌宕起伏的商業(yè)戰(zhàn)爭片，那么這就是可口可樂和百事可樂長達(dá)一個(gè)世紀(jì)的對(duì)抗。”

說起可樂，有人愛可口可樂，因?yàn)樗募t色既經(jīng)典又浪漫；有人愛百事可樂，因?yàn)樗A麗時(shí)尚。說到味道，有些人直覺上覺得可口可樂的味道像小蘿莉一樣綿軟甘甜；有人認(rèn)為百事可樂充滿活力，像熱血猛男一樣強(qiáng)壯。

“兩種音樂”在每個(gè)人心中占據(jù)著不同的位置。誰也代替不了誰，也不是彼此的替代品。他們像孿生兄弟一樣相處了一個(gè)世紀(jì)。他們也像華山論劍的劍士。到目前為止，他們還沒有決定，故事還在繼續(xù)。

誰為兄弟奮斗了一百多年

可口可樂的前身是一種“藥水”，由美國亞特蘭大的一位藥劑師發(fā)明，目的是治療頭痛。世界上第一個(gè)真正的可口可樂誕生于1886年，至今已有131年的歷史。據(jù)說它的可樂秘方“7X”一直保存在亞特蘭大城市銀行的保險(xiǎn)柜里。只有少數(shù)資深董事可以陸續(xù)用鑰匙打開，董事不能同時(shí)飛。這些因素?zé)o疑賦予可口可樂一種神秘而獨(dú)特的氣質(zhì)。

12年后的1898年，另一個(gè)可樂“挑戰(zhàn)者”在美國誕生。正是因?yàn)楹团浞浇^密的可口可樂口味相似，才被命名為“百事可樂”。但百事可樂宣稱的功效是治療消化不良，這顯然是在告訴對(duì)手，百事可樂是來“做事”的。

而誕生較早的可口可樂，早已占據(jù)了“好時(shí)機(jī)”的優(yōu)勢，使得可口可樂培養(yǎng)了一大批忠實(shí)的老客戶。

到了1921年，美國陷入了大蕭條的漩渦，大量企業(yè)倒閉或愁眉苦臉。但可口可樂抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，加強(qiáng)了對(duì)自己品牌的滲透。他們免費(fèi)向一些學(xué)校分發(fā)印有可口可樂標(biāo)志的文具。在當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)拮據(jù)的情況下，這是對(duì)學(xué)校的及時(shí)幫助。后來更多的學(xué)校主動(dòng)要求可口可樂贈(zèng)送文具。

等這些孩子長大了，就該二戰(zhàn)了。他們成了士兵，踏上了戰(zhàn)場。此時(shí)，可口可樂還派出數(shù)百名技術(shù)觀察員在各個(gè)戰(zhàn)區(qū)設(shè)立瓶裝據(jù)點(diǎn)，為美軍提供可樂。在這些軍人心中，可口可樂幾乎就是成長的標(biāo)志，于是可口可樂的一步裙瓶隨著軍人的“活”廣告?zhèn)鞅榱巳澜纭．?dāng)然，這些孩子是可口可樂懷舊經(jīng)典廣告的基礎(chǔ)，因?yàn)樗麄兪抢峡蛻簟?/p>

此時(shí)可口可樂已經(jīng)壟斷了碳酸飲料市場，在人們心中形成了固定的格局。百事只能眼睜睜的看著別人風(fēng)光，卻看不到任何改善。更糟糕的是，百事可樂分別在1922年和1931年提出把自己賣給可口可樂，但絕對(duì)君主的可口可樂一點(diǎn)也不稀罕。

新口味一直不如經(jīng)典

當(dāng)時(shí)的可口可樂就像是鼎盛時(shí)期的拿破侖，在碳酸飲料市場上無人能及。但可口可樂沒有追窮人，吞了微不足道的百事可樂，于是“窮人”后來有了反擊的機(jī)會(huì)，讓可口可樂吃了“滑鐵盧”。

上世紀(jì)七八十年代，在美國南方城市，觀眾打開電視，可以看到一個(gè)非常有趣的廣告，是百事可樂公司進(jìn)行的匿名可樂品嘗測試。內(nèi)容是給客戶倒兩杯沒有品牌標(biāo)識(shí)的可樂，然后讓客戶嘗嘗，然后判斷誰的口味更好。結(jié)果顯示出一邊倒的趨勢，80%的顧客選擇百事可樂作為口味較好的最后一道控制。

很快，百事意識(shí)到了這個(gè)廣告的力量，并迅速在美國電視上播出。當(dāng)時(shí)，可口可樂的CEO郭思達(dá)起初并沒有把百事可樂的廣告放在心上，但經(jīng)過幾個(gè)月在美國的狂轟濫炸，情況發(fā)生了戲劇性的變化——百事可樂在美國的飲料市場份額從6%飆升至14%，與可口可樂只有一個(gè)百分點(diǎn)的差距。

