馬森集團(tuán)有限公司成立于1996年12月18日，旗下?lián)碛旭R森、巴拉巴拉等網(wǎng)絡(luò)品牌。馬森集團(tuán)連續(xù)八年被評(píng)為中國(guó)服裝行業(yè)銷售利潤(rùn)百?gòu)?qiáng)之一，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)之一，在中國(guó)服裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力排名前十。巴拉巴拉品牌也在2007年被評(píng)為中國(guó)名牌，成為中國(guó)第一批童裝品牌和中國(guó)最大的童裝品牌。

作為服裝行業(yè)的知名品牌和中國(guó)童裝行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，馬森集團(tuán)的國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，令人矚目。承接企業(yè)戰(zhàn)略，馬森人力資源團(tuán)隊(duì)如何實(shí)施企業(yè)文化，如何賦權(quán)組織，不斷構(gòu)建和優(yōu)化人才開發(fā)體系，不斷為企業(yè)發(fā)展注入“人才的活水”？近日，馬森公司副總裁兼首席人力資源官?gòu)垈ハ壬邮芰瞬畼肪銟凡康膶ＴL，分享了馬森集團(tuán)的人力資源管理與個(gè)人職業(yè)發(fā)展。

客人檔案

張偉現(xiàn)任馬森公司副總裁兼首席人力資源官。曾任P&G公司大中華區(qū)、北美區(qū)及全球區(qū)人力資源主管、阿斯利康中國(guó)區(qū)及香港區(qū)人力資源副總裁、聯(lián)合利華北亞區(qū)人力資源副總裁、世茂集團(tuán)首席人力資源官兼集團(tuán)副總裁、摩比克旅行社有限公司人力資源及行政副總裁..

第一部分:實(shí)踐之路

莉莉:從管培生到CHO，再到私企副總裁，你一路上的心路歷程是怎樣的？

張偉:很高興談?wù)勎覀€(gè)人的成長(zhǎng)經(jīng)歷。從事人力資源工作25年以上。寶潔是我工作的第一家公司，給我提供了一個(gè)很好的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的平臺(tái)。每一兩年，我都有機(jī)會(huì)輪換。在P&G的十五年里，我輪換了各種人力資源模塊，參與了許多大型項(xiàng)目，參加了數(shù)百次各種管理和專業(yè)培訓(xùn)，這極大地幫助我提高了個(gè)人的專業(yè)實(shí)力。寶潔是我上過最好的大學(xué)，受益終生。

全球500強(qiáng)跨國(guó)外企擁有相對(duì)完整、成熟的人才培養(yǎng)體系，其中不乏人才、能力、領(lǐng)導(dǎo)力突出的大師。在外企的20年里，我向不同的專家學(xué)習(xí)和匯報(bào)，也和他們交流過想法。我參加過不少于1000次培訓(xùn)(培訓(xùn)和培訓(xùn)他人)...這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)讓我吸收和學(xué)習(xí)了很多專業(yè)和管理方面的知識(shí)，這些知識(shí)在我多年的工作中逐漸沉淀和積累，對(duì)我的職業(yè)發(fā)展有很大的幫助。在中國(guó)、大中華區(qū)、亞洲、美國(guó)、北美和世界各地任職期間，我處理過各種復(fù)雜程度不同的國(guó)際人力資源管理工作。我的經(jīng)驗(yàn)涵蓋了不同的行業(yè)，如服裝、食品、住房、交通、醫(yī)藥、使用和互聯(lián)網(wǎng)。對(duì)各個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)都有所了解和學(xué)習(xí)，對(duì)人力資源如何在不同行業(yè)和賽道發(fā)揮應(yīng)有的作用有更多的切身體會(huì)和感悟，對(duì)跨境思維有比較的運(yùn)用。

多年來，雖然大部分時(shí)間都在跨國(guó)公司，但這幾年也在私企、創(chuàng)業(yè)公司、獨(dú)角獸企業(yè)工作過；在不同企業(yè)工作積累的經(jīng)驗(yàn)讓我受益匪淺。

此外，我在美國(guó)工作時(shí)，獲得了行政教練的認(rèn)證，并攻讀了組織行為分析的第二個(gè)碩士學(xué)位。這個(gè)知識(shí)和人力資源緊密相關(guān)，對(duì)梳理我的知識(shí)結(jié)構(gòu)很有幫助。我給自己定了一個(gè)小目標(biāo)。我希望退休后，我能成為一名行政教練和高級(jí)人力資源專家。我可以為不同的企業(yè)量身定制人力資源解決方案，為大學(xué)生教授人力資源課程。

