2002年，當張勇走出成都，將海底撈擴張到Xi的時候，內(nèi)蒙古人張剛從北方一路帶著小綿羊來到張勇大本營成都，日均營業(yè)額達到了令人難以置信的17萬元。

當時海底撈8歲，不溫不火；小肥羊只有3歲，在中國擁有600多家連鎖店，年營業(yè)額25億元，在中國本土餐飲業(yè)排名第一。

2008年，小肥羊在香港上市，成為中國第一家火鍋。張勇信守不公開的承諾，做出了自己的努力。

然而10年后，兩人互換了位置。9月26日，海底撈在香港被列為火鍋霸主；小綿羊變成了迷途的羔羊，再也沒有單足回去過。

內(nèi)蒙古人吃火鍋歷史悠久，但張剛是全國第一個在內(nèi)蒙古開火鍋的人。

至于他是如何創(chuàng)立《小肥羊》的，流行的說法是:

1999年，張剛有一次去西南出差，吃了一個不蘸小食材的火鍋，好吃又方便，于是買了底料配方，結合內(nèi)蒙古火鍋的原有特點，反復調試，終于做出了獨特的味道。

在創(chuàng)辦《小肥羊》之前，張剛沒有餐飲經(jīng)驗。在包鋼當了4年工人，25歲下海經(jīng)商，賣衣服賣BP機，睡火車地板，喝酒喝速效藥貸款。

也許正是這種性格讓張剛敢于高價購買配方——以他的經(jīng)驗，只要全力以赴，就會有回報。

拿到秘方后，張剛開始下大力氣改進。請和吃東西的朋友一起試試。終點不是滿足口味，而是一次次超越朋友的期待。

堅持最終會有回報。

第一家小肥羊店開張，張剛用無數(shù)朋友買的配方征服了食客的舌頭。僅僅三天后，30桌店就人滿為患。

在爆棚的人氣下，張剛在包頭新開了兩家分店，但還是滿足不了絡繹不絕的食客。

于是，更多的小羊店出現(xiàn)在包頭，出現(xiàn)在內(nèi)蒙古，甚至走出草原去了北京、上海、深圳、香港、澳門、臺灣，還有大洋彼岸的洛杉磯、多倫多...

巔峰時期，小肥羊在中國平均每三天開一家新店。到2004年，小肥羊連鎖店已經(jīng)超過700家，數(shù)量超過麥當勞。

驚人的擴張速度離不開完全分權的特許經(jīng)營體系。

特許連鎖體系是肯德基、麥當勞向世界擴張的基礎。擁有“小綿羊”金字招牌的張剛，不會錯過同樣模式做大生意的機會。

在他的授權下，大量省級加盟商積極拓展區(qū)域市場，使得店面呈幾何級增長。

店面多，管理是個大問題。全球數(shù)萬家肯德基、麥當勞門店運營有序，背后有規(guī)范的管理體系。

張剛也有自己的管理法寶，那就是做人用人。

張剛骨子里是講義氣的，和一起創(chuàng)業(yè)的兄弟們，大家都成了合伙人，享受股權。這些兄弟以張剛為龍頭兄弟，對他忠心耿耿，以至于張剛有信心即使小綿羊倒下，他也會帶著這支隊伍重新出發(fā)。

這種忠誠也成為了小肥羊管理團隊的重要共識和凝聚力。

除了忠誠，張剛還有識人的好眼力，敢于把權力下放給認定的人才。

2002年，張剛挖了蒙牛的孫顯紅和盧文兵兩位將軍，把5%的股份給了兩人。每股定價1元，告訴孫顯紅:“等你有錢了，給我。你沒錢，我給你。”

事實證明，張剛沒有看錯人，盧文炳上任后做的三件事，為小肥羊日后的騰飛奠定了基礎。

首先是改革小肥羊的股份制，把大區(qū)域的代理人從加盟商變成創(chuàng)業(yè)團隊的一員。當?shù)胤种C構也有代理持有股份，給予合作伙伴充分的信任和鼓勵。

第二件事就是把有隱患的加盟店查出來，最大限度的變成直銷或者合資，不行就關。到2007年，小肥羊商店的數(shù)量已經(jīng)從高峰期的721家減少到326家。雖然店鋪少了，但是食客的消費體驗增加了，口碑也越來越好。

第三，引進外資會影響上市。2006年，小肥羊從高盛(Goldman Sachs)和摩根士丹利(Morgan)等20多家海外競爭投資者手中引入了總額為2500萬美元的英國3i私募股權和普凱投資基金。雖然3i的出價并不是最高的，但它聲稱提供深度的投資后管理讓小肥羊感到興奮。