郭思達(dá)再也坐不住了。經(jīng)過頭腦風(fēng)暴，他做出了一個(gè)大膽的決定:改變90多年來沒有改變的公式?？煽诳蓸酚脙赡陼r(shí)間完成了新口味可樂的研發(fā)，花費(fèi)400萬元進(jìn)行了口感測試。60%的消費(fèi)者認(rèn)為新口味比原口味好，52%的消費(fèi)者認(rèn)為新可樂比百事可樂好。心有所屬的郭思達(dá)，已經(jīng)把新可樂列入了全線，但事與愿違。可口可樂因?yàn)檫@個(gè)決定輸給了麥城。

要知道，百事可樂一直都是可口可樂的模仿者，但是可口可樂卻轉(zhuǎn)頭改變口味，等于承認(rèn)自己的口味真的不如百事可樂，這是一種倒退。新產(chǎn)品推出一周內(nèi)，可口可樂每天接到5000個(gè)批評(píng)電話，對(duì)新可樂不滿。在接下來的幾個(gè)月里，它收到了4萬多封投訴信，其中一些甚至留言說“如果你不想要舊配方，請(qǐng)賣給我”，并附上一張大號(hào)空白色支票。

讓郭思達(dá)欲哭無淚的是，新可樂的市場份額只有0.6%，他不得不再次宣布恢復(fù)經(jīng)典可口可樂的生產(chǎn)，新可樂草草收?qǐng)觥?/p>

具有諷刺意味的是，在可口可樂宣布推出新產(chǎn)品的當(dāng)天，百事可樂-可口可樂給所有員工放了一天假，這似乎表明今天是“勝利日”，因?yàn)楦偁帉?duì)手“投降”。

百事可樂走在前面，只是因?yàn)楣缮裢读朔磳?duì)票

1998年世紀(jì)之交，人們開始意識(shí)到碳酸飲料對(duì)健康的不利影響。這時(shí)，包括可口可樂和百事可樂在內(nèi)的軟飲料企業(yè)的業(yè)績開始下滑。

當(dāng)時(shí)，百事公司CEO史蒂夫·雷尼蒙德(Steve Renemond)率先注意到純凈水、果汁和功能飲料等非碳酸飲料的市場正在迅速增長。正是因?yàn)槿绱?，百事公司決定停止在碳酸飲料市場的再競爭，并于同年迅速收購了擁有都樂100%果汁的Pure Conner Company。從此，Pure Conner成為全球最大的品牌果汁生產(chǎn)商和運(yùn)營商。

可口可樂嗅到了并購的甜頭。2000年，百事可樂、可口可樂和另一家著名乳制品制造商達(dá)能同時(shí)瞄準(zhǔn)了生產(chǎn)健康食品的美國桂格燕麥公司。

在三大巨頭中，可口可樂以每股115美元的收購價(jià)格領(lǐng)先。貴格會(huì)延麥的董事已經(jīng)批準(zhǔn)了這筆交易，但沒有人想到在交易前三天，可口可樂突然宣布放棄合并。原因是董事會(huì)成員之一沃倫·巴菲特投了反對(duì)票。他認(rèn)為購買可口可樂10%的股份風(fēng)險(xiǎn)太大。

百事公司迅速出擊，以138億美元的價(jià)格拿下貴格。包括沃倫在內(nèi)的人都沒有想到這次合并直接改變了世界軟飲料市場格局，而在貴格會(huì)之后生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)飲料佳得樂迅速獲得了80%的市場份額。2005年，百事可樂的市值達(dá)到1108億美元，而可口可樂的市值只有987億美元。這是百事可樂在此前108年的比賽中第一次擊敗可口可樂。

但可口可樂沒有沉沒。隨著深度收費(fèi)內(nèi)維爾埃斯特爾的任命，可口可樂提出了一個(gè)十年計(jì)劃，也稱為增長宣言，以重振其輝煌。第一筆大交易是以41億美元收購維生素水生產(chǎn)商庫勒希(Kuleshi)，并投資2700萬美元運(yùn)營該品牌，此舉是為了扭轉(zhuǎn)局面，逐步縮小其與百事在非碳酸飲料市場的差距。

2010年，可口可樂第一季度凈收入為16億美元，百事可樂僅為14.3億美元。這張成績單也讓可口可樂拉回了一場比賽。

隨著時(shí)間的推移，雙方把戰(zhàn)爭燒到了歐、亞、非、澳等地，互有勝負(fù)，誰也沒有明顯的優(yōu)勢。

可口可樂和百事可樂，永遠(yuǎn)像一對(duì)右撇子，難以調(diào)和卻又相互共存。這種比賽就像一部永不落幕的百老匯戲劇，讓人津津樂道。