對(duì)我來說，這些過往的經(jīng)歷不僅讓我現(xiàn)在的工作不斷受益，也有助于我自己長(zhǎng)遠(yuǎn)的小目標(biāo)。

第二部分政委的四個(gè)角色

莉莉:加入馬森后，你一定給馬森帶來了不同的管理視角。在你看來，你在馬森的角色是什么？你能做些什么來充分發(fā)揮你的價(jià)值？

張偉:我很榮幸能和馬森一起擔(dān)任首席人力資源官。這份工作對(duì)我來說是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。23歲的馬森正處于國(guó)際化和向現(xiàn)代管理企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期。

我在馬森的角色定位是政治委員，我的使命是幫助指揮官，也就是CEO，打贏每一場(chǎng)重大戰(zhàn)役，幫助馬森建立最終的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為一個(gè)值得尊敬的公司。在我看來，政委的地位包括四個(gè)重要角色-

首先，首席運(yùn)營(yíng)官(首席組織官)是首席組織官。主要任務(wù)是幫助CEO使組織成為現(xiàn)代、靈活、高效的組織，充分參與組織的診斷和設(shè)計(jì)，變革組織變革，構(gòu)建和提升組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，CCO(首席文化官)是首席文化官。馬森成立23年，形成了濃厚的企業(yè)文化氛圍。以成為“值得尊敬的企業(yè)”為目標(biāo)，馬森的企業(yè)文化仍然需要與時(shí)俱進(jìn)，補(bǔ)充新的元素，繼續(xù)繼承和發(fā)展，滲透到每一個(gè)員工身上。如何讓文化深入人心，推動(dòng)業(yè)務(wù)向前發(fā)展，是我作為首席文化官的重要任務(wù)。

第三，CEO(首席員工敬業(yè)度官)是首席員工體驗(yàn)官。馬森有成千上萬的員工，他們的職位、年齡、級(jí)別和工作地點(diǎn)都不同。如何提升員工體驗(yàn)，讓員工充分發(fā)揮價(jià)值？特別是對(duì)于正在逐漸成為職場(chǎng)主力軍的年輕一代員工來說，我們員工的平均年齡是30出頭。怎樣才能增強(qiáng)他們的使命感，兼顧年輕人的“游戲性”？這些對(duì)經(jīng)理和我們的人力資源從業(yè)者來說都是重要的挑戰(zhàn)。

最后，CTO(首席人才官)是首席人才官。目前，當(dāng)人力資本成為企業(yè)最重要的資源之一時(shí)，面對(duì)激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，做好“選拔教育”人才，充分發(fā)揮其最大潛力，不斷為企業(yè)注入有效力量，是首席人才官的職責(zé)。人盡其才，得才者得天下。

首席運(yùn)營(yíng)官、首席合規(guī)官、首席執(zhí)行官和首席技術(shù)官是我目前的四個(gè)主要角色。來到馬森后，我和我的團(tuán)隊(duì)反復(fù)審視并確立了與馬森的戰(zhàn)略和使命相匹配的人力資源部愿景:通過我們有形價(jià)值的貢獻(xiàn)，馬森將成為一家受人尊敬的企業(yè)和行業(yè)內(nèi)最好的雇主。

第三部3000億、萬

莉莉:為了實(shí)現(xiàn)“讓馬森成為一個(gè)值得尊敬的企業(yè)”的愿景，你帶領(lǐng)集團(tuán)的人力資源團(tuán)隊(duì)做了哪些關(guān)鍵工作？

張偉:我們把今年的主要工作總結(jié)為“3+1”，即三大工作重點(diǎn)加一項(xiàng)輔助措施。

三大工作重點(diǎn)是配合馬森“三年業(yè)務(wù)翻番，五年達(dá)到800億甚至上千億”的業(yè)務(wù)目標(biāo)，制定人才發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，承接業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略；二是從組織、文化、人才等角度幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)年度銷售目標(biāo)；三是不斷提升員工敬業(yè)度，打造雇主品牌。

這三個(gè)工作重點(diǎn)將由人力資源部的影響力帶動(dòng)，帶動(dòng)各級(jí)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和員工，配合制定統(tǒng)一的、可實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)計(jì)劃，并逐步實(shí)施。