3i集團沒有讓張剛失望，不僅給小肥羊提供了回購加盟店的資金，還請來了一位職業(yè)經(jīng)理人——香港肯德基前首席執(zhí)行官楊。

正是這個人，作為首席運營官，讓小肥羊走上了規(guī)范化、標準化管理的軌道，最終促使小肥羊于2008年6月12日在香港上市。

那一天之后，小綿羊帶上了“中國第一火鍋”的光環(huán)，風頭也不例外。

張剛一直有一個“中國百勝”的夢想在他心里，希望小綿羊能像肯德基和必勝客一樣傳遍世界。

楊的到來給帶來了張剛的百勝夢！靠近點。這位百勝的職業(yè)經(jīng)理人！具有豐富的管理經(jīng)驗。

張綱也完全信任這個“洋和尚”，授予他權力。他自己也成為了長期在海外切割研究餐飲市場的店主。

但是張剛并沒有享受太長時間的閑暇。很快，這個“洋和尚”就陷入了困境。

按照楊的計劃，每次小肥羊開新店，成本都會增加，這讓原來的管理團隊相當不滿。隨后，幾家新店虧損，加劇了雙方的矛盾。

在股價的壓力下，張剛選擇了支持原來的管理團隊，楊最終離開了小肥羊。此后，小肥羊的開盤速度逐漸放緩，美林將其評級從中性下調至市場表現(xiàn)不佳。

在此期間，3i和普凱趁機抽身，把股份賣給了百勝！，意在進一步占領中國市場。

雖然雙方在理念上并不兼容，但是張剛抵擋不住百勝的氣場！，他希望吧唧！會讓小綿羊成為第二個必勝客。

他甚至建議管理層賣掉股份:“只有百勝的時候！進來，股價會更高；如果吧唧！不進來，股價就會這樣。

這個說法沒錯。雙方即將牽手的消息一出，小肥羊股價飆升15%。

結果，吧唧！不僅收購了3i和普凱持有的13.92%的股權，還從小肥羊控股股東手中收購了6.07%的股權，一舉成為小肥羊第二大股東。

但是，雙方的婚姻很快就從蜜月期跌到了冰凍期。

好吃！對火鍋生意不熟悉，又怕控制權在張剛手里。入股后，百勝！沒有努力去尋求小綿羊的改變。小綿羊陷入了成長的困境。

張剛坐不住了?！拔以谧錾猓趧?chuàng)造百年老字號。以后可以告訴孫子，我是小綿羊的創(chuàng)造者，我很驕傲?！?/p>

在接下來的兩年里，在“誰有能力持股”的期待下，張剛帶領原團隊一步步退讓，不僅放棄了控制權，還數(shù)次減持股份，只剩2.41%。

直到2012年2月，百勝！用46億港元現(xiàn)金收購了小肥羊的全部股權，宣布私有化和退市，張剛和管理團隊離開了市場。

“中國火鍋第一股”成為中國食品退市第一股。

好吃！不再有任何約束的，將原有體系與小肥羊連接起來，著力解決小肥羊體系松散、管理缺乏規(guī)范性、持續(xù)擴張瓶頸三大問題，提升品牌形象和運營標準，試圖讓小肥羊再創(chuàng)奇跡。

不幸的是，在短短一年多的時間里，小肥羊就陷入了關店潮。到目前為止，只剩下200家左右的店了，很多都被冷落在店門口了。

除了惋惜小綿羊的經(jīng)歷，業(yè)界更為創(chuàng)始團隊不解和質疑的是:“肥自己口袋，餓瘦小綿羊”。在外人眼里，張剛等人似乎太急功近利了。

但只有身處圍城的張剛知道無奈。

和中國很多企業(yè)的發(fā)展過程一樣，從小到大相對容易起步，而從大到強的所有必要條件都不是過去的經(jīng)驗可以獲得的。餐飲業(yè)進入門檻低，升級面臨特別瓶頸。

經(jīng)過張剛帶領的10年發(fā)展，小肥羊的門店管理能力亟待提升；從材料采購到銷售的整個供應鏈管理也迫切需要優(yōu)化。隨后的擴張對財政資源構成嚴重挑戰(zhàn)；企業(yè)的忠誠文化無法適應6萬多員工的龐大團隊。

而這樣的問題，卻是百勝的優(yōu)勢！，所以吧唧！成了張剛可以依靠的靠山。

比起內(nèi)在的困難，外在的更麻煩。

短短幾年間，中國火鍋行業(yè)出現(xiàn)井噴，小肥羊被對手包圍，殺人如麻:

海底撈憑借服務和口碑征服了越來越多的市場。一本《海底撈你學不到》，讓它成為了一個現(xiàn)象級的明星企業(yè)，一夜之間人氣飆升；

喂養(yǎng)喂養(yǎng)，比小肥羊早一年開始，以新鮮吧的形式發(fā)展了數(shù)百家直營店，顧客需要排隊用餐；

在小肥羊的發(fā)源地包頭，2001年成立的小尾羊已經(jīng)蓋過了它，全國600多家門店，正在向“中國第一羊”的目標進攻。

后起之秀不斷威脅小肥羊老大的地位。

當自以為大腿上的張剛和百勝沒有關系的時候！，提早轉手可能是上策。

這是過去的教訓。

早在2000年，護膚品牌的小護士們就如火如荼，對歐萊雅的收購提議嗤之以鼻。沒想到，從那以后，在大量國際品牌的圍攻下，小護士們開始了長期的下坡模式，最后在購買價格上極其被動。

時機是錢的道理，張剛也懂。

后知后覺，張剛賣的時機還是挺有先見之明的。之后吧唧！提出小肥羊私有化計劃，當年上半年小肥羊凈利潤同比下降19.6%，股價受到較大影響。

換個角度看，即使小肥羊保持一心一意的獨立發(fā)展，在上述嚴峻的內(nèi)外部環(huán)境下，不做出突破性的改變，也很難恢復其頹勢。

為了百勝！，進中餐，擴地盤的算盤是對的。錯在他對中國火鍋文化知之甚少，卻沖進圍城。

一位中國食品行業(yè)專家說:“西餐的本質是規(guī)范管理，而中餐有太多可想而知、不可說的飲食文化，比如紙巾是否收費、南北消費者口味差異等等。很難用標準化來操作。”

到現(xiàn)在，百勝已經(jīng)六年了！完全獲得的小綿羊。期間吧唧！做了幾次嘗試和改變，但是今天的小綿羊已經(jīng)不是過去的小綿羊了。

包頭烏蘭路旁邊，國內(nèi)第一家小肥羊店的牌匾依然清晰可見，只是場地被改成了其他用途。

張剛每次路過這里，可能只會看著“羊”感嘆:創(chuàng)業(yè)容易，創(chuàng)業(yè)難。