“+1”部分是關(guān)于我們?nèi)肆Y源團(tuán)隊(duì)的改進(jìn)。目前，馬森的人力資源團(tuán)隊(duì)約有100人，包括人力資源高管、今年我們聘請(qǐng)的資深行業(yè)專家、經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工以及“95后”和“90后”的在校生。為了確保“三大工作重點(diǎn)”的順利完成，我們必須將我們的人力資源團(tuán)隊(duì)建設(shè)成為一個(gè)具有高度凝聚力和戰(zhàn)斗力的現(xiàn)代專業(yè)團(tuán)隊(duì)。因此，我們組織人力資源團(tuán)隊(duì)參加人力資源訓(xùn)練營(yíng)、內(nèi)外培訓(xùn)和各種項(xiàng)目管理和學(xué)習(xí)。

去年，馬森收購(gòu)了法國(guó)著名的童裝公司基德利茲。除了我們?cè)械膰?guó)內(nèi)業(yè)務(wù)不斷增長(zhǎng)之外，它還增加了國(guó)際業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。現(xiàn)在我們是中國(guó)最大的童裝公司，世界第二大童裝公司，自然目標(biāo)是成為這個(gè)領(lǐng)域的世界第一。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，強(qiáng)有力的人力資源戰(zhàn)略體系至關(guān)重要。我和人力資源團(tuán)隊(duì)花了半年時(shí)間整理了1-3年的人力資源戰(zhàn)略，從中長(zhǎng)期企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的角度到組織、文化和人才戰(zhàn)略，制定了人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃，并通過團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的“看、聽、問”深入分析了存在的問題和我們目前的優(yōu)缺點(diǎn)。與此同時(shí)，我們通過對(duì)行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行標(biāo)桿管理，不斷關(guān)注和了解行業(yè)內(nèi)和跨行業(yè)的最佳實(shí)踐，制定出未來幾年要構(gòu)建的重點(diǎn)和體系，重點(diǎn)提升組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，避免我們忙于過多無關(guān)、無效的人力資源計(jì)劃和措施。通過“內(nèi)視”和“外視”的共同努力，我們制定了馬森未來三年人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

我喜歡馬森未來幾年人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的口號(hào):“一千億馬森，一萬馬奔騰”?！?000億馬森”意味著我們要把企業(yè)打造成1000億的規(guī)模，成為行業(yè)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者；“萬馬奔騰”是因?yàn)榧瘓F(tuán)的員工已經(jīng)超過數(shù)萬。我們希望這個(gè)口號(hào)能讓大家想象一幅草原上的馬奔騰。如果數(shù)萬匹馬一起朝一個(gè)方向跑，產(chǎn)生的馬力和牽引力將是無窮無盡的。

隨著戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，我們將圍繞組織、文化和人才三個(gè)方向逐步推進(jìn)。

首先，文化要“長(zhǎng)”，而“一馬千里”是我們打造馬森文化的口號(hào)。我們希望“未來可期”、“貢獻(xiàn)可見”，讓馬森成為一個(gè)有趣而溫馨的企業(yè)。愿景、使命、員工體驗(yàn)……我們有全方位的中長(zhǎng)期規(guī)劃，讓馬森的企業(yè)文化代代相傳，深入人心。

第二，人才要精，“寶馬是匹好馬”是我們?yōu)轳R森建立人才體系的口號(hào)。我們希望馬森員工能力強(qiáng)，戰(zhàn)斗力強(qiáng)，能夠高度匹配業(yè)務(wù)需求。目前，我們的主要工作是建立人才體系，優(yōu)化和加強(qiáng)人才選拔和儲(chǔ)備各個(gè)階段的環(huán)節(jié)。

第三，組織要強(qiáng)大，“馬不停蹄”是我們?cè)隈R森建設(shè)高效組織的口號(hào)。在VUCA時(shí)代，在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，甚至跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，高效的組織需要敏捷的響應(yīng)速度和不斷迭代的創(chuàng)新思想，他們應(yīng)該以“不?！钡墓?jié)奏不斷運(yùn)行、優(yōu)化和迭代。

第4部分用數(shù)據(jù)支持戰(zhàn)略決策

莉莉:馬森嘗試過人工智能和大數(shù)據(jù)等新技術(shù)嗎？如何看待AI技術(shù)在未來人力資源領(lǐng)域的應(yīng)用？

張偉:我個(gè)人非常重視AI，AI的應(yīng)用將是未來人才競(jìng)爭(zhēng)力的突破。無論是AI、在線平臺(tái)還是大數(shù)據(jù)，作為人力資源行業(yè)的從業(yè)者，對(duì)這些新技術(shù)以及由此延伸出來的相關(guān)工作的關(guān)注，都必須提上重要議程。

優(yōu)秀的人力資源管理不能靠主觀判斷，要用數(shù)據(jù)說話，所以對(duì)數(shù)據(jù)的總結(jié)、提煉和使用能力對(duì)于HR來說至關(guān)重要，我非常重視HR月報(bào)的數(shù)據(jù)和KPI量化。我們有一個(gè)“人力資源儀表板”。每個(gè)月，我和我的管理團(tuán)隊(duì)會(huì)將HR模塊的所有數(shù)據(jù)與去年同期進(jìn)行縱向比較，并與主要行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行橫向比較。在大數(shù)據(jù)和人才測(cè)評(píng)方面，我們與一流供應(yīng)商合作，引進(jìn)相對(duì)專業(yè)、科學(xué)的測(cè)評(píng)工具和行業(yè)大數(shù)據(jù)對(duì)比，為人才選拔和人才測(cè)評(píng)提供科學(xué)參考，從源頭上避免主觀判斷。

大數(shù)據(jù)分析和科學(xué)的評(píng)估工具可以從客觀的角度可視化組織中存在的問題，幫助HR從側(cè)面分析業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，進(jìn)而成為戰(zhàn)略決策的輔助工具。有說服力的數(shù)據(jù)可以讓企業(yè)管理層達(dá)成高度共識(shí)，實(shí)現(xiàn)即時(shí)溝通。

通過大數(shù)據(jù)分析，企業(yè)也可以進(jìn)行前瞻性的防范工作。以員工離職為例，可以利用大數(shù)據(jù)分析離職員工的類型、員工離職的集中時(shí)間段等。，從而提前預(yù)測(cè)高離職風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)員工，減少人才流失造成的損失。有了科學(xué)的依據(jù)，人力資源將更具前瞻性、科學(xué)性和邏輯性，減少和避免領(lǐng)導(dǎo)者盲目的主觀判斷，真正為企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定和長(zhǎng)期發(fā)展起到保駕護(hù)航的作用。

第五部分再回頭看，堅(jiān)持和努力

是成功的唯一途徑

莉莉:回顧過去25年的職業(yè)生涯，你職業(yè)生涯中最難忘的經(jīng)歷是什么？能否給人力資源行業(yè)的新從業(yè)者提供一些建議？

張偉:2005年可以說是我經(jīng)歷風(fēng)雨見彩虹的一年。那年我還在美國(guó)工作，一個(gè)“3+1”事件發(fā)生了。

首先，我被提升為P&G在北美的一個(gè)大型業(yè)務(wù)部門的人力資源區(qū)域負(fù)責(zé)人，我也是第一個(gè)在美國(guó)被提升到這一級(jí)別的P&G的中國(guó)高管。當(dāng)時(shí)的我，升職后比同級(jí)的美國(guó)同事年輕多了。公司給了我這個(gè)機(jī)會(huì)，大大增強(qiáng)了我的職業(yè)成就感和作為一個(gè)在美國(guó)工作的中國(guó)HR的自豪感。

也是在2005年，經(jīng)過兩年的學(xué)習(xí)和資格考試，我獲得了行政教練的專業(yè)認(rèn)證。高管教練課程的培訓(xùn)、實(shí)踐和認(rèn)證過程并不容易。除了學(xué)習(xí)理論知識(shí)，課程期間還需要大量一對(duì)一的教練實(shí)踐，最終成功獲得高管教練證書，這無疑是對(duì)我這兩年教練經(jīng)驗(yàn)的一種認(rèn)可。

第三件事是我獲得了俄亥俄州凱斯西儲(chǔ)大學(xué)商學(xué)院的組織行為分析碩士學(xué)位。在2005年之前的整整兩年里，我所有的周末和假期都是在我工作的辛辛那提和我商學(xué)院所在的克利夫蘭之間通勤。經(jīng)過兩年系統(tǒng)的理論學(xué)習(xí)，我對(duì)OD、領(lǐng)導(dǎo)力、組織行為學(xué)的理論知識(shí)有了更加扎實(shí)深入的了解。

最后一個(gè)“+1”，也是2005年，大女兒出生。那一年對(duì)我來說是輝煌而有收獲的一年，無論是事業(yè)還是人生經(jīng)歷。

05年的經(jīng)歷給了我堅(jiān)定的信心，讓我相信人生所有的困難都只是暫時(shí)的。世界上沒有捷徑。想要成功，只能通過堅(jiān)持不懈的努力，腳踏實(shí)地，一步一步來工作學(xué)習(xí)。成功不是100%，努力不等于成功。但是，如果你愿意為一個(gè)目標(biāo)付出并堅(jiān)持下去，或多或少都會(huì)有收獲。

-結(jié)束-